韓都衣舍：從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中臺(tái)，到智能產(chǎn)業(yè)平臺(tái)

一種審慎的自我進(jìn)化意識(shí)不僅能夠幫助韓都衣舍在過(guò)去10年崛起，也奠定了今后成為某種意義上智能產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的基礎(chǔ)。

韓都衣舍全年上新2萬(wàn)款，可與快時(shí)尚領(lǐng)導(dǎo)品牌ZARA每年18000款的上新數(shù)比肩，相比之下傳統(tǒng)線(xiàn)下品牌的年平均上新量基本不超過(guò)3000款;與此同時(shí)，由于供應(yīng)鏈的響應(yīng)性、穩(wěn)定性和質(zhì)量都較為穩(wěn)定，平均售罄率達(dá)到95%(行業(yè)平均水平為50%)。

遠(yuǎn)看，這是一家互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的崛起;近看，這是一種新內(nèi)功——以“小組制”為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。

網(wǎng)上關(guān)于“小組制”的介紹已經(jīng)非常多了，感興趣詳細(xì)了解的讀者請(qǐng)戳這里(鏈接1，鏈接2)。簡(jiǎn)單地從小組制第一視角介紹下就是：在三人小組中，我要選擇負(fù)責(zé)選品、頁(yè)面制作和貨品管理三部分流程中的一部分;我所采取的行動(dòng)都要對(duì)另外2位隊(duì)友負(fù)責(zé)，因?yàn)槲覀內(nèi)齻�(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金和小組收益直接掛鉤。三種角色之外，服務(wù)型部門(mén)包括營(yíng)銷(xiāo)中心、生產(chǎn)中心、企劃中心、客服中心等，為小組提供全方面的支持;小組可以調(diào)用這些中心的資源，為自己所用。

就好比美國(guó)特種兵部隊(duì)在戰(zhàn)場(chǎng)前沿做決策，頭頂?shù)男l(wèi)星和后端的飛機(jī)導(dǎo)彈做支持。韓都衣舍的組織形式大概可以這么理解，這和阿里巴巴提出的“小前臺(tái)、大中臺(tái)”本質(zhì)是一樣的。

本文的側(cè)重點(diǎn)不是簡(jiǎn)單地介紹韓都衣舍的組織形態(tài)，而是探究它——從昨天到今天、從今天到明天——的變化方式;以下分為兩部分：自我進(jìn)化意識(shí)和智能產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。

昨天到今天：一種審慎的自我進(jìn)化意識(shí)

2018年4月，韓都衣舍專(zhuān)門(mén)成立了 “小組制”研究小組，小組負(fù)責(zé)人代維昭來(lái)自管理咨詢(xún)行業(yè)。實(shí)際上也就是說(shuō)，品牌成立10年之后，他們開(kāi)始系統(tǒng)性地審視自己的組織模式和發(fā)展方式。

不同于市場(chǎng)上很多第三方分析案例對(duì)于小組制單純推崇的態(tài)度，韓都研究小組坦誠(chéng)地表示，任何事物都不是完美的，也不是一成不變的。

雖然“小組制”是支撐韓都持續(xù)高速發(fā)展的核心組織創(chuàng)新，但也一直在隨著市場(chǎng)大環(huán)境的變化而不斷進(jìn)化，特別是在今天，他們面臨的對(duì)手已經(jīng)不再是普通淘寶店家，而是Zara和優(yōu)衣庫(kù)這樣的世界級(jí)選手。

研究小組指出，追求自身“效益最大化”的單個(gè)小組天然存在本位主義和羊群效應(yīng)，比如當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)某個(gè)小組的某款衣服賣(mài)得好時(shí)，就容易趨向生產(chǎn)出大量同質(zhì)化的商品;所以，只從小組的利益角度出發(fā)做決策，并不會(huì)對(duì)品牌和公司整體產(chǎn)生完全積極的作用。

為了控制內(nèi)部跟風(fēng)設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)和為小組提供更完備的決策支持，營(yíng)銷(xiāo)中心和企劃中心從市場(chǎng)中收集、分析涉及商品全生命周期的數(shù)據(jù)，對(duì)小組的行為做指導(dǎo)。某種程度上，這些指導(dǎo)為小組的自由度畫(huà)上了一個(gè)“框”，以避免“群體智慧”的短視。

