宜家：一個農(nóng)民和他的企業(yè)帝國

　　二戰(zhàn)之后瑞典的社會變化，給了宜家發(fā)展的契機。成千上萬的農(nóng)民離開農(nóng)場遷入工業(yè)區(qū)，這些重新安家的新工人對價格便宜、款式現(xiàn)代的家具需求很大，而宜家正對上了他們的胃口。1958年，宜家在阿爾姆胡特開設(shè)了一家真正意義上的家具店，這家面積近7000平米的店鋪是當時的家具店中的歐洲之最。當家具店開門時，顧客已經(jīng)在門口排成了長隊。十年時間，英格瓦從一個斯馬藍達省的青年農(nóng)民成長為聞名全國的企業(yè)家。

　　很快，英格瓦便激起了同行們的嫉恨，他以低廉的價格打擊了競爭者的生意。他們指責英格瓦，以低成本仿制了他們那些由知名設(shè)計師設(shè)計出來的家具，并罪惡地制造了大量贗品。宜家的隆格倫簡直就是修改家具設(shè)計的大師，若干細微的變化成了宜家應付剽竊指責的法寶。達克斯家具店多次把宜家告上法庭，但是大多都無功而返。“每一個設(shè)計都有其他設(shè)計的影子�！甭「駛愓f。

　　在同行看來，宜家就像一個骯臟的、不守規(guī)矩的孩子。家具協(xié)會甚至威脅宜家的供貨商，如果再給宜家供貨，那么其他家具店將不再向他們訂貨。宜家一時間失去了很多供貨商，很快精明的英格瓦便找到了應對之策，他以不同的名字開設(shè)很多子公司。英格瓦本人多次被罰款，甚至被逐出博覽會，但他通常的反應是注冊一個人們從未聽說過的子公司參加下一次博覽會。

　　宜家的前十年，聚集了很多它后來借以取得成功的要素。當然，這個時候它明晰的戰(zhàn)略定位還沒有形成，即把目標定在那些追逐風格又圖便宜的年輕人身上。不過，它在追求經(jīng)營活動的獨特性方面已經(jīng)相當成功了。傳統(tǒng)的家具商場，展示廳內(nèi)陳列著各種樣品，一個地方擺放著一些沙發(fā)，而另一個地方展示餐桌。銷售員常常會伴隨顧客環(huán)游商場，回答他們提出的各種問題，并為他們的選擇提供建議和幫助。在這種銷售模式下，顧客得到了最大的尊重，同時成本也很高。相反，宜家為那些喜歡便宜家具且不需要人工服務的顧客提供商品。沒有人陪同顧客，而是由那些清晰的室內(nèi)展示為顧客提供自動服務。宜家設(shè)計了低價位、易于組裝的家具作為標準，而不是單純依靠制造商。

　　宜家在類似居室的環(huán)境中，展示各種商品，顧客無需去請設(shè)計師來想象如何把這些家具搭配在一起。與展示廳毗鄰的是一個龐大的倉庫，顧客自己取貨帶走。宜家的低價位主要來源于所謂的“顧客自助”形式。少量的工作人員、顧客自己運輸、自己組裝、產(chǎn)品易于生產(chǎn)且多樣化、現(xiàn)場大量的儲存、從供貨商那里長期大量訂貨，這些為宜家節(jié)約了大量的成本，并帶來低價。

　　對于宜家來說，商業(yè)的目的是服務顧客，產(chǎn)品自身是服務顧客的手段而非目的。顧客實際上是商業(yè)惟一的目的，不清楚地了解顧客需求以及如何爭取顧客，任何商業(yè)功能都無法有效運轉(zhuǎn)。那些把產(chǎn)品當做目的的企業(yè)，往往陷入了一個悖論，就是質(zhì)量再好也無法贏得顧客。宜家積攢了大量的人氣，獲得了驚人的成功，而質(zhì)量對于宜家來說，只要能達到一個最基本的標準就可以了。曾經(jīng)的競爭對手們通過聯(lián)手封殺都不能遏制宜家的成長，他們的失敗在于忽略了顧客的真正需求以及沒有一個有效的戰(zhàn)略定位。

　　波蘭制造

　　宜家的產(chǎn)品來自何方，對于顧客來說是一個不太需要關(guān)注的事情。宜家只是一家宣稱瑞典風格的家具店，店中的東西來自世界各地，在2005年，宜家出售的商品只有9%來自它的故鄉(xiāng)瑞典。英格瓦早就知道利用國際上不斷擴大的工資差距來制造與競爭對手的成本差距。宜家家具從低收入國家買進，在高收入國家賣出。公司有1/3的商品在較為貧困的亞洲國家制造，而相對發(fā)達的歐美市場為2005年的宜家提供了近97%的銷售額。宜家的全球采購從四十多年前就開始了。

　　20世紀60年代初的一天，英格瓦從報上讀到了波蘭對外貿(mào)易部長要來瑞典訪問的消息。他馬上意識到波蘭—這個社會主義陣營中的國家或許是宜家擺脫當?shù)丶揖咝袠I(yè)集體圍剿的一條出路。宜家家具店在阿爾姆胡特的成功讓宜家的產(chǎn)品很難跟上市場的大量需求，而很多家具商仍在想盡辦法抵制宜家，同時，那些“偷偷摸摸”為宜家供貨的制造商已經(jīng)到達了他們產(chǎn)能的極限。