安踏集團(tuán)：全球視野中的人才國(guó)際化

人才國(guó)際化的進(jìn)程就是安踏集團(tuán)不斷進(jìn)行企業(yè)再造升級(jí)的進(jìn)程，也是推動(dòng)安踏集團(tuán)高速發(fā)展的進(jìn)程，還是安踏集團(tuán)擁有更強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，穩(wěn)健實(shí)現(xiàn)全球化的進(jìn)程。

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No.01

國(guó)際品牌

背后的人才國(guó)際化運(yùn)營(yíng)

十多年前，安踏集團(tuán)就邁出了人才國(guó)際化的步伐。人才國(guó)際化是安踏集團(tuán)走向未來(lái)，走向全球化和打造國(guó)際一流的體育用品集團(tuán)非常重要的一步。

在2019年財(cái)報(bào)中，安踏集團(tuán)收益增40.8%至339.3億元，增幅位居全行業(yè)前列，同時(shí)單獨(dú)披露了FILA品牌的業(yè)績(jī)。2019年，F(xiàn)ILA實(shí)現(xiàn)營(yíng)收147.7億元，同比增長(zhǎng)73.9%。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以明顯看出，F(xiàn)ILA中國(guó)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)勢(shì)頭十分強(qiáng)勁，其重要性不言而喻。

2009年，安踏集團(tuán)與國(guó)際品牌FILA成立合資公司，運(yùn)營(yíng)FILA中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)。這家誕生于1911年的意大利品牌，即便進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)十多年后的今天，也依舊保持著純正的意大利血統(tǒng)。那么安踏集團(tuán)在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理過(guò)程中，如何時(shí)時(shí)刻刻體現(xiàn)FILA作為一個(gè)國(guó)際品牌109年的歷史與文化傳承？這其中離不開設(shè)計(jì)師人才國(guó)際化的重要戰(zhàn)略支撐。

FILA 是經(jīng)安踏收購(gòu)并成功運(yùn)營(yíng)的國(guó)際品牌

安踏集團(tuán)時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌群CEO姚偉雄自身就有國(guó)際企業(yè)高管背景，2010年任職之初就有意識(shí)的引入國(guó)際人才，并不斷加大比例，擁有外企背景的國(guó)際化人才越來(lái)越多，來(lái)自韓國(guó)、日本、美國(guó)和歐洲的外籍員工也越來(lái)越多，以至FILA所有部門都有國(guó)際化人才。這些國(guó)際化人才為FILA提供了持續(xù)的“國(guó)際范”思維理念和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，保持了歐洲底蘊(yùn)和品位。而姚偉雄本人即來(lái)自外企并在FILA具有高度的自主權(quán)，這足以體現(xiàn)安踏集團(tuán)對(duì)國(guó)際人才的信任和充分激發(fā)其能力的用人智慧。

“事實(shí)上從現(xiàn)任安踏集團(tuán)執(zhí)行董事兼集團(tuán)總裁鄭捷2008年進(jìn)入安踏開始，十多年前我們就邁出了人才國(guó)際化的步伐。人才國(guó)際化是我們走向未來(lái)，走向全球化和打造國(guó)際一流的體育用品集團(tuán)非常重要的一步�！卑蔡ぜ瘓F(tuán)副總裁李玲對(duì)記者強(qiáng)調(diào)說(shuō)。

安踏集團(tuán)副總裁李玲

在創(chuàng)意方面如何去體現(xiàn)意大利百年品牌的DNA，同時(shí)又讓FILA最大限度的被中國(guó)市場(chǎng)接受？安踏文化兼收并蓄的包容性和市場(chǎng)本土化，促進(jìn)了中外設(shè)計(jì)師思維的交融碰撞，實(shí)現(xiàn)了歐洲百年品牌的氣質(zhì)底蘊(yùn)與中國(guó)傳統(tǒng)風(fēng)格的審美疊加。不同的智慧非但沒(méi)有在碰撞中相互湮滅，反而催生了更成功的創(chuàng)意設(shè)計(jì)，使國(guó)際設(shè)計(jì)師實(shí)現(xiàn)了他們最看重的專業(yè)價(jià)值最大化，他們由此更加樂(lè)意扎根安踏，探索新的創(chuàng)意可能。這一態(tài)勢(shì)進(jìn)一步推動(dòng)了企業(yè)內(nèi)部開放包容文化的形成，也推動(dòng)了市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的高度認(rèn)同，成就了FILA驕人的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。

