茵曼方建華：這就是我為什么大規(guī)模做實(shí)體店的原因

《5分鐘商學(xué)院》的同學(xué)們，大家好！

　　這周，我們請(qǐng)到了匯美集團(tuán)CEO、茵曼創(chuàng)始人 方建華。他在1998年創(chuàng)立匯美集團(tuán)從事ODM，2008年創(chuàng)建第一個(gè)品牌茵曼，目前旗下?lián)碛惺�余個(gè)時(shí)尚服飾品牌，年交易規(guī)模近20億。他在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)“茵曼+千城萬店”一年多銷售業(yè)績(jī)突破約2個(gè)億，成為引領(lǐng)品牌線上線下融合的先行者。

　　很多人都很好奇，為什么在很多人看衰實(shí)體經(jīng)濟(jì)的當(dāng)下，茵曼會(huì)大規(guī)模地開設(shè)線下門店，這背后有什么樣的戰(zhàn)略思考。這一周，我們邀請(qǐng)“得到知識(shí)新聞工作室”專訪了這位大牛，干貨滿滿，分享給同學(xué)們。

　　得到知識(shí)新聞工作室：我們看到很多實(shí)體店在一家一家地關(guān)，但匯美集團(tuán)最近在全國(guó)開了近400家實(shí)體店。為什么要選在這個(gè)階段去開實(shí)體店？

　　方建華：正因?yàn)楹芏嗳岁P(guān)店，我才覺得有機(jī)會(huì)。大家可能普通認(rèn)為線下的成本很高，事實(shí)上線上的流量和人員費(fèi)用也不低，現(xiàn)在兩者的獲客成本到了一個(gè)同樣的臨界點(diǎn)，拼的是誰的效率更高。

    我先說說為什么傳統(tǒng)線下零售店的模式已經(jīng)很難適應(yīng)新形勢(shì)下的變化。

　　因?yàn)閭鹘y(tǒng)的服裝品牌，更多是層層分銷制，到零售店時(shí)候已經(jīng)經(jīng)過了數(shù)倍加價(jià)，幾乎是5～10倍的加價(jià)率，價(jià)格一定很高。

　　另外，分銷商只有訂貨以后，品牌商品才能下單給他，也就是你要把錢打給我，我才把貨發(fā)給你，這樣就會(huì)導(dǎo)致終端的經(jīng)銷商和加盟商的壓力很大，最終變成庫(kù)存積壓。

　　第三，傳統(tǒng)服裝門店還面臨一個(gè)問題：貨品款式固定，更新周期長(zhǎng)。再加上很多品牌商在網(wǎng)上開了旗艦店后，價(jià)格都會(huì)比加盟店便宜，很多顧客會(huì)到線下店去試穿完衣服，再到網(wǎng)上購(gòu)買，這就導(dǎo)致線下店淪為了線上的“試衣間”，生意越來越難做。

　　我們打造了一套獨(dú)特的茵曼開店模式，來對(duì)傳統(tǒng)的零售店鋪經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行“重新構(gòu)造”。

　　首先，我們所有體驗(yàn)店都不需要店鋪訂貨，只有樣衣和少量各種尺碼的現(xiàn)貨，顧客買走某個(gè)尺碼之后，在茵曼的系統(tǒng)里，店里缺什么能立刻體現(xiàn)出來，然后系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)補(bǔ)貨，加盟商也可以選貨，茵曼總倉(cāng)每天都會(huì)發(fā)快遞補(bǔ)貨。

　　這樣加盟店的店主只用1/3的投入資金，就能開好茵曼的體驗(yàn)店，也解決了庫(kù)存問題。

　　第二，用柔性化的供應(yīng)鏈，對(duì)好銷的貨進(jìn)行快速返單。第三，茵曼開發(fā)了一個(gè)全網(wǎng)打通的會(huì)員系統(tǒng)，能夠掌握所有用戶的信息和訂單。

