急于扭虧的“店王”拉夏貝爾拋出優(yōu)小店計劃，先在八省市開600家

“國民女裝”上海拉夏貝爾服飾股份有限公司（以下簡稱“拉夏貝爾”），面對業(yè)績持續(xù)走低的尷尬局面，似乎有了積極應(yīng)對的新辦法。

第一紡織網(wǎng)記者今天（6月4日）獲得一份《拉夏貝爾集團(tuán) 優(yōu)小店(US)招商計劃》顯示，拉夏貝爾欲以三四線城市為主，和部分省會及地級市，開出50-100平米左右的優(yōu)小店，售賣產(chǎn)品涉及數(shù)碼、家具、旅行、服裝配飾、美妝禮品、休閑零食等領(lǐng)域，涵蓋消費(fèi)者日常生活90%以上的需求。拉夏貝爾表示，公司將從設(shè)計端入手，真正實現(xiàn)高性價比產(chǎn)品零售。

而對于客戶擔(dān)心的庫存問題，拉夏貝爾這份優(yōu)小店(US)招商計劃也顯示，將依托公司S2B2C經(jīng)營模式與中央信息平臺的貨品管理能力 ，做到全國調(diào)配，客戶無須擔(dān)心貨品滯銷獲產(chǎn)消品斷貨。

招商計劃顯示，拉夏貝爾優(yōu)小店(US)招商計劃首批招商目標(biāo)為600家，授權(quán)區(qū)域包括江蘇、浙江、上海、安徽、湖北、湖南、山東、河南等省市。

對于拉夏貝爾推出的優(yōu)小店，有市場人士對于該計劃表示并不看好，特別是在當(dāng)下拉夏貝爾業(yè)績下滑、大規(guī)模關(guān)店知識，需知道什么都想做，未必什么都能做好。

回顧拉夏貝爾的發(fā)展，2011年之前，拉夏貝爾僅有三個女裝品牌；2012年，拉夏貝爾針對市場調(diào)研及分析的基礎(chǔ)上，確定“多品牌、直營為主”的業(yè)務(wù)發(fā)展模式——即一方面增加新的定位差異的女裝品牌，擇機(jī)推出男裝和童裝品牌，以更好地滿足不同消費(fèi)者的著裝需求；另一方面以直營方式快速建立遍布全國的門店渠道布局，既可以增強(qiáng)拉夏貝爾的品牌影響力，也有利于增強(qiáng)拉夏貝爾整體與商場及物業(yè)集團(tuán)的談判議價能力以較低的成本獲取更好的門店位置。

得益于“多品牌+全渠道+全直營”模式，2012-2017年，拉夏貝爾直營門店數(shù)量由1841個增加至9435個，平均每年開店1266家。

不過財報也顯示，截至2018年末，拉夏貝爾共擁有9269個線下零售網(wǎng)點(diǎn)，較年初凈減少179個。

2018年，拉夏貝爾實現(xiàn)營業(yè)收入101.76億元，較上年同期營業(yè)收入的104.46億元減少2.69億元，同比下降2.58%。實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損1.56億元，較上年同期減少6.54億元，同比下降131.24%。

至此，2018年拉夏貝爾首次發(fā)生了經(jīng)營虧損，凈利虧了1.56億元。

第一紡織網(wǎng)此前從拉夏貝爾方面獲悉，該公司計劃到2019年年末，公司直營網(wǎng)點(diǎn)控制在7000家左右，結(jié)合拓展聯(lián)營/加盟、總體估計減少2000~2500家，2019年一季度減少1000家左右，未來會轉(zhuǎn)讓一部分（直營轉(zhuǎn)加盟/聯(lián)營等）、也會關(guān)閉一部分。

對于公司業(yè)績虧損的原因，有拉夏貝爾高管此前曾解釋稱，主要是以下幾點(diǎn)原因：

1、銷售端下滑

拉夏貝爾主要布局的渠道百貨和購物中心客流下降，消費(fèi)端存在壓力（尤其體現(xiàn)在2018年三四季度），同時公司清理和消化庫存，致毛利率有所下降，毛利率同比下降2個點(diǎn)多，毛利額同比減少4.3億左右。

2、對外投資小品牌虧損拖累。2015年開始，拉夏貝爾加大對外投資力度，投資合作了一些小品牌，2018年負(fù)責(zé)投資的的控股子公司虧損1.2億左右、同比減少1.4億左右；另外參與投資的基金以及聯(lián)營企業(yè)2018年投資收益同比減少5000多萬。投資收益方面總體同比減少2億左右。
費(fèi)用端剛性、壓力較大。2018年下半年開始公司主動進(jìn)行門店收縮調(diào)整，加快關(guān)閉虧損或低效店鋪，更加注重開店質(zhì)量、放緩新開店速度，關(guān)閉門店、加速攤銷，影響凈利潤9000多萬。