安踏集團(tuán)時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌群CEO姚偉雄

人才國(guó)際化對(duì)安踏集團(tuán)意味著，一是專業(yè)力的提升，特別是為商品力和品牌力的提升帶來(lái)了國(guó)際視野和國(guó)際一流水準(zhǔn)，二是增強(qiáng)了同國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)能力，三是為安踏集團(tuán)帶來(lái)了文化的融合升級(jí)。第三點(diǎn)甚至比前兩點(diǎn)更重要，因?yàn)樗鼪Q定著前兩個(gè)目標(biāo)是否能夠最終實(shí)現(xiàn)。

同樣的國(guó)際化進(jìn)程在2019年再次發(fā)生。為擴(kuò)寬產(chǎn)品品類，進(jìn)軍海外市場(chǎng)，覆蓋更多層次消費(fèi)者，安踏集團(tuán)于2019年成功收購(gòu)全球知名體育用品集團(tuán)亞瑪芬集團(tuán)。然后保留了Heikki Takala總裁兼首席執(zhí)行官的職位，讓其繼續(xù)管理團(tuán)隊(duì)并繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。這意味著亞瑪芬集團(tuán)的全球化運(yùn)營(yíng)框架不會(huì)打破，也意味著新一輪的人才國(guó)際化融合再次展開。

亞瑪芬集團(tuán)保留了原核心領(lǐng)導(dǎo)，且有十幾個(gè)品牌，因此這種跨文化、跨品牌運(yùn)營(yíng)就會(huì)在同心同德的問(wèn)題上提出嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。但安踏集團(tuán)認(rèn)為人才國(guó)際化是大趨勢(shì)，也正是流動(dòng)在整個(gè)企業(yè)之中的文化與理念核心。

安踏集團(tuán)在團(tuán)隊(duì)管理與日常經(jīng)營(yíng)中充分尊重亞瑪芬保留歐美文化為主導(dǎo)的權(quán)利，同時(shí)和風(fēng)細(xì)雨地向亞瑪芬的高層和員工輸入安踏的文化、傳遞著安踏的理念。這家原本作風(fēng)按部就班、崗位邊界清晰的國(guó)際企業(yè)，開始逐步接受安踏集團(tuán)以身作則的奮斗者文化和在執(zhí)行中快速調(diào)整戰(zhàn)略，快速反應(yīng)、高效執(zhí)行的鐵軍文化�！八麄儠�(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)集團(tuán)的文化資料。用文化滲透的力量從認(rèn)知、從內(nèi)心根本性地改變，而不僅是用行政人事的力量去改變�！崩盍嵴f(shuō)，這樣的并購(gòu)經(jīng)營(yíng)思維，其核心是保持亞瑪芬的國(guó)際大牌文化傳承，同時(shí)保留和發(fā)揮其既有的國(guó)際人才優(yōu)勢(shì)。

在尊重和信任的基礎(chǔ)上，以本土企業(yè)的體制和機(jī)制優(yōu)勢(shì)的加持，催生出歐美團(tuán)隊(duì)認(rèn)同安踏企業(yè)文化和追求高質(zhì)量增長(zhǎng)理念的新局面，形成了與安踏集團(tuán)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)一。兩者的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，保障長(zhǎng)遠(yuǎn)安定發(fā)展，也為雙方帶來(lái)共贏的結(jié)果。這也是安踏集團(tuán)在人才國(guó)際化戰(zhàn)略上拓展新業(yè)務(wù)、吸納新團(tuán)隊(duì)、傳播新理念的深刻感悟。

因此在2019年12月11日，安踏集團(tuán)在投資者交流日上才自信地對(duì)外公布了亞瑪芬全球五年的發(fā)展計(jì)劃，安踏將指引亞瑪芬未來(lái)4～5年收入復(fù)合增速達(dá)10%～15%，亞瑪芬旗下始祖鳥、薩洛蒙和威爾勝品牌將分別打造成“十億歐元品牌”；中國(guó)市場(chǎng)和直營(yíng)模式計(jì)劃實(shí)現(xiàn)收益十億歐元。