簡(jiǎn)單地回顧歷史，韓都衣舍的小組制經(jīng)歷了從“野蠻生長(zhǎng)”到“體系賦能”再到現(xiàn)在“產(chǎn)品共創(chuàng)”三個(gè)階段。

08年-12年是小組制的野蠻生長(zhǎng)階段，也正是互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利期，那時(shí)候小組可以自行決定生產(chǎn)什么、什么時(shí)候生產(chǎn)，賣(mài)多少錢(qián)。這個(gè)階段的小組制主要是充分發(fā)揮了眾多小組的主觀能動(dòng)性，讓企業(yè)拿到了電商市場(chǎng)迅猛增長(zhǎng)的紅利。

13年-16年是小組制的“體系賦能”階段，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，單個(gè)小組的專(zhuān)業(yè)能力已經(jīng)不能滿(mǎn)足競(jìng)爭(zhēng)需求，這時(shí)的韓都逐步建立起了以營(yíng)銷(xiāo)、企劃、生產(chǎn)幾個(gè)核心業(yè)務(wù)部門(mén)為主的賦能體系，通過(guò)專(zhuān)業(yè)的體系讓小組不斷提升決策準(zhǔn)確率和執(zhí)行力。

在這個(gè)過(guò)程中，營(yíng)銷(xiāo)中心根據(jù)市場(chǎng)變化確定市場(chǎng)方向與業(yè)務(wù)目標(biāo)，企劃中心則擔(dān)任起了內(nèi)部“發(fā)改委”的角色，將任務(wù)分解細(xì)化到各部門(mén)并通過(guò)“跟、盯、催”的方式去督促完成，而生產(chǎn)中心則幫助小組對(duì)爆、旺款實(shí)現(xiàn)迅速返單。某種程度上，這樣的指導(dǎo)使得小組的工作邊界更加清晰，工作更加高效，把標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作收歸中臺(tái)，使得小組可以更加專(zhuān)注于非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品深耕，同時(shí)在中臺(tái)支撐下保證正確的節(jié)奏和方向，以避免“群體智慧”的短視。

17年開(kāi)始是小組制的“產(chǎn)品共創(chuàng)”階段，面對(duì)ZARA，優(yōu)衣庫(kù)這些世界級(jí)選手的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)階段的小組制正實(shí)現(xiàn)小組與賦能體系(中臺(tái))的良性互動(dòng)。

比如上新，小組的上新傾向于大比重的遠(yuǎn)期開(kāi)發(fā)，集中上新測(cè)款。但是這么做，不僅會(huì)影響當(dāng)季商品的銷(xiāo)售、同時(shí)并得不到消費(fèi)者對(duì)于下個(gè)季度要穿什么的準(zhǔn)確反饋，還會(huì)在集中上線(xiàn)時(shí)帶給供應(yīng)鏈巨大壓力。所以，產(chǎn)品中心就會(huì)聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)中心、企劃中心和生產(chǎn)中心共同拆解任務(wù)，分批次地安排營(yíng)銷(xiāo)和供應(yīng)鏈資源給小組們，以保證為小組提供正確的上新節(jié)奏引導(dǎo)。

這種隨著外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，不斷改變組織形態(tài)、創(chuàng)造新的角色、靈活調(diào)整權(quán)力結(jié)構(gòu)的行為背后，在我看來(lái)，是一種審慎的自我進(jìn)化能力。由此，組織整體都能進(jìn)化出適應(yīng)市場(chǎng)的能力，而不像大多數(shù)公司職能部門(mén)久而久之總?cè)菀茁浜笥谑袌?chǎng)的需求，從而拖累前端業(yè)務(wù)的發(fā)展和創(chuàng)新。

