不走尋常路的美邦，到底在哪栽了跟頭？

近日，美邦服飾決定出售全資子公司上海華邦科創(chuàng)信息科技有限公司(100%股權，該子公司的凈資產為1.48億元，解了一下美邦的燃眉之急。沒想到“不走尋常路”的美特斯邦威也到這種地步,令人感嘆。想當年，這家公司就像它的這句廣告詞一樣，2005——2007三年間營業(yè)額翻了3倍多，營業(yè)利潤876萬翻到4.3億，翻了49倍!創(chuàng)造了中國服裝企業(yè)的發(fā)展奇跡。那么就有人問了：“不走尋常路”的美特斯邦威，到底在哪條路上栽了跟頭?

美邦這幾年轉型做了很多嘗試，比如快時尚、電商化、O2O、移動互聯(lián)網APP，不過這些“創(chuàng)新”停留在形式上，而沒有觸動到公司運營、供應鏈、渠道等深層方面，也就是說并沒有解決本質問題，所以才“治標不治本 ”。

　　2006年ZARA、H&M進入中國市場之后，其迅速以時尚、個性、高性價比大肆瓜分中國服裝市場份額，美邦發(fā)展開始出現(xiàn)危機。美邦的應對之策是模仿ZARA的運作模式，也進行快時尚發(fā)展，以彼之道還施彼身。但是對于美邦而言，此轉型心有余而力不足。

　　ZARA太“快”了!跟不上

　　進行快時尚發(fā)展的關鍵是快、款式多。ZARA、H&M一般可以做到設計、生產、交付在15天內完成，但是美邦的速度大概在70天。在時間上美邦已經差了一大截，當美邦的服裝上市，潮流風向或已發(fā)生改變。此外，美邦以加盟代理制為主，在這種代理機制下，通常是加盟店向美邦進行訂貨，而加盟店為了減少銷售風險，往往只局限于訂購暢銷款，這造成美邦制作的一些個性化服裝難以分銷，加重了公司庫存。

　　美邦只是一味模仿快時尚的表面經營，而沒有在供應鏈上做出有效、深入地調整，是其快時尚轉型失敗的關鍵。

　　電商無所作為，“直營”、“加盟”又在窩里斗

　　緊接著，凡客誠品發(fā)展火爆一時，其垂直服裝電商模式受到美邦重視，因為垂直電商具有輕資產、輕渠道、低庫存的特點，能夠幫助美邦實現(xiàn)供應鏈快速反應效果。于是美邦開始率先開始進行電商化轉型，2010年12月，美邦的電商平臺邦購網上線�？墒屡c愿違，美邦的邦購網并沒有為公司業(yè)績發(fā)展帶來較多起色，反而加劇了公司渠道的內斗。

　　在2008年后，美邦致力于擴大直營店數(shù)量，由于直營店和加盟店所獲得的折扣不同，直營店和加盟店已經形成了較為激烈的內部競爭，而電商的折扣更低，這進一步激化了內部矛盾。各種渠道上的款式、價格乃至折扣活動難以協(xié)調，讓美邦的庫存進一步增加。

　　注重渠道擴張，但沒有充分發(fā)揮各渠道的優(yōu)勢，使各渠道形成協(xié)同效應，是美邦在電商轉型中“起了大早，趕個晚集”的根本。

　　款式不行“強行”情景O2O，消費者沒興趣

　　在電商業(yè)務發(fā)展平平的情況下，美邦依然繼續(xù)加碼互聯(lián)網轉型，并向O2O邁進。2013年美邦開始在全國興建O2O體驗店。其O2O體驗店的特色是將城市特色與店鋪升級改造結合在一起，打造情景式購物體驗，而且店內除了提供多種O2O功能服務外，還都設置了休閑區(qū)，提供咖啡小食。但是美邦在體驗店中花費了如此多的心思，消費者還是不買賬，兩年多過去了，無論是成都、杭州，還是升級后重新推出的重慶體驗店都是看客寥寥。

　　這主要是由于美邦沒有掐中消費者的需求點，對于消費者而言，到實體店逛空間感非常重要，如果門店不大，服裝款式不多，即使再多休閑服務也難留住消費者步伐。雖然O2O模式的確是當前服裝企業(yè)的重要轉型方向，但鮮見成功案例，美邦在條崎嶇的道路上受挫也情有可原，只不過花費的代價也較大。

　　就在同一年，美邦布局童裝領域，推出MC kids和MOOMOO童裝，但彼時市場上的奢侈品牌、快時尚品牌甚至女裝品牌都開始涉足童裝。所以直到今年，美邦的童裝銷售額也只在3億元左右。

　　有APP，卻沒內容

　　在嘗試O2O轉型之后，美邦又將目光轉移至移動互聯(lián)網領域上，大力發(fā)展APP。2015年4月，有范APP隆重出場，有范APP是一個穿衣配搭平臺，并支持一鍵購買，與美國時裝混搭APP Polyvore有頗多相似之處。這款APP在營銷方面不遺余力，冠名了熱門網絡綜藝節(jié)目“奇葩說”，然而即便是在這檔深受90后喜愛的節(jié)目中大肆投入廣告，也難以為有范APP帶來有效支撐，截至10月APP下載量僅為20多萬。

　　有范APP失敗的原因主要是難以引導時尚風潮，對時尚達人、買家、品牌商的聚合力不強，生態(tài)鏈尚未完善。

　　一位接近美邦的業(yè)內人士表示，美邦犯了創(chuàng)新過度的毛病，即轉型焦慮癥。美邦繁多的產品線，看似一直在創(chuàng)新，其實是在重復，搞內部消耗�！斑@是很嚴重的自我消耗，精力、資金、設計研發(fā)能力有限，這么多的產品線浪費了很多資源。反觀森馬，一直深耕童裝市場，童裝品牌在集團內營收已接近一半�！蓖瑫r，該業(yè)內人士還認為，美邦犯了“大企業(yè)病”�！霸谝欢�線城市與快時尚品牌相比缺乏競爭力，不甘心，非要當貴族，在三四線城市又缺乏性價比，消費群體逐漸流失�！