安踏集團(tuán)收購(gòu)的成功不僅僅只代表收購(gòu)本身，而是收購(gòu)后用文化力量去鏈接不同國(guó)籍人才的文化認(rèn)同。不管是流淌著意大利血統(tǒng)的FILA，還是歐美范十足的亞瑪芬，安踏集團(tuán)都能站在國(guó)際格局的高位，讓國(guó)際多元文化和本土文化相互融合，不斷變革與傳承，形成了今天安踏集團(tuán)腳踏實(shí)地、開放包容、靈活創(chuàng)新、高效執(zhí)行、永不止步為主要特征的鐵軍文化。而其中的人才國(guó)際化戰(zhàn)略，不僅讓安踏集團(tuán)敢于對(duì)標(biāo)國(guó)際優(yōu)秀的一線品牌，更是讓其在全球化進(jìn)程中不斷實(shí)現(xiàn)化繭成蝶的蛻變。

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No.02

潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲

的人才國(guó)際化運(yùn)營(yíng)

深耕不同人才的“選、育、用、留”，這推動(dòng)形成了兼具安踏集團(tuán)本土特色與國(guó)際化特色的『尊重包容文化』。這并非僅僅是跨國(guó)際的管理，更是跨文化的融合。

永不止步，是安踏集團(tuán)勵(lì)精圖治的精神動(dòng)力，也是其勇于追趕國(guó)際品牌的決心毅力。安踏集團(tuán)不會(huì)甘于只做國(guó)內(nèi)第一，而是需要國(guó)際化的血液，成就具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際企業(yè)。因此安踏集團(tuán)廣泛吸納國(guó)際化人才。目前，安踏集團(tuán)除了380多名中國(guó)港澳臺(tái)籍員工外，還有16個(gè)國(guó)家超過(guò)100人的外籍員工，總監(jiān)以上中高層50%來(lái)自外企， 副總裁以上層級(jí)58%有國(guó)際化背景。那么安踏集團(tuán)是如何進(jìn)行行之有效的管理，讓外籍員工在人盡其才的同時(shí)還能認(rèn)同企業(yè)理念，實(shí)現(xiàn)文化融合？

安踏集團(tuán)首席人力官熊凌

安踏集團(tuán)希望擁有國(guó)際背景的人才可以帶來(lái)國(guó)際視野和專業(yè)能力，特別是提升商品力和品牌力，在國(guó)際品牌間的競(jìng)爭(zhēng)中能更勝一籌。據(jù)集團(tuán)首席人力官熊凌介紹，每年都會(huì)有針對(duì)引進(jìn)外籍人才的“選、用、育、留”政策，從招聘部廣納德才兼?zhèn)淙耸浚�凝聚業(yè)界優(yōu)秀人才開始，到安踏大學(xué)的業(yè)務(wù)、技能培訓(xùn)，再到薪酬福利部門收尾，循環(huán)了HR對(duì)“選、用、育、留”的整個(gè)生命周期。

每一年安踏集團(tuán)都在增加不少的外籍人才，隨著不同國(guó)籍的人才加入，對(duì)他們的綜合管理成為了新的問(wèn)題。為了能讓外籍人才加入后能迅速適應(yīng)安踏集團(tuán)的企業(yè)文化，并能把自身的優(yōu)勢(shì)與安踏文化進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。國(guó)際人力資源服務(wù)部（以下簡(jiǎn)稱“國(guó)際人力部”）應(yīng)運(yùn)而生。

安踏集團(tuán)國(guó)際人力部總監(jiān)李愛春是這樣定義部門的：部門就像是一個(gè)擁有標(biāo)準(zhǔn)化流程的“門店”，在為外籍員工服務(wù)的過(guò)程中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)他們的痛點(diǎn)和需求并加以解決。和其他的人力資源部相比，國(guó)際人力部更加有針對(duì)性，對(duì)外籍人才的溝通和服務(wù)更加精準(zhǔn)、細(xì)致。