整體組織中各個(gè)模塊都能適應(yīng)市場(chǎng)變化的表現(xiàn)之一是，韓都衣舍的一些模塊可以獨(dú)立開(kāi)放出去商業(yè)化。韓都圍繞小組制打造了完全線(xiàn)上化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)商業(yè)化后，提供給了零售行業(yè)的公司;客服中心專(zhuān)門(mén)建立了外包服務(wù)基地，韓都動(dòng)力也對(duì)外提供代運(yùn)營(yíng)服務(wù)，為其他的互聯(lián)網(wǎng)品牌提供完善的營(yíng)銷(xiāo)和運(yùn)營(yíng)服務(wù)。韓都大學(xué)除了培訓(xùn)自己的員工外，也向孵化企業(yè)和外部公司提供培訓(xùn)服務(wù)。

綜上所述，我們能看到韓都衣舍對(duì)保持自主進(jìn)化的審慎態(tài)度，真正地建立制度和團(tuán)隊(duì)不斷推動(dòng)小組制和大部門(mén)的變革。而大多數(shù)企業(yè)通常并不會(huì)主動(dòng)意識(shí)到業(yè)務(wù)滯漲或者發(fā)展受阻的問(wèn)題根源在于組織能力和效率的跟不上，那么設(shè)計(jì)相應(yīng)的制度改善組織效能就更無(wú)從談起了。

今天到明天：一個(gè)若隱若現(xiàn)的智能產(chǎn)業(yè)平臺(tái)

韓都衣舍喜歡講“共創(chuàng)”這個(gè)詞�！耙患�商品不能說(shuō)是由小組創(chuàng)造的、也不能說(shuō)是由職能中心創(chuàng)造的——而是我們共同創(chuàng)造的”。

剛剛開(kāi)始嘗試小組制的時(shí)候，他們很難這么描述，因?yàn)椤爸信_(tái)”基本是不存在的;只不過(guò)隨著時(shí)間發(fā)展，“中臺(tái)”系統(tǒng)越來(lái)越成熟，把更多數(shù)據(jù)和決策權(quán)掌握在自己手里后，他們和小組之間才形成了“共創(chuàng)”的關(guān)系。

而且，看向明天，這種共創(chuàng)關(guān)系不僅限于公司的內(nèi)部小組。一些國(guó)外知名品牌也開(kāi)始嘗試尋求韓都衣舍的幫助。因?yàn)轫n都衣舍比他們掌握更多中國(guó)市場(chǎng)快時(shí)尚消費(fèi)數(shù)據(jù)、比他們更高效(和柔性)地控制供應(yīng)鏈、有比他們從設(shè)計(jì)、交付到運(yùn)營(yíng)都更全面的體系，所以國(guó)外品牌當(dāng)然希望在自己較弱的方面進(jìn)行合作。

對(duì)于國(guó)外公司來(lái)說(shuō)，保持設(shè)計(jì)和品牌獨(dú)立，其余地交給韓都衣舍是揚(yáng)長(zhǎng)避短的選擇;對(duì)于韓都衣舍來(lái)說(shuō)，“他們就變得像我們的小組一樣”。

第三方除了可以像內(nèi)部小組一樣參與“共創(chuàng)”之外，還可能承擔(dān)原本由內(nèi)部員工承擔(dān)的更多職能，比如攝影。原本大量模特照片的拍攝都由專(zhuān)業(yè)攝影師在攝影棚里完成、并用專(zhuān)業(yè)的修圖工具制作。但是韓都衣舍最近發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)紅模特的生活照片比專(zhuān)業(yè)擺拍更能促進(jìn)銷(xiāo)售。消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化和生活化服飾的追求，在一定程度上會(huì)將內(nèi)部攝影師擔(dān)任的角色慢慢過(guò)渡到第三方身上。這個(gè)第三方可能是網(wǎng)紅自己、可能是他/她的伴侶或者家人。

那么，上述兩個(gè)例子會(huì)引發(fā)一個(gè)議題：共創(chuàng)的邊界在哪里?首先，我們探究下“共創(chuàng)”這件事會(huì)朝著什么方向發(fā)展。

在上一節(jié)我說(shuō)，“某種程度上，這些指導(dǎo)為小組的自由度畫(huà)上了一個(gè)‘框’，以避免‘群體智慧’的短視�！� 所以共創(chuàng)就是，中臺(tái)給了一個(gè)框，框里的人專(zhuān)門(mén)做中臺(tái)不能做的——或者是暫時(shí)還做不了的——事。

