一年凈賺13.59億，安踏這個利潤機器是怎么煉成的？

      在過去十余年間，丁世忠創(chuàng)造了一家足以令任何CEO垂涎的利潤機器。以凈利率為例，安踏高達17.8%，而耐克、阿迪達斯分別只有7.6%、3.5%。2012年，安踏年盈利雖下降21.5%，但依然高達13.59億元人民幣，相對于李寧巨虧19.79億元來說，這可謂成績斐然。丁世忠是如何實現(xiàn)這一切的？在環(huán)球企業(yè)家雜志的報道中，丁靠的是兩項簡單法則：給消費者性價比高、超出期待的東西；努力比競爭對手少犯錯。 

 

      丁世忠掌舵的安踏在過去幾年間的確“永不止步”。2005 年，安踏凈利潤僅有0.48億元，2010年這一數(shù)字增至15.51億元。安踏之所以能在產(chǎn)品中低價位之下保持著高利潤率，得益于其卓越運營能力�！皬南孪蛏献叩墓�司在中間市場往往更有進攻性。安踏即是如此。它顛覆性創(chuàng)新在于由邊緣市場進入一線市場，由非主流進入主流，超越競爭對手的方式并非陣地戰(zhàn)，而是提供‘足夠好’的產(chǎn)品�！遍L江商學(xué)院戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)業(yè)學(xué)教授廖建文對《環(huán)球企業(yè)家》說。

      不過，在丁世忠看來，贏得這一切靠的是勤奮。如果比勤奮程度，沒有哪個人能夠比得上他。在過去兩年，他幾乎走遍中國所有的地級市，總數(shù)超過500個—這一點在中國商界或許只有娃哈哈董事長宗慶后能夠與之媲美。“

安踏CEO丁世忠

      丁的摯友舒華體育用品有限公司董事長張維建曾多次與丁一起走訪市場，丁習(xí)慣在中巴車上一路狂奔數(shù)省，直接帶領(lǐng)區(qū)域業(yè)務(wù)負責(zé)人隨機巡查店鋪逐一總結(jié)問題�！八�做事喜歡親力親為，喜歡現(xiàn)場辦公解決問題。”張維建對《環(huán)球企業(yè)家》說。最緊張的時候，丁最多一天走過三個省市—早上坐最早班飛機到上海巡店，中午則飛到天津繼續(xù)工作，當天晚上驅(qū)車趕往北京。

      即使依舊勤奮，其生意仍面臨的進退維谷局面。在過去的一年，安踏營業(yè)額下降了14.4%至76.2億元，門店總數(shù)由8665家降至8075家，毛利率亦有4.3%的下跌至38%。這對丁世忠來說考驗空前。值得慶幸的是安踏凈現(xiàn)金達人民幣50億元，自由現(xiàn)金流亦逆勢增長—其增速高達32%至16.1億元。

      坐臥不安的丁不得不展開全國拉網(wǎng)式巡查。在貴州，他驚奇的發(fā)現(xiàn)當?shù)赝�店增長高達20%，經(jīng)銷商為提升坪效比，特意將店鋪高度降低20公分用以儲存貨品，這類細節(jié)令其大為感慨。就在數(shù)月前，丁與另一位摯友卡賓服飾有限公司董事長楊紫明在香港中環(huán)四季酒店有過一場促膝長談。丁坦言“過去幾年，人多大的酒量，市場就有多大的銷量，攻無不克，戰(zhàn)無不勝。而現(xiàn)實困境卻在眼前，安踏急需找到市場突破點。”楊紫明則寬慰他“長得快的樹木都不是好木材，冬天越冷，死的對手越多。這意味著機會�！痹诳焖傧聣嫷碾娞輧�(nèi)，儼然新生的丁對楊講起了貴州故事�！八�感嘆連說好幾遍：‘中國遍地是黃金。’”楊紫明對《環(huán)球企業(yè)家》說。

從訂貨制到配貨制

      丁很快大刀闊斧開展提振計劃。在訂單方面，除了每年例行確認年度訂貨目標之外，在訂貨方式上，丁將部分訂貨制改為配貨制，并通過降低經(jīng)銷商拿貨折扣及財務(wù)補貼的方式分擔(dān)終端壓力，即將經(jīng)銷商訂單方式由買斷轉(zhuǎn)變?yōu)橘u多少生產(chǎn)多少的靈活方式。為了降低潛在庫存及控制打折幅度，丁亦在主動調(diào)低并控制訂單數(shù)量。在最近的2013年第三季度訂貨會上，安踏訂單金額就下降10%至20%。門店提升計劃亦在計劃中，丁毫不留情關(guān)掉那些效益不濟的門店，并力求將庫銷比由5：1降至4.5：1或4:1。

      在他看來，零售健康成長的關(guān)鍵在于商品創(chuàng)新、店鋪陳列的有效性以及零售管理的系統(tǒng)性與有效性。丁采取的渠道策略亦頗為激進，直接取消以往所有的銷售大區(qū)使得組織更加扁平，經(jīng)銷商的KPI考核亦由簡單的批發(fā)金額、期貨準確率等數(shù)據(jù)，調(diào)整變更為店員流動率、同店增長、售罄率及租售比。

      關(guān)于此次轉(zhuǎn)型的艱巨性，丁世忠早有預(yù)期。早在三年前，丁就曾拜訪百麗執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官盛百椒，意在了解百麗的頂級供應(yīng)鏈如何運轉(zhuǎn)—依靠強大的供應(yīng)鏈，百麗期貨雖高達50%，卻仍對市場急速反應(yīng)。在過去的一年，丁還親自拜會達芙妮集團董事會主席陳英杰，以了解達芙妮如何實現(xiàn)零售運營的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。陳英杰告知丁，達芙妮花了整整8年時間才完成整個自營零售體系的改造。

丁顯然沒有陳英杰式的耐心，頗為雷厲風(fēng)行的他將渠道轉(zhuǎn)型時間壓縮至三到五年。為了精確的管理數(shù)據(jù)，在過去一年，丁下令在三百家終端店鋪安裝計數(shù)器等精密設(shè)備，以求對客單價、轉(zhuǎn)化率等零售運營基本數(shù)據(jù)進行分析解決。最受關(guān)注的一個核心指標是店鋪坪效比，另一個則是租售比—依照丁的經(jīng)驗，若經(jīng)銷商租金比超過25%的紅線，其盈利可能性就微乎其微�！艾F(xiàn)在最大的變化是他認為所有品牌零售者都是甲方，消費者則是乙方，關(guān)注消費者緣何購買比簡單給貨更重要。”安踏執(zhí)行董事兼總裁鄭捷對《環(huán)球企業(yè)家》說。

      丁決定將乙方理念貫徹到底，你甚至能在安踏每個車間看到這句話。通常，展板上是這樣寫的：“2013年的兩個工作重點。第一，保持市場地位，堅決捍衛(wèi)我們的市場份額。第二，零售文化的形成，安踏只有一個乙方，即消費者�！闭拱迥┒藙t有一排紅色大字：“讓我們敲著戰(zhàn)鼓前進!!!”