美特斯邦威在走什么路 高調(diào)推出企業(yè)O2O新戰(zhàn)略

　　業(yè)績(jī)持續(xù)下滑

　　近日，美特斯邦威高調(diào)推出企業(yè)新戰(zhàn)略O(shè)2O，不走尋常路的美特斯邦威掌門(mén)人周成建欲將工作重點(diǎn)從實(shí)體店轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)。美特斯邦威的策略轉(zhuǎn)變成功地將人們的視線(xiàn)從其下滑的利潤(rùn)上轉(zhuǎn)移。然而，目光可以轉(zhuǎn)移，但問(wèn)題卻依舊存在。

　　不久前，美特斯邦威發(fā)布了2013年三季度報(bào)，繼2012年的凈利潤(rùn)下滑30%，2013年前三季的凈利潤(rùn)下滑近五成。曾經(jīng)一度輝煌的本土優(yōu)秀品牌，為何會(huì)如此快速地下滑？

　　美特斯邦威的O2O模式仍舊處于初級(jí)探索階段，當(dāng)下及未來(lái)一段時(shí)間支撐企業(yè)發(fā)展的渠道依舊是5000多家的實(shí)體門(mén)店。美特斯邦威的問(wèn)題也來(lái)源于渠道擴(kuò)張。

　　打折商品超過(guò)新品

　　其實(shí)，2012年美特斯邦威的業(yè)績(jī)就出現(xiàn)下滑，那是它上市五年來(lái)業(yè)績(jī)首次下滑，隨后，其業(yè)績(jī)下滑的態(tài)勢(shì)就沒(méi)有改變，一直延續(xù)到2013年的三季度。

　　關(guān)于2012年美特斯邦威業(yè)績(jī)的下滑，該公司給出三點(diǎn)原因：一是宏觀經(jīng)濟(jì)放緩的影響；二是行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)與成本的增加；三是公司自身在產(chǎn)品定位和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略等方面進(jìn)行調(diào)整。2013年三季度業(yè)績(jī)下滑的原因則是“今年以來(lái)公司不斷推動(dòng)組織變革、供應(yīng)鏈優(yōu)化、產(chǎn)品創(chuàng)新和體驗(yàn)店鋪重塑等一系列變革”。

　　關(guān)于客觀存在的宏觀經(jīng)濟(jì)與成本增加的原因，這不僅僅是美特斯邦威一家企業(yè)面臨的困難，是整個(gè)服裝業(yè)，整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)面臨的挑戰(zhàn)。然而，在這樣的現(xiàn)實(shí)下，并非所有的企業(yè)都出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑。企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵還在自身的發(fā)展，業(yè)績(jī)的下滑必定有著企業(yè)自身的原因。

　　那么，美特斯邦威業(yè)績(jī)下滑的真實(shí)原因是什么呢？

　　記者注意到，在美特斯邦威的實(shí)體門(mén)店中，新品的比重明顯減少，雖然新品的位置較明顯，但一排排的打折商品成為門(mén)店的主旋律，并且新品一般也會(huì)有8折的優(yōu)惠。除了專(zhuān)賣(mài)店，美特斯邦威在很多商場(chǎng)的打折促銷(xiāo)區(qū)開(kāi)設(shè)專(zhuān)門(mén)的打折店，這里的大部分商品都為5折。

　　在美特斯邦威旗下的線(xiàn)上平臺(tái)邦購(gòu)網(wǎng)站上，記者看到的同樣是打折商品居多。網(wǎng)站上，大眾品牌美特斯邦威的女士羽絨服共81件商品，13件商品為新品，打折商品有57件，并且折扣一般為5折、5.5折、6折。

　　美特斯邦威旗下的中高端品牌ME&CITY女裝羽絨服共25件商品，12件為新品，13件打折商品，折扣商品幾乎都是5.5折。

　　顯然，美特斯邦威在著力消化庫(kù)存。庫(kù)存是困擾整個(gè)服裝業(yè)的一大難題，美特斯邦威也逃不脫庫(kù)存的“糾纏”。

　　自1995年美特斯邦威成立以來(lái)，經(jīng)歷了高速的發(fā)展期，尤其是2008年上市以來(lái)，渠道擴(kuò)張很快，截至2012年，美特斯邦威的實(shí)體門(mén)店數(shù)量達(dá)到5220家。隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張，庫(kù)存也水漲船高。

　　據(jù)了解，美邦2011年的存貨為25.60億元，與年初余額基本持平，但已達(dá)到總資產(chǎn)比重的29%；2012年年末存貨20億，比2011年年末的26億下降22%； 2013年三季度，存貨依舊高達(dá)20億元，與2012年相比庫(kù)存量幾乎沒(méi)有下降，此時(shí)達(dá)到總資產(chǎn)比重的27%。

　　美特斯邦威也認(rèn)識(shí)到了高庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)，因此在2012年美特斯邦威重點(diǎn)落實(shí)的策略主要為消化庫(kù)存，2013年依舊通過(guò)多種渠道消化庫(kù)存。

