矛盾體：“安踏之魂”丁世忠

      2011年12月末的一天，安踏董事會主席丁世忠專程前往卡塔爾多哈，目睹了一場規(guī)�？涨暗谋�炸秀。這場秀的主角是丁的摯友、藝術(shù)家蔡國強。這場乃應(yīng)卡塔爾公主、卡塔爾博物館管理局主席Sheikha Al Mayassa之邀舉辦的爆炸秀耗資巨大。僅僅現(xiàn)場地面平整就花去50萬美元。爆炸在白天舉行，煙火色彩均采用前所未有的黑色。這場被命名為“黑色儀式”的爆炸秀在數(shù)分鐘內(nèi)，由8000多個裝上電腦芯片的焰火彈相繼在天空中展現(xiàn)10種不同的景象。

      “中國藝術(shù)家能走到國際的，人真的不多。人家為什么理解他的現(xiàn)代藝術(shù)，他確實是蠻差異，蠻意想不到�！卑蔡んw育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠對《環(huán)球企業(yè)家》感嘆說。

      這場秀以迅雷不及掩耳之勢給人以蒼涼、暴烈、絢爛之感。令丁感到耳目一新的還有以“精神葬禮”為核心內(nèi)容的藝術(shù)展。美術(shù)館大門外直至中庭擺放著數(shù)十塊巨石—由蔡國強由泉州一一運去。上面刻著“人人將嘗死的滋味” 、“今生的享受，都是虛幻的”、“死在異鄉(xiāng)，即為殉教”。這組名為“返鄉(xiāng)”的作品令丁世忠感慨萬千。蔡甚至把一條泉州的漁船運至多哈，和當(dāng)?shù)氐哪敬�一起，放置于美術(shù)館內(nèi)專門建造的造波池中。霧氣彌漫中隱約可見船影，以及一張用火藥炸出的從泉州到多哈的航線圖《往來的路》。

      在丁世忠的辦公室內(nèi)亦擺放著蔡國強的藝術(shù)品《脫離重力》，它是蔡為洛杉磯現(xiàn)代藝術(shù)館所做的三幅藏品之一。畫面上是一架展翅欲飛的飛機—無一例外的也是蔡用火藥炸出�！安虈鴱娬f這幅畫很適合我，比較抽象、有概念、想象力，很夢幻，也比較積極向上�！倍≌f。近幾年來，丁愈發(fā)偏好摩登的現(xiàn)代藝術(shù)品。在丁的辦公樓下，則擺放著他在倫敦哈羅德 (Harrods) 百貨，以9萬英鎊價格購置的法國裝置藝術(shù)家的作品—在地球儀形狀的玻璃穹頂之下，一人正不斷在沙灘上艱難前進。丁將此裝置藝術(shù)品命名為“永不止步”。

變革

      丁在過去幾年間的確“永不止步”。2005 年，安踏凈利潤僅有0.48億元，2010年這一數(shù)字增至15.51億元。。安踏之所以能在產(chǎn)品中低價位之下保持著高利潤率，得益于其卓越運營能力。“從下向上走的公司在中間市場往往更有進攻性。安踏即是如此。它顛覆性創(chuàng)新在于由邊緣市場進入一線市場，由非主流進入主流，超越競爭對手的方式并非陣地戰(zhàn)，而是提供‘足夠好’的產(chǎn)品�！遍L江商學(xué)院戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)業(yè)學(xué)教授廖建文對《環(huán)球企業(yè)家》說。

      不過，在丁世忠看來，贏得這一切靠的是勤奮。如果比勤奮程度，沒有哪個人能夠比得上他。在過去兩年，他幾乎走遍中國所有的地級市，總數(shù)超過500個—這一點在中國商界或許只有娃哈哈董事長宗慶后能夠與之媲美�！拔蚁胫袊�做我們這一行，能做拉網(wǎng)式踩點這樣的事，在我這樣的崗位上還是少見的�！倍∈乐艺f。

      丁的摯友舒華體育用品有限公司董事長張維建曾多次與丁一起走訪市場，丁習(xí)慣在中巴車上一路狂奔數(shù)省，直接帶領(lǐng)區(qū)域業(yè)務(wù)負責(zé)人隨機巡查店鋪逐一總結(jié)問題。“他做事喜歡親力親為，喜歡現(xiàn)場辦公解決問題�！睆埦S建對《環(huán)球企業(yè)家》說。最緊張的時候，丁最多一天走過三個省市—早上坐最早班飛機到上海巡店，中午則飛到天津繼續(xù)工作，當(dāng)天晚上驅(qū)車趕往北京。

      即使依舊勤奮，其生意仍面臨的進退維谷局面。在過去的一年，安踏營業(yè)額下降了14.4%至76.2億元，門店總數(shù)由8665家降至8075家，毛利率亦有4.3%的下跌至38%。這對丁世忠來說考驗空前。值得慶幸的是安踏凈現(xiàn)金達人民幣50億元，自由現(xiàn)金流亦逆勢增長—其增速高達32%至16.1億元。

      坐臥不安的丁不得不展開全國拉網(wǎng)式巡查。在貴州，他驚奇的發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)赝�店增長高達20%，經(jīng)銷商為提升坪效比，特意將店鋪高度降低20公分用以儲存貨品，這類細節(jié)令其大為感慨。就在數(shù)月前，丁與另一位摯友卡賓服飾有限公司董事長楊紫明在香港中環(huán)四季酒店有過一場促膝長談。丁坦言“過去幾年，人多大的酒量，市場就有多大的銷量，攻無不克，戰(zhàn)無不勝。而現(xiàn)實困境卻在眼前，安踏急需找到市場突破點�！睏钭厦鲃t寬慰他“長得快的樹木都不是好木材，冬天越冷，死的對手越多。這意味著機會�！痹诳焖傧聣嫷碾娞輧�(nèi)，儼然新生的丁對楊講起了貴州故事�！八�感嘆連說好幾遍：‘中國遍地是黃金�！�”楊紫明對《環(huán)球企業(yè)家》說。

      丁很快大刀闊斧開展提振計劃。在訂單方面，除了每年例行確認年度訂貨目標之外，在訂貨方式上，丁將部分訂貨制改為配貨制，并通過降低經(jīng)銷商拿貨折扣及財務(wù)補貼的方式分擔(dān)終端壓力，即將經(jīng)銷商訂單方式由買斷轉(zhuǎn)變?yōu)橘u多少生產(chǎn)多少的靈活方式。為了降低潛在庫存及控制打折幅度，丁亦在主動調(diào)低并控制訂單數(shù)量。在最近的2013年第三季度訂貨會上，安踏訂單金額就下降10%至20%。門店提升計劃亦在計劃中，丁毫不留情關(guān)掉那些效益不濟的門店，并力求將庫銷比由5：1降至4.5：1或4:1。

      在他看來，零售健康成長的關(guān)鍵在于商品創(chuàng)新、店鋪陳列的有效性以及零售管理的系統(tǒng)性與有效性。丁采取的渠道策略亦頗為激進，直接取消以往所有的銷售大區(qū)使得組織更加扁平，經(jīng)銷商的KPI考核亦頗為激進，直接取消以往所有的銷售大區(qū)使得組織更加扁平，經(jīng)銷商的KPI考核亦由簡單的批發(fā)金額、期貨準確率等數(shù)據(jù)，調(diào)整變更為店員流動率、同店增長、售罄率及租售比。