看向不遠(yuǎn)的未來(lái)，因?yàn)閿?shù)據(jù)的豐富和人工智能的發(fā)展，這個(gè)框大概率是會(huì)越縮越小。當(dāng)然，越縮越小并不意味著框里的自由度降低，而是角色豐富度的降低。

我們先拿熟悉的地圖APP舉例。地圖APP的出現(xiàn)讓普通人當(dāng)出租車(chē)司機(jī)的門(mén)檻降低，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之前，出租車(chē)司機(jī)除了要會(huì)開(kāi)車(chē)，還要熟記城市地圖并且通過(guò)經(jīng)驗(yàn)判斷不同時(shí)間段到達(dá)某目的地的最優(yōu)路線(xiàn)�，F(xiàn)在有了地圖APP，司機(jī)只需要擁有開(kāi)車(chē)技能就足夠了，其他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)交由APP負(fù)責(zé)。本質(zhì)上，APP給司機(jī)畫(huà)了一個(gè)框，司機(jī)只要做好框里的事情就好了。

當(dāng)然，這個(gè)框也在越縮越小，相比于幾年前，現(xiàn)在的APP會(huì)提醒你何時(shí)轉(zhuǎn)彎、提前進(jìn)入哪條車(chē)道、哪個(gè)路口有車(chē)輛并入、什么地方有測(cè)速攝像等等。這么一來(lái)，需要司機(jī)主動(dòng)注意的信息就更少，逐漸最終剩下的就只有聽(tīng)從指引、用自己的手腳開(kāi)車(chē)了。

同理，韓都衣舍的框也將——也正在像地圖APP一樣——越縮越小。人工智能在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)能夠不斷提高頁(yè)面制作的效果和貨品管理的效率，以至于未來(lái)的小組會(huì)在強(qiáng)大中臺(tái)的賦能下，成為個(gè)體或者純粹的設(shè)計(jì)工作室。他們只需要負(fù)責(zé)用自己獨(dú)到的眼光選定款式，然后韓都衣舍解決剩下的一切問(wèn)題、直到商品交付到消費(fèi)者手中。

更甚 ，今天韓都衣舍的供應(yīng)鏈可以支持幾百件商品下單，如果未來(lái)能夠支持100件甚至更少，那么設(shè)計(jì)和選款的角色是不是就可以由消費(fèi)者本身?yè)?dān)任了。想象一種“服飾眾籌”平臺(tái)，任何人可以提交符合基本規(guī)格的設(shè)計(jì)，凡是被有超過(guò)100個(gè)消費(fèi)者支持，那么它就可以被生產(chǎn)。

當(dāng)然，上面只是一個(gè)非常簡(jiǎn)化的描述，中臺(tái)還需要更加強(qiáng)大才可以支持如此愿景的實(shí)現(xiàn);不過(guò)它并不遙遠(yuǎn)，在有足夠多數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化流程中，人工智能一定會(huì)大顯神威。

那么回到我們的問(wèn)題，“共創(chuàng)”的邊界在哪里?韓都衣舍的組織邊界又在哪里呢?現(xiàn)在，我們?cè)僭趶恼麄�(gè)產(chǎn)業(yè)的視角來(lái)看看韓都衣舍到底在做什么樣的事情：

在“誘人利潤(rùn)守恒定律”下，當(dāng)一個(gè)整合的系統(tǒng)被打破、模塊化和商品化，原本系統(tǒng)中的價(jià)值就會(huì)減少；但同時(shí)，新的玩家會(huì)進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，把產(chǎn)業(yè)鏈其他部分整合起來(lái)，并從中獲取利潤(rùn)。

用一個(gè)簡(jiǎn)單的例子理解一下：“在計(jì)算機(jī)硬件領(lǐng)域里，因?yàn)闅v史上微型處理器還不夠好，那么它內(nèi)部的架構(gòu)是專(zhuān)有的和被最優(yōu)化的，這意味著計(jì)算機(jī)的架構(gòu)必須是模塊化的和兼容的，以允許微型處理器被最優(yōu)地使用。

