十問趙迎光：告訴你一個不一樣的韓都衣舍

2014年，韓都衣舍女裝取得了天貓歷史上第一個全年度、雙11、雙12“三冠王”。2015年雙11，韓都衣舍以2.844億元戰(zhàn)績獲得了互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌的銷售冠軍，位列天貓全品類20強。2016年7月，韓都衣舍獲批掛牌新三板，成為互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌上市第一股。但趙迎光指出，如果你認為韓都衣舍還只是一個女裝品牌、服裝品牌,那就真的out了。

2016年，韓都衣舍集團開啟了“品牌商+服務商”的雙輪驅(qū)動模式，韓都衣舍開始兼具品牌商和服務商雙重角色。在韓都的主營業(yè)務中，男裝、童裝和其他業(yè)務的份額正在悄然提升，韓都以自身的專業(yè)能力和信息系統(tǒng)優(yōu)勢，將業(yè)務向品牌孵化以及代運營等服務延伸。

在身份轉(zhuǎn)變的背后韓都衣舍有了怎樣新的感悟？韓都衣舍集團的二級生態(tài)系統(tǒng)到底如何運轉(zhuǎn)？韓都衣舍的線上零售服務商業(yè)務和傳統(tǒng)電商代運營有何不同？為了解這些問題億邦動力網(wǎng)和韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光進行了深入的溝通。

億邦動力網(wǎng)：韓都衣舍對明年的發(fā)展有何戰(zhàn)略規(guī)劃？如何繼續(xù)深入實施二級生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)？

趙迎光：這個很簡單，我們會分為品牌韓都和韓都動力兩個部分去做。品牌韓都就是經(jīng)營我們自己推出的子品牌，或者合作推出的子品牌，經(jīng)過這些年的發(fā)展這套體系已經(jīng)很成熟了。另一部分就是服務韓都，我們幫助其他的品牌進行線上零售業(yè)務。這兩塊布局都很明確，組合起來就是二級生態(tài)。

億邦動力網(wǎng)：雖然大家都實施多品牌戰(zhàn)略。但是韓都集團的發(fā)展戰(zhàn)略和裂帛、茵曼等一同發(fā)展起來的互聯(lián)網(wǎng)品牌好像有很大的不同，如何理解這種不同？

趙迎光：他們是做多品牌，但是他們不是以一個平臺的思路在做，而我們其實有一個內(nèi)生的平臺，我們擁有的是一個開放的平臺。我們一直在向公司平臺化的方向去走。

但是實際上裂帛和茵曼，他們其實不是整個的平臺化。茵曼旗下有十幾個品牌，但是這些品牌的客服、倉儲、運營很多資源并不是共享的。茵曼是用投資的模式做子品牌，這些品牌都是獨立的。他們在整個業(yè)務運行的體系上，他們是不一樣的。而韓都衣舍集團旗下的做所有的品牌都是使用的同一個系統(tǒng)，所有的品牌都是同一個服務的邏輯。

億邦動力網(wǎng)：在電商紅利消失的現(xiàn)階段，不斷拓展新的原創(chuàng)子品牌，需要讓用戶去了解認識新的品牌感覺是一件非常不容易的事情。韓都衣舍集團是怎樣做的呢？能夠讓這些新推出的原創(chuàng)品牌獲得足夠多的關(guān)注度？

趙迎光：可以說電商紅利是消失的，但實際情況是這個市場本身還在增長，但是增長的速度遠遠不如加入者的增長速度快。線下的渠道商和品牌商進入線上的速度和力度都在明顯的增強。所以雖然粥每天都在增加，但是分粥的人變多了，導致大家分到的粥都少了。

以前是中小學生在競爭，現(xiàn)在大學生和研究生都進來了，所以整個市場環(huán)境對于品牌運營的要求是更高了。這個恰恰就是我們提出二級生態(tài)重要的理論基礎(chǔ)。第一，現(xiàn)在這些渠道商和線下商家自己做一個新品牌的難度更高了，時間成本和資金成本都更高了。第二，我們充分認識到，線下優(yōu)秀的品牌商做電商的決心和力度都很大，這是我們推出服務韓都業(yè)務的基礎(chǔ)。我們歡迎這些優(yōu)秀的人加入我們，不是以一個排斥的態(tài)度看待他們，而是以合作者的態(tài)度來看待他們。

這些線下品牌是優(yōu)秀的產(chǎn)品供應商，而我們是個優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)運營服務商。這樣大家聯(lián)合起來就一起擁有了良好的發(fā)展機會。我們原來做品牌就只想到自己做品牌，其實可以跳出來和優(yōu)秀的人合作做品牌，這樣思路就打開了。