國(guó)際人力工作坊，讓不同國(guó)籍員工彼此交流

也讓安踏的工作氛圍更加融洽

比如在對(duì)新員工的溝通培訓(xùn)上，很多對(duì)中國(guó)員工而言很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，可以順理成章地一帶而過(guò)，而對(duì)于外籍員工就可能像在聽天方夜譚。面對(duì)各種制度、文件，甚至微信和滴滴的使用一臉茫然的外籍員工，國(guó)際人力部會(huì)細(xì)致入微地對(duì)他們進(jìn)行溝通和指導(dǎo)，更重要的是幫助外籍員工學(xué)習(xí)在中國(guó)、在安踏更好地生活工作的能力。一名外籍員工根據(jù)國(guó)際人力部制作的指引，在沒(méi)有翻譯的情況下自己成功辦理了銀行手續(xù)，這讓他覺得很有成就感，覺得自己有能力在這里生活了。李愛春印象最深的是，一名外籍員工的家人在中國(guó)其他公司工作中遇到手續(xù)方面的困難，該公司一時(shí)解決不了，外籍員工找到安踏集團(tuán)國(guó)際人力部。幫不幫？那是其他公司的事，本可不幫，但不幫，會(huì)影響這位外籍員工工作的精力和熱情。最后的態(tài)度是，“只要是正確的事，我們就做”，于是幫助解決了問(wèn)題，讓外籍員工對(duì)安踏文化有了更多的認(rèn)識(shí)，對(duì)公司有了更深的信任。諸如此類的事情不勝枚舉。國(guó)際人力部處理過(guò)很多外籍員工的簽證辦理、工作類居留許可辦理事宜，在外籍員工入境、接機(jī)、入職、薪酬福利、搬家、子女入學(xué)、甚至寵物入關(guān)等事項(xiàng)的相關(guān)指引，事無(wú)巨細(xì)地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)形成了一套一站式的“標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作”，分為三個(gè)階段，十幾個(gè)環(huán)節(jié)，六十幾個(gè)操作點(diǎn)，以及各種各樣的員工溝通和指引。

事實(shí)上，國(guó)際人力部的工作遠(yuǎn)不止于此，為了助力實(shí)現(xiàn)人才國(guó)際化的宏偉目標(biāo)，在2019年8月份就做了三場(chǎng)跨文化溝通培訓(xùn)會(huì)，不僅針對(duì)不同文化背景的外籍員工進(jìn)行培訓(xùn)，還為他們?nèi)绾闻c中國(guó)員工實(shí)現(xiàn)工作上的協(xié)同進(jìn)行了賦能；為了深入貫徹企業(yè)發(fā)展理念，國(guó)際人力部還定期邀請(qǐng)?jiān)诩瘓F(tuán)打拼十幾年的老員工為外籍員工講解安踏集團(tuán)的“DNA”、分享安踏集團(tuán)的體系文化，包括向外籍員工講解安踏集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)歷程和文化沿革，讓來(lái)自不同國(guó)家的員工更好地了解公司和公司文化，輔導(dǎo)他們調(diào)整心態(tài)，了解需要學(xué)習(xí)哪些知識(shí)、掌握哪些工作方式和要領(lǐng)，以便更好地在安踏發(fā)揮作用。同時(shí)，安踏集團(tuán)試點(diǎn)為外籍員工設(shè)置了“buddy”（伙伴）機(jī)制。buddy與他們建立了無(wú)微不至的伙伴關(guān)系，能夠給他們包括語(yǔ)言等各類培訓(xùn)的指導(dǎo)，在實(shí)際工作中相互找到正確的工作方法，利用更好的資源，發(fā)揮更大的價(jià)值。這并非僅僅是跨國(guó)籍的管理，更是跨文化團(tuán)隊(duì)的融合。