　　在線下門店注冊(cè)的會(huì)員（以初始注冊(cè)門店為準(zhǔn)），如果在天貓等平臺(tái)產(chǎn)生購(gòu)買行為，線下門店也能分享收益，大概是線下服務(wù)費(fèi)的一半，10%〜15%。而且只要這個(gè)店還在跟茵曼合作，就可以持續(xù)獲得收益。而且我們線上線下的商品都是同款同價(jià)，這就實(shí)現(xiàn)了線上和線下的利益一致性，把品牌的利益和體驗(yàn)店加盟商的利益捆綁在一起了，門店就會(huì)更積極地開發(fā)新會(huì)員。

　　這個(gè)重構(gòu)的本質(zhì)就是在提高商業(yè)效率，提高零售效率，提高消費(fèi)體驗(yàn)。這也是我們?cè)谶@個(gè)階段大規(guī)模開實(shí)體店的原因。

　　得到知識(shí)新聞工作室：在您的戰(zhàn)略里，未來幾年，實(shí)體店會(huì)占到一個(gè)什么樣的地位？

　　方建華：未來5年，不管是電商傳統(tǒng)品牌，如果不走線上線下融合這條路，終究會(huì)被時(shí)代拋棄。這是我的觀點(diǎn)。未來我們計(jì)劃是雙線并行，線上線下好比人的兩條腿，只有這兩條腿都是很健壯的，才有可能跑得更快更遠(yuǎn)。

　　線下我們還是剛剛開始，未來我們會(huì)開更多的店鋪，而且集團(tuán)有十幾個(gè)品牌，未來我們還會(huì)啟動(dòng)其他品牌的開店計(jì)劃，進(jìn)行“茵曼模式”的復(fù)制。未來線上線下，我想應(yīng)該整個(gè)的銷售占比是50%、50%，可能線下的銷售占比會(huì)更大，有可能達(dá)到60%。

　　這不是說我們不重視線上，而是線上已經(jīng)過了高速的增長(zhǎng)期，原來可能是100%、200%的增速，但去年整個(gè)中國(guó)線上的零售增速25.5%，整個(gè)在放緩。另一個(gè)面，線下在社會(huì)零售總額占比依然高達(dá)90%還是占主導(dǎo)，這是我們?yōu)槭裁匆�走到線下的一個(gè)背景。

　　其實(shí)線上線下本來就是一家，互聯(lián)網(wǎng)早期把這一家拆成了兩個(gè)不同的渠道而已。但所有的消費(fèi)行為都是在不斷的創(chuàng)新，不同的體驗(yàn)，誰的體驗(yàn)做的好，最后誰就能留住顧客。

　　得到知識(shí)新聞工作室：剛才您提到，茵曼可以做到對(duì)熱賣的產(chǎn)品快速反應(yīng)、快速補(bǔ)貨，但傳統(tǒng)的服裝行業(yè)，一般都是五六千單、甚至更多才能進(jìn)行一輪的生產(chǎn)，只下一兩百單，工廠都不愿意干，成本太高，茵曼是怎么解決這個(gè)問題的？

　　方建華：我們用了五年時(shí)間來改造供應(yīng)鏈體系，形成了一套柔性化供應(yīng)鏈。前期先進(jìn)行小規(guī)模生產(chǎn)，再根據(jù)天貓、唯品會(huì)、京東等電商平臺(tái)的銷售狀況以及各加盟店的補(bǔ)貨需求，快速返單補(bǔ)貨，這種模式使得不好賣的產(chǎn)品只有少量庫(kù)存，可以迅速打折處理掉，而好賣的產(chǎn)品一直都有貨。

　　比如說發(fā)現(xiàn)有一款新上的衣服特別好賣，現(xiàn)在要追加五百件，從下單到衣服出貨，T恤類的一般是7～10天，襯衫、褲子類大概是10～15天，冬天的外套可能是在25～30天，這個(gè)比傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)周期已經(jīng)快很多了。