所以我們的思路是，第一，我們也會繼續(xù)拓展韓都衣舍旗下的子品牌，但是速度會慢一些，穩(wěn)扎穩(wěn)打；第二，我們將和優(yōu)秀的品牌合作，進行優(yōu)勢互補，繼續(xù)做多品牌。

億邦動力網(wǎng)：電商進入了流量紅利喪失的階段，韓都衣舍一直在獲取流量和用戶上有著非常強的能力，韓都衣舍到底有哪些看家本領(lǐng)或者武功秘籍？

趙迎光：主要有三個方面。第一個方面，首先得益于我們的定位�，F(xiàn)在基本上韓風就等于韓都衣舍了，韓都衣舍就等于韓風，你想不到另外一個品牌。我們的定位足夠精準，卡位卡得很準，逐漸的成為一個品類的代名詞，這樣的話會有很多自然流量過來，然后不斷地強化。

第二方面，我們對于粉絲運營這件事還是非常關(guān)注的。包括我們微博的粉絲團、貼吧的運營，我們下了很大的功夫。

第三方面，就是我們品牌的勢能。韓都衣舍集團努力的做公司媒體化這件事情，我們的品牌利用互聯(lián)網(wǎng)多角度全方位的深入公司的PR這個事情。

所以這三個方面結(jié)合起來導致我們整個的流量比較多，我們的付費流量也不多，因為確實越來越貴，但自然流量的占比是很高的�，F(xiàn)在只有我和ZARA出現(xiàn)在了服裝類目熱門搜索詞的前一百個詞之中。

億邦動力網(wǎng)：韓都衣舍全面開放自己電商運營能力，涉及韓都智能、韓都傳媒、韓都質(zhì)造、韓都客服、韓都儲運、韓都運營、韓都大學、韓都映像、韓都金融等九大系統(tǒng)。但是韓都衣舍孵化的品牌越來越多，這些后端的系統(tǒng)如何保障一定能支撐這些品牌的發(fā)展？

趙迎光：我們用開放的思路做這件事，我們并不是封閉的。比如，我們現(xiàn)在也對接第三方的客服、倉儲、網(wǎng)拍、策劃、經(jīng)濟公司。

我們不僅以開放的心態(tài)面對品牌方，而且以開放的心態(tài)面對中間的供應商、資源方，我們會向第三方開放。我們作為一個平臺將實現(xiàn)資源集成和分配的功能。如果我們代運營的品牌如果不滿意我們的客服團隊，我們可以提供另外的合作公司，我們是不會排斥的。

億邦動力網(wǎng)：電商代運營服務商有很多，韓都衣舍的線上零售服務商業(yè)務和他們有何不同？有本質(zhì)上的區(qū)別嗎？

趙迎光：基因不一樣，當年騰訊做的拍拍、阿里做的淘寶、百度做的有啊有什么本質(zhì)的區(qū)別嗎？它們都是C2C業(yè)務，但是基因不一樣。百度的搜索基因、騰訊的社交基因和阿里的電商基因是不一樣的。

所以從根本來講，韓都具有品牌基因。我們是作為一個品牌商發(fā)展起來的，后來做的服務商，所以我們整個公司里面對于品牌的理解和認識是足夠深刻的。

所以當韓都在為品牌方做服務的時候，整個公司的理解力是足夠深的，所以我們能夠幫助他們迅速發(fā)展起來，不管是品牌方的線上業(yè)務是處于從一到十，還是從十到一百，我們都已經(jīng)經(jīng)歷過了這些階段。

但是很多其他的服務公司，他們基本上沒有做過0到1和1到10的事情，所以他們很難對品牌有一個反向的影響力。有很多代運營公司想給品牌做指導，但是他本身沒有基因的時候，他沒有精力，他純粹是一個打工的保姆，可以隨時被換掉，他沒有起到一個導師的作用。韓都對于品牌方是一個教練的角色，告訴被服務的品牌方如何在互聯(lián)網(wǎng)上才能做得更好。

億邦動力網(wǎng)：韓都衣舍創(chuàng)立一個新的子品牌或者和一個新的設(shè)計師品牌合作的時候主要考慮的是什么？智匯藍海希望自己孵化出的是怎樣的品牌？合作者需要擁有怎樣的特質(zhì)？合作者需要進行怎樣的思考？

趙迎光：我們主要考慮這個品牌有沒有靈魂，它的定位是不是足夠清晰，它是不是和消費者足夠匹配。如果一個品牌擁有了明確的定位，韓都的整個體系都可以幫助它快速的實現(xiàn)定位，在這個定位上快速發(fā)展。這里非常重要一點是品牌的靈魂人物要存在。