在安踏，不同國(guó)籍的員工

皆為安踏實(shí)現(xiàn)全球化的同一個(gè)夢(mèng)想而共同打拼

除了管理與實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，國(guó)際人力部還致力于構(gòu)建中外員工相互尊重、相互包容的人文氛圍，在基本面上廣泛地推動(dòng)形成了兼具安踏集團(tuán)本土特色與國(guó)際化特色的“尊重包容文化”，切實(shí)提高了廣大外籍員工對(duì)安踏文化的認(rèn)同與理解，讓他們感覺在安踏集團(tuán)不分彼此，沒(méi)有國(guó)內(nèi)與外籍之分，就是一家人。這在外籍員工當(dāng)中得到了極好的反響，進(jìn)一步地鼓舞了他們的工作熱情，發(fā)揮了外籍人才的應(yīng)有作用，為安踏集團(tuán)人才國(guó)際化注入了強(qiáng)勁動(dòng)力，為安踏集團(tuán)快速發(fā)展提供了根本保障。

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No.03

讓本土設(shè)計(jì)與國(guó)際一體化

只有突出民族價(jià)值的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新。當(dāng)產(chǎn)品能與傳統(tǒng)文化融合時(shí)，才是真正為產(chǎn)品注入了靈魂，才能讓產(chǎn)品在國(guó)際社會(huì)具有了『發(fā)言權(quán)』。

為了讓安踏的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)對(duì)國(guó)際流行趨勢(shì)有感同身受的認(rèn)知，2019年安踏邀請(qǐng)國(guó)際知名設(shè)計(jì)師Sandra Romboli任安踏品牌創(chuàng)意總監(jiān)。從大洋彼岸的美國(guó)前往中國(guó)，面對(duì)神秘的東方古國(guó)，在傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代文明的交織中Sandra Romboli只能以萬(wàn)象更新的姿態(tài)上下求索，試圖找到打開中國(guó)傳統(tǒng)文化的大門；面對(duì)全新的消費(fèi)市場(chǎng)，Sandra Romboli逐漸認(rèn)識(shí)到，新時(shí)代的中國(guó)走向國(guó)際化不僅只是一個(gè)美好的愿景，而是正在逐步實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)。中國(guó)國(guó)際化之路催生著消費(fèi)市場(chǎng)國(guó)際化，推動(dòng)著消費(fèi)產(chǎn)品國(guó)際化，影響著企業(yè)發(fā)展國(guó)際化。中國(guó)的年輕一代正越來(lái)越多的接受更加有影響力的外來(lái)文化，顯而易見，國(guó)際化是當(dāng)下中國(guó)社會(huì)普遍存在的一種時(shí)代元素和綜合力量。

在不會(huì)講中文的情況下想要更多的了解中國(guó)市場(chǎng)，Sandra Romboli的身體語(yǔ)言起到了很大作用。通過(guò)不斷地與同事交流，在生活中不斷地感受，Sandra Romboli也不斷地聆聽著新時(shí)代華夏文明發(fā)出的回響，見證著主流社會(huì)價(jià)值觀的與時(shí)俱進(jìn)。

接受到中國(guó)文化的沖擊后，Sandra Romboli還有更為重要的任務(wù)，培養(yǎng)安踏的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)使之成為一支具有國(guó)際化創(chuàng)作水準(zhǔn)的隊(duì)伍，設(shè)計(jì)出既有國(guó)際范、又符合中國(guó)消費(fèi)者需求的商品。安踏因此不斷的在追尋品牌的變革與創(chuàng)新，以期實(shí)現(xiàn)從消費(fèi)者“買得起”到“想要買”的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

可是面對(duì)國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)，安踏如何才能做得到？是不斷設(shè)計(jì)開發(fā)消費(fèi)者喜愛的高值感商品；還是緊跟國(guó)際潮流，在國(guó)際品牌的設(shè)計(jì)理念上開發(fā)出次世代作品？這不禁為Sandra Romboli提出了一道嚴(yán)肅的思考題。

安踏品牌創(chuàng)意總監(jiān)Sandra Romboli

進(jìn)入安踏僅一年時(shí)間的Sandra Romboli，足足花了半年的時(shí)間學(xué)習(xí)和適應(yīng)安踏的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)和工作方式，然后把曾經(jīng)在法國(guó)和美國(guó)的工作經(jīng)驗(yàn)帶入其中，重新進(jìn)行梳理，使之更為清晰明了。通過(guò)深入了解和分析，再結(jié)合中國(guó)文化的各方面因素，Sandra Romboli驚訝地發(fā)現(xiàn)了中歐消費(fèi)者對(duì)待體育產(chǎn)品截然不同的消費(fèi)態(tài)度。