另外有一些會計政策調(diào)整的影響（A股和港股對收入和費(fèi)用確認(rèn)不同，2018年收入又改回總額法）。統(tǒng)一按總額法計算，2018年收入101.76億元、2017年收入104.46億元，2018年同比下滑2.58%。

從這些業(yè)績影響原因來分析，拉夏貝爾以前的直營為主、同時多品牌運(yùn)營的經(jīng)營模式可能面臨調(diào)整和改革的需要，前期通過開店來擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)在遇到一定瓶頸。

第一紡織網(wǎng)記者注意到，上述高管還透露，2019年，拉夏貝爾的核心目標(biāo)是扭虧，具體舉措有如下5個方面。

1、產(chǎn)品和品牌方面

產(chǎn)品和品牌發(fā)展思路回歸本身，2015年拉夏貝爾內(nèi)部不再培育新的品牌，主要是對外投資、差異化引入新品牌。2018年四季度開始對公司內(nèi)部品牌重新梳理定位。

男裝業(yè)務(wù)培育了5-6年，目前還沒達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，公司對男裝業(yè)務(wù)做了重新整合，原來的三個品牌三個團(tuán)隊放到一起、集中，渠道資源也重新梳理，要提高質(zhì)量，看重提升盈利而非規(guī)模擴(kuò)張。

女裝方面，對組織架構(gòu)、產(chǎn)品模式做調(diào)整，原來做貨過多依賴于品牌負(fù)責(zé)人，現(xiàn)在以產(chǎn)品大類劃分，更加了解產(chǎn)品大類在市場的競爭力、更加符合消費(fèi)者需求。持續(xù)加大對系統(tǒng)工具的應(yīng)用，用產(chǎn)品、門店生命周期等工具指導(dǎo)經(jīng)營。供應(yīng)鏈方面，18年四季度開始，在采購上跟供應(yīng)商合作更加緊密，降低首單比例，加大追單比例。加大跟外部設(shè)計師的合作。

2、渠道優(yōu)化和調(diào)整

拉夏貝爾原來直營占比較高，營業(yè)員薪酬、社保等支出剛性，成本壓力大。2019年向直營、聯(lián)營、加盟并行的模式轉(zhuǎn)型，適當(dāng)增加聯(lián)營和加盟的占比。對原有的直營渠道進(jìn)行梳理，如偏遠(yuǎn)地區(qū)、或直營難以管理的市場，可改為聯(lián)營或加盟的方式釋放其活力。

另外，空白市場拓展方面，全國有3000多個縣級市場，公司已布局1000多個，還有空間可以用加盟形式拓展。3月已經(jīng)召開過加盟商、聯(lián)營商合作大會。

可能的合作方式之一是聯(lián)營者交保證金，跟公司分成，確定年度銷售目標(biāo)，不同目標(biāo)有不同的管理費(fèi)費(fèi)率。已經(jīng)跟山西的當(dāng)?shù)刭Y源進(jìn)行了合作，后面會繼續(xù)拓展。

3、會員營銷方面：2019年指導(dǎo)工作之一是做好會員系統(tǒng)，2019年3月開始打通了所有會員的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)，整合信息搭建管理平臺，希望跟會員形成穩(wěn)定良性的互動，提高會員的復(fù)購率和轉(zhuǎn)化率。

內(nèi)部管理：采取一些降本增效的措施，在采購等費(fèi)用支出方面做一些梳理；另外，提高管理人效，優(yōu)化內(nèi)部流程和環(huán)節(jié)，自上而下做體系的調(diào)整提效。

對外投資方面：投資的品牌等還處于培育期，對凈利潤和現(xiàn)金流是拖累的影響。2018年收益比較差，19年公司會主動控制、加強(qiáng)管理、及時做調(diào)整，2018年四季度開始已經(jīng)有一些效果會陸續(xù)出現(xiàn)，預(yù)計情況會好于2018年。

上述拉夏貝爾高管坦言，公司將重新梳理制定未來的長期發(fā)展規(guī)劃、思路，董事長也會繼續(xù)專注主業(yè)，繼續(xù)推進(jìn)服裝業(yè)務(wù)的改革，2019年公司也將以業(yè)績提升、扭虧為基本目標(biāo)。長期來看，希望依托已有渠道、產(chǎn)品等優(yōu)勢做得更好，成為兼具品質(zhì)和性價比的時尚服裝集團(tuán)。