這個靈魂人物主要干兩個核心的工作。第一個，說出品牌的定位是什么。第二個，清晰的去表達這個品牌的定位。例如，韓風是我們品牌的定位，但是對于韓風每個人的理解都不一樣，如何去表達這個韓風？這需要一把尺子。任何一款衣服都可以用這把尺子去判斷是否屬于韓風的定位。

億邦動力網(wǎng)：想問您一下智匯藍海和韓都動力的關(guān)系是什么？這兩支平行的業(yè)務區(qū)別是什么？

趙迎光：這是我們服務韓都這塊業(yè)務里面的兩個平行的分支。其中韓都動力是專門為已經(jīng)成形的，處于1到10或者1到100這個階段的品牌進行服務的，幫助他們加速發(fā)展。

但是還有大量處于0到1階段的品牌，這個階段的品牌韓都動力是無法為其提供服務的，所以需要智匯藍海這樣一個孵化器。

但我們的生態(tài)有其特殊之處。傳統(tǒng)的孵化器的成功率是5%到10%，其中90%的項目會死掉，這些項目在傳統(tǒng)的孵化器體系中是沒有價值的。但是我們知道，除了個人天賦和努力程度之外，運氣也是決定一個創(chuàng)業(yè)者能否成功的關(guān)鍵因素。在智匯藍海這個孵化器中失敗的創(chuàng)業(yè)者會在創(chuàng)業(yè)的過程中熟悉和了解韓都的體系和文化，這些失敗的創(chuàng)業(yè)者可以很好的融入到品牌韓都和韓都動力這兩塊業(yè)務中去，成為品牌韓都和韓都動力源源不斷的人才來源。所以我們搭建了一個良好的生態(tài)，不會浪費資源。

億邦動力網(wǎng)：你之前提到線下線上融合這個趨勢是一定的，但是不一定要以千城萬店的形式去實施，那么你認為對于互聯(lián)網(wǎng)品牌來講，線上和線下融合還有什么更適合的方式進行操作？

趙迎光：馬云之前說過 ‘線上線下必定要結(jié)合，線上必然要走到線下，線下必然要走到線上�！�這句話當然沒有錯，但是它中間有這樣一句話，‘線上要走到線下，一定要自己走嗎’。

線上和線下運營的底層邏輯是不一樣的。韓都衣舍集團現(xiàn)在沒有做線下業(yè)務，退一步講，如果我們做線下業(yè)務，也不會自己做，也會和線下優(yōu)秀的運營商去合作，一起來開拓線下市場。

反過來講，線下優(yōu)秀的品牌在做線上業(yè)務的時候，不一定完全要自己做，而是應該和優(yōu)秀的線上運營商合作。

億邦動力網(wǎng)：很多品牌商反應今年整個天貓服飾大盤的走勢并不太好，是不是受到今年經(jīng)濟形勢很差的影響？

趙迎光：我個人覺得目前處于一個轉(zhuǎn)折區(qū)，什么是轉(zhuǎn)折區(qū)呢？今年和去年開始，電商領(lǐng)域開始大力的推網(wǎng)紅，其實網(wǎng)紅這一波代表著內(nèi)容的升級，以前只要網(wǎng)拍好就可以。當內(nèi)容升級到一定程度，轉(zhuǎn)化率就會提高。轉(zhuǎn)化率和客單價決定了整個市場的規(guī)模，消費者的數(shù)量是相對穩(wěn)定的了。

而未來消費者購買的頻次和客單價取決于真正的產(chǎn)品力。電商第一波的時候是服務屌絲，第二波將對應著中產(chǎn)階級的消費。這時候轉(zhuǎn)化率和客單價和產(chǎn)品力緊密相連，第一波電商人在品質(zhì)基礎(chǔ)上不是很強。

第一波靠拿貨的電商人已經(jīng)到了更新?lián)Q代的時候，之后在線下做的很扎實的品牌會借助內(nèi)容電商或者消費升級的勢頭發(fā)展起來，又會將整個市場拉動起來。未來，線上價格高的東西會越來越多，因為消費者成熟了，供應商愿意在上面鋪東西了，這就導致整個市場的份額會繼續(xù)提升。我覺得這兩三年就是一個切換期。

概括成一句話就是，從電商業(yè)務從屌絲經(jīng)濟切換到中產(chǎn)經(jīng)濟的之后，又一波發(fā)展的浪潮會起來，而且切換成中產(chǎn)經(jīng)濟之后它的持續(xù)增長速度會更快。