“中國(guó)體育產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度非�？�，幾乎每?jī)蓚�(gè)月就有一個(gè)新產(chǎn)品系列上市，消費(fèi)者的新鮮感也會(huì)比較短。而在歐洲，消費(fèi)者會(huì)對(duì)某個(gè)產(chǎn)品有忠實(shí)的適應(yīng)度，因此歐洲的體育產(chǎn)品更新?lián)Q代速度相對(duì)較慢�！痹诮邮堋吨袊�(guó)職業(yè)經(jīng)理人》雜志記者采訪過(guò)程中，Sandra Romboli一語(yǔ)中的地說(shuō)到了關(guān)鍵所在。

Sandra Romboli認(rèn)為，國(guó)際品牌有很多優(yōu)秀作品，安踏固然可以借鑒，但模仿與移植終究不是創(chuàng)新，很多借鑒你只能仿其形，不能傳其神。這也解釋了為何國(guó)人對(duì)國(guó)產(chǎn)體育品牌忠誠(chéng)度低的部分原因。Sandra Romboli覺得，安踏要讓產(chǎn)品國(guó)際化，首先在設(shè)計(jì)上就不必過(guò)多沉迷于國(guó)際時(shí)尚與潮流，而要在吸取精華的過(guò)程中融入本民族特有的風(fēng)格，并讓本土文化元素魅力得以最大限度的展現(xiàn)。因?yàn)橹挥型怀雒褡鍍r(jià)值的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新。

因此，在帶領(lǐng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)上，Sandra Romboli悉心地指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)把國(guó)際時(shí)尚元素與中國(guó)傳統(tǒng)文化進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，他們眾志成城，同心協(xié)力攻克難題；他們攜手共進(jìn)，砥礪前行創(chuàng)造奇跡。當(dāng)完成了一道道設(shè)計(jì)流程后，安踏嶄新的產(chǎn)品價(jià)值正在不斷被塑造和完善，“以消費(fèi)者為核心”的價(jià)值理念也不斷被加以實(shí)踐。

當(dāng)帶著“中外產(chǎn)品差異”“消費(fèi)者需求”和“深入地去理解品牌背后的故事”等思考的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)作時(shí)，其產(chǎn)品價(jià)值必然會(huì)上升到品牌價(jià)值，最終會(huì)凸顯出提高消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)度的文化價(jià)值。當(dāng)產(chǎn)品能與傳統(tǒng)文化融合時(shí)，才是真正為產(chǎn)品注入了靈魂，才能讓產(chǎn)品在國(guó)際社會(huì)具有了“發(fā)言權(quán)”。這就是Sandra Romboli，一個(gè)能融入歐美潮流文化與中國(guó)傳統(tǒng)文化于安踏產(chǎn)品中的國(guó)際化人才。天降大任于斯人也，今天，Sandra Romboli和她的團(tuán)隊(duì)正在朝著這一宏偉的目標(biāo)苦其心志，勞其筋骨。明天，他們必然會(huì)將全新的國(guó)際化設(shè)計(jì)理念融入到安踏企業(yè)文化的血脈之中，他們也注定要在引領(lǐng)安踏設(shè)計(jì)在邁向全球的征途中超越歷史，開創(chuàng)未來(lái)。

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No.04

文化包容是

人才國(guó)際化的深層推動(dòng)力

安踏集團(tuán)有著開放的『永不止步』心態(tài)，逐步對(duì)各種文化尤其是國(guó)際文化背景的人才兼收并蓄、融合包容。國(guó)際人才多元文化交融互補(bǔ)形成了全新的安踏文化。

采訪中，記者從各層面各角度了解到安踏集團(tuán)人才國(guó)際化的表現(xiàn)，集團(tuán)高管則高屋建瓴地分析安踏集團(tuán)人才國(guó)際化的戰(zhàn)略思路和文化路徑，回答了為什么安踏集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)上面的一切。