但是在像黑莓這樣的小型手持設(shè)備中，它本身還不夠好，因此你不能在黑莓內(nèi)部擁有一個(gè)適合所有Intel處理器的尺寸;相反，處理器本身必須是模塊化的、可兼容的，這樣它才能具有不同黑莓所需要的功能、而不是它不需要的功能。因此，一方或另一方需要模塊化和有足夠適應(yīng)性來(lái)優(yōu)化不夠好的東西。”

當(dāng)微型處理器是整合的，計(jì)算機(jī)是模塊化的，處理器獲得了產(chǎn)業(yè)中更多的利潤(rùn);當(dāng)手持設(shè)備是整合的，處理器是模塊化的，手持設(shè)備則開(kāi)始獲得產(chǎn)業(yè)鏈中的更多利潤(rùn)。

那么回到本文所討論的服裝領(lǐng)域，“不夠好”的東西是不是在過(guò)去10年間發(fā)生了變化?

在淘寶之前，整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)有海量服裝廠、海量設(shè)計(jì)者、海量銷(xiāo)售渠道和海量消費(fèi)者。但是當(dāng)時(shí)對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，因?yàn)槲锢砜臻g的限制，個(gè)體的選擇是有限的，這是不夠好的。淘寶平臺(tái)整合了海量渠道和消費(fèi)者，在這個(gè)過(guò)程中獲取了原本分散的利潤(rùn)。與此同時(shí)，圍繞著淘寶平臺(tái)，產(chǎn)業(yè)鏈上的其他玩家開(kāi)始變得模塊化，都是為了更好地推動(dòng)自身和平臺(tái)的發(fā)展。

在淘寶成立的第16年，消費(fèi)者的需求正在發(fā)生新的變化。消費(fèi)者已經(jīng)太習(xí)慣淘寶的“應(yīng)有盡有”，欲望開(kāi)始轉(zhuǎn)向個(gè)性化和定制化，不夠好的點(diǎn)在于不夠個(gè)性化。這一點(diǎn)能從韓都衣舍幾百、幾千件的訂單趨勢(shì)看出來(lái);也能從這兩年火起來(lái)的訂閱電商感受到。

為了適應(yīng)海量的個(gè)性化需求，這要求企業(yè)掌握用戶(hù)個(gè)性化數(shù)據(jù)、掌握柔性供應(yīng)鏈和保持推新品的能力。為了實(shí)現(xiàn)這些，韓都衣舍本質(zhì)上高效整合了海量的供應(yīng)鏈和大量的選品師。

以傳統(tǒng)的公司邊界來(lái)理解韓都衣舍，它是一家小前臺(tái)大中臺(tái)的快時(shí)尚公司。但是我認(rèn)為，今天的“前臺(tái)”會(huì)在明天逐漸開(kāi)放出去，無(wú)論給外國(guó)品牌還是獨(dú)立設(shè)計(jì)師;而今天的“中臺(tái)”則會(huì)成為一個(gè)平臺(tái)——快時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的平臺(tái)。當(dāng)這樣的整合平臺(tái)形成，產(chǎn)業(yè)鏈上下游——就會(huì)像當(dāng)年市場(chǎng)其他玩家圍繞淘寶模塊化一樣——圍繞韓都衣舍的平臺(tái)模塊化。

最終當(dāng)平臺(tái)直接接壤消費(fèi)者時(shí)，也就實(shí)現(xiàn)了理想中 C2M 的模式。這正是很多訂閱電商平臺(tái)的夢(mèng)想。

后記

每家公司都有自己的問(wèn)題，韓都衣舍也一樣，但是作為商業(yè)作者，我更樂(lè)意看到那些可能會(huì)讓一些公司和其他玩家有不同結(jié)局的東西。淘品牌千萬(wàn)家，顯然當(dāng)你近看韓都衣舍，你不再會(huì)覺(jué)得它的亮點(diǎn)只是品牌做得好、流量玩得轉(zhuǎn)而已。

一種審慎的自我進(jìn)化意識(shí)不僅能夠幫助韓都衣舍在過(guò)去10年崛起，也奠定了今后成為某種意義上智能產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的基礎(chǔ)。