　　而且茵曼的產(chǎn)品都是原創(chuàng)設(shè)計(jì)，每個(gè)款式都是根據(jù)市場(chǎng)情況來下單，設(shè)計(jì)師則按下單、返單數(shù)量來提成，這有利于激勵(lì)設(shè)計(jì)師，保障設(shè)計(jì)的品質(zhì)。在我看來，產(chǎn)品好是一切的本質(zhì)，產(chǎn)品是1，服務(wù)、體驗(yàn)、營(yíng)銷、宣傳，等等，則是不斷加零的過程，1沒做好，后面加零還是等于零，1做好的話，在后面加零就等于100、1,000、10,000，可以一直加下去。

　　得到知識(shí)新聞工作室：那么多的互聯(lián)網(wǎng)牌中，茵曼是成長(zhǎng)最快的幾個(gè)之一。在推廣方面，茵曼有沒有什么經(jīng)驗(yàn)可以分享？

　　方建華：除了好的產(chǎn)品，你也要有強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)能力，就像我前面說的，產(chǎn)品是1，渠道、服務(wù)、營(yíng)銷等都是0。否則，你這個(gè)品牌也是做不大、做不好的。在茵曼整個(gè)推廣過程中，有幾個(gè)比較大的爆點(diǎn)。

　　一個(gè)是2013年的“雙十一”，茵曼一天賣了1.26億元，拿到了天貓?zhí)詫毴珖?guó)女裝單品牌銷售冠軍，包括當(dāng)時(shí)央視《經(jīng)濟(jì)半小時(shí)》欄目組也在我們公司駐點(diǎn)四五天跟蹤報(bào)道，這些對(duì)于品牌在整個(gè)社會(huì)的推廣特別有效，我們一下子就被所有人知道了，就不一樣了。

　　我們當(dāng)時(shí)是提前了很久計(jì)劃，無論從折扣力度、備貨、人員投入，都下了大功夫，就是要拿全國(guó)的冠軍，要把茵曼的品牌打得更響。實(shí)話說，當(dāng)時(shí)的投入很大，折扣力度也非常大，基本是不賺錢的。

　　但是雙十一就是一個(gè)品牌升級(jí)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，真的要做品牌的，就別想著去賺錢了。當(dāng)冠軍是付出代價(jià)的。

　　現(xiàn)在，我們也會(huì)充分利用雙十一這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，推一些新的系列，比如說羊絨系列，比如茵曼的實(shí)木家具，首發(fā)都是在雙十一，為的就是利用雙十一這樣的大流量，測(cè)試下消費(fèi)者的接受能力，推一些未來我們想要做的創(chuàng)新和產(chǎn)品，這是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。

　　另外，我們連續(xù)兩季參加了《女神的新裝》，以前只在線上買過東西的人可能知道茵曼，通過《女神的新裝》這樣的電視節(jié)目，它第一次把電視節(jié)目、明星、設(shè)計(jì)師、品牌、購(gòu)物平臺(tái)融合在一起，通過連續(xù)參加兩季節(jié)目，我們真正從一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌邁向了一個(gè)全民品牌，很多只在線下買東西的顧客也都知道了茵曼。

　　最近我們?cè)谥�力拓展的是電商社群這條業(yè)務(wù)線，去年專門成立了一家公司，叫魔范，定位是做社群電商，紅人粉絲經(jīng)濟(jì)。我們會(huì)去挖掘知識(shí)型的網(wǎng)紅，幫他們打造個(gè)性化的品牌，賣他認(rèn)為獨(dú)特的、符合他的審美的東西。

　　比如說有個(gè)運(yùn)動(dòng)達(dá)人，他自己很愛健身，經(jīng)常分享一些健身心得，累積了不少粉絲。他本人有意愿做電商這塊，但是又要經(jīng)營(yíng)自己的知名度，又要搞定產(chǎn)品，又要拍攝衣服，一個(gè)人很難有這么全面的能力，很難做強(qiáng)做大。那我們就提供設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)的幫助，幫他孵化，做他的個(gè)人品牌。

　　這樣做的好處是，網(wǎng)紅自帶流量，可大幅降低運(yùn)營(yíng)成本，轉(zhuǎn)化率還很高。未來，這塊還會(huì)是我們的推廣重點(diǎn)。

　　在我看來，未來的網(wǎng)紅是典型的，未來的品牌就是偶像。