同樣有著國(guó)際大企業(yè)高管背景，“空降”安踏的集團(tuán)副總裁李玲認(rèn)為，國(guó)際化、全球化，是一個(gè)正在形成全球影響力的國(guó)家之中具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)應(yīng)該走的道路，人才國(guó)際化是戰(zhàn)略性的第一步。在安踏集團(tuán)這是“一箭雙雕”式的最優(yōu)策略，一方面通過(guò)國(guó)際人才全面提升企業(yè)能力，另一方面通過(guò)兼收并蓄的文化相容，一步步推動(dòng)未來(lái)在國(guó)際市場(chǎng)上的文化相容。大量外籍人才的加入實(shí)際上正在進(jìn)行這樣的推動(dòng)。

國(guó)際人才的引進(jìn)是安踏發(fā)展的助推劑

文化具有本源性，一種文化不可能抹去根植在人心深處的另一種文化，因此兩種文化在企業(yè)中碰撞時(shí)相互包容是唯一出路。而這種文化的包容性不是今天說(shuō)了明天就能做到，需要多年的養(yǎng)成并進(jìn)一步形成基因。恰好草根打拼成長(zhǎng)起來(lái)的安踏集團(tuán)有開放的“永不止步”心態(tài)而沒(méi)有桎梏禁忌，2007年安踏集團(tuán)剛上市，2008年就從現(xiàn)任總裁鄭捷開始引進(jìn)國(guó)際化人才和職業(yè)經(jīng)理人，整個(gè)公司逐步對(duì)各種文化尤其國(guó)際文化背景的人才兼收并蓄，逐步培養(yǎng)出了一種包容文化。這種文化之下，國(guó)際化管理人才各顯其能推動(dòng)安踏高速發(fā)展，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和文化相融，使他們很穩(wěn)定地留在安踏集團(tuán)，并且時(shí)刻保持與時(shí)俱進(jìn)。這就是李玲和首席人力官熊凌來(lái)到安踏集團(tuán)的重要背景，當(dāng)然也是姚偉雄和完全不懂中文的Sandra Romboli等大批人才來(lái)到安踏集團(tuán)并扎下根來(lái)的主要原因。

相較之下，安踏文化與外企文化有著明顯的差異。安踏集團(tuán)充分授權(quán)快速反應(yīng)之下的高效執(zhí)行文化，在外資國(guó)際企業(yè)全球體系之下長(zhǎng)期的“體制化”面前，對(duì)人才產(chǎn)生了強(qiáng)大的吸引力。外企中包括大多數(shù)管理層人員也只是企業(yè)固有系統(tǒng)里的一顆螺絲釘，個(gè)人的話語(yǔ)權(quán)相對(duì)有限。體制化形成的慢節(jié)奏與個(gè)人奮斗追求的高效率之間產(chǎn)生的矛盾，致使李玲、熊凌這樣具有外企背景的中國(guó)籍人才更愿意回到戰(zhàn)略清晰、反應(yīng)快速、政策透明和求新求變的本土領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，一展抱負(fù)實(shí)現(xiàn)更大人生價(jià)值。

何況安踏集團(tuán)高管的作風(fēng)，無(wú)不是躬身入局，著手具體事項(xiàng)操作打拼，時(shí)刻掌握一線狀態(tài)。超強(qiáng)的榜樣力量增強(qiáng)了凝聚力，而且安踏集團(tuán)給了管理層高度信任和自主權(quán)，人才激情投入的同時(shí)也擁有施展的空間。“這就是安踏集團(tuán)鐵軍文化自上而下的示范力，加上不分彼此的融入，你會(huì)發(fā)現(xiàn)更強(qiáng)烈影響你，與你的狀態(tài)時(shí)刻直接關(guān)聯(lián)的是企業(yè)的文化力�！崩盍嵴f(shuō)，“關(guān)鍵是，文化不可復(fù)制，因此企業(yè)的文化力才是推動(dòng)實(shí)現(xiàn)人才國(guó)際化的深層次力量�！�

這樣的文化，正是安踏集團(tuán)既有的優(yōu)秀企業(yè)文化與國(guó)際人才多元文化交融互補(bǔ)的全新安踏文化。

熊凌在采訪中則表示，2008年以來(lái)安踏集團(tuán)的文化和實(shí)力胸懷、戰(zhàn)略思路和品牌影響力對(duì)國(guó)際人才的吸引，已經(jīng)呈現(xiàn)良性循環(huán)的態(tài)勢(shì)。這種兼收并蓄的文化養(yǎng)成使安踏集團(tuán)順理成章地確定了走全球化的道路，更加吸引了國(guó)際人才的加盟。當(dāng)然，很自然地先行從日韓等被中國(guó)文化覆蓋的地區(qū)開始，進(jìn)一步更多的歐美人才也愿意來(lái)到中國(guó)這樣一個(gè)文化迥異、市場(chǎng)龐大，且生活美好安全的國(guó)家來(lái)，嘗試專業(yè)和人生的更大可能。人力作為一種特殊資源具有多元可能，需要將人心人性與行業(yè)大勢(shì)企業(yè)發(fā)展高度吻合起來(lái)，進(jìn)行最大化的激發(fā)。而中國(guó)籍的國(guó)際人才投身安踏的全球化，還緣于濃濃的家國(guó)情懷，強(qiáng)烈的歸屬感使他們更加投入。

目前，安踏集團(tuán)正著手建立將組織、人才、文化三大模塊統(tǒng)一起來(lái)的機(jī)制制度，通過(guò)比較和優(yōu)化，將最有利于安踏集團(tuán)全球化的最優(yōu)文化上升為制度，優(yōu)化組織和組織管理的成本效率，形成一種多層次多方面多角度高效協(xié)同的矩陣式管理，以中國(guó)人的文化自信與國(guó)際前沿管理思想方法相結(jié)合，用新的文化制度優(yōu)勢(shì)，使安踏集團(tuán)以更加深厚的底蘊(yùn)與底氣成為全球市場(chǎng)最有力的競(jìng)爭(zhēng)者。

安踏集團(tuán)，永不止步

2020年1月12號(hào)是安踏集團(tuán)的尾牙（企業(yè)年會(huì)），有超過(guò)600名供職5年以上的員工接受了表彰，獲得了純金的獎(jiǎng)牌。這其中有8名外籍員工，由此可見，他們認(rèn)同了安踏集團(tuán)的文化，找到了歸屬感。這也從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明，安踏集團(tuán)的人才國(guó)際化戰(zhàn)略是留住人才的優(yōu)質(zhì)土壤。

至今，安踏集團(tuán)在美國(guó)、日本、韓國(guó)等國(guó)家均建立起研發(fā)設(shè)計(jì)中心，接下來(lái)，安踏集團(tuán)將在創(chuàng)新研發(fā)和數(shù)字化方面投入超10億元。大規(guī)模引入國(guó)際化人才的行動(dòng)仍在繼續(xù)，目前在安踏集團(tuán)的高管團(tuán)隊(duì)中有國(guó)際化背景的人才已經(jīng)達(dá)到58%，具備國(guó)際視野的人才與本土人才融合交流的團(tuán)隊(duì)，使得安踏集團(tuán)鐵軍更具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。這顯然是安踏集團(tuán)推動(dòng)全球化進(jìn)程的重要一步。同時(shí)，杜邦、巴斯夫、BCG、麥肯錫、IBM等國(guó)際優(yōu)秀的供應(yīng)商都是安踏集團(tuán)的合作伙伴，這也將進(jìn)一步加快安踏集團(tuán)的全球化布局和整合全球資源的能力。

當(dāng)安踏集團(tuán)在全球領(lǐng)域的發(fā)展水平屢屢更上一個(gè)臺(tái)階時(shí)，表達(dá)安踏集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念與品牌傳播的最強(qiáng)音總是首先來(lái)自人才國(guó)際化戰(zhàn)略。每一年集團(tuán)收入的提升，都伴隨著本地人才思想的解放和外來(lái)人才觀念的更新；他們所表現(xiàn)出的求新觀念、變革意識(shí)，與人才國(guó)際化的戰(zhàn)略是一致的；這是一種敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)企業(yè)文化、破除一切阻礙全球化發(fā)展束縛和桎梏的用人原則；這是一種海納百川、兼收并蓄的全球化眼光；是一種追趕國(guó)際品牌過(guò)程中銳意進(jìn)取的主體意識(shí)，必將成為促進(jìn)安踏集團(tuán)“永不止步，再攀高峰”的精神動(dòng)力。