　　既然首要任務(wù)是消化庫(kù)存，那新產(chǎn)品的推出與銷(xiāo)售必定要有所克制。美特斯邦威2012年年報(bào)中提到“適度控制加盟批發(fā)提貨，鼓勵(lì)加盟商消化渠道庫(kù)存”，“嚴(yán)格控制新品訂貨和生產(chǎn)規(guī)�！��！�

　　低價(jià)消化庫(kù)存，這肯定會(huì)影響美特斯邦威的利潤(rùn)。另外，在消化庫(kù)存的同時(shí)必定會(huì)對(duì)品牌產(chǎn)生一定的不利。盡管打折促銷(xiāo)能夠銷(xiāo)售更多的商品，在無(wú)形中將品牌的力量弱化，也會(huì)影響企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。

　　品牌策略模糊

　　美特斯邦威作為本土大眾服裝品牌，一度憑借其“不走尋常路”的特性打動(dòng)了很多年輕消費(fèi)者的心，但后來(lái)，它的定位開(kāi)始發(fā)生一些變化，休閑轉(zhuǎn)為時(shí)尚，可在時(shí)尚面前又遇到了庫(kù)存，品牌創(chuàng)新的動(dòng)力被制約。

　　美特斯邦威采取的是多產(chǎn)品線(xiàn)策略，旗下有大眾休閑品牌Metersbonwe、線(xiàn)上專(zhuān)供品牌AMPM、中高端時(shí)尚品牌ME&CITY、童裝品牌米喜迪等。不同的產(chǎn)品線(xiàn)有著不同的消費(fèi)群體，美特斯邦威多產(chǎn)品線(xiàn)的策略無(wú)可厚非，然而品牌的區(qū)分卻并不成功，旗下其他品牌并未被市場(chǎng)認(rèn)可。

　　以Metersbonwe與ME&CITY為例，兩者一為大眾休閑品牌，另一個(gè)定位是中高端的都市時(shí)尚品牌。定位不同的兩個(gè)品牌在銷(xiāo)售上卻并沒(méi)有分離。在北京西單商圈的美特斯邦威大樓，幾個(gè)不同定位的品牌“齊聚一堂”，雖然處于不同的樓層，但事實(shí)上沒(méi)有區(qū)分開(kāi)。而在各大商場(chǎng)，Metersbonwe與ME&CITY也結(jié)伴而行。幾乎所有的消費(fèi)者都知道價(jià)值一千元的ME&CITY羽絨服與價(jià)格為二三百元的Metersbonwe羽絨服出自同一家企業(yè)。即使產(chǎn)品價(jià)值有所不同，歸根到底，人們只會(huì)記住美特斯邦威。

　　這種銷(xiāo)售方式，不利于美特斯邦威其他品牌的成長(zhǎng)，也因此，業(yè)內(nèi)有觀點(diǎn)認(rèn)為是ME&CITY拖累了美特斯邦威的業(yè)績(jī)。

　　銷(xiāo)售策略的失誤是一方面，另一方面，美特斯邦威由品牌創(chuàng)新開(kāi)始走向模仿，這對(duì)品牌來(lái)說(shuō)，是個(gè)致命的打擊。

　　還在ZARA沒(méi)有全面進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)，美特斯邦威就開(kāi)始關(guān)注ZARA，周成建想學(xué)習(xí)ZARA，不僅僅在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，供應(yīng)鏈方面也要學(xué)習(xí)。

　　與美特斯邦威每年4次訂貨會(huì)的模式不同，ZARA這樣的快時(shí)尚品牌是少量生產(chǎn)、迅速更新，每?jī)芍軙?huì)更新一批產(chǎn)品，然后將沒(méi)有賣(mài)掉的產(chǎn)品迅速打折銷(xiāo)售；中國(guó)服裝企業(yè)傾向于大量生產(chǎn)，以3個(gè)月為周期來(lái)更新產(chǎn)品，因此會(huì)出現(xiàn)大量的庫(kù)存。

　　美特斯邦威看到了ZARA供應(yīng)鏈模式的優(yōu)勢(shì)，如今也開(kāi)始嘗試每周發(fā)一些新品到門(mén)店，以及嘗試從提高一些品類(lèi)比如鞋的更新速度開(kāi)始，逐漸改善供應(yīng)鏈。美特斯邦威方面表示，美特斯邦威已經(jīng)在部分批次產(chǎn)品做到了快速供應(yīng)的能力，但是要推動(dòng)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變則需要一定的過(guò)程。

　　盡管借鑒了ZARA的供應(yīng)鏈模式，但美特斯邦威畢竟不是ZARA，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面有很大的差距。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，美特斯邦威的時(shí)尚品牌幾乎就是模仿，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，因此也無(wú)法獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。后來(lái)，ZARA、H&M等快時(shí)尚品牌先后進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，其中ZARA已經(jīng)進(jìn)入50個(gè)城市，開(kāi)了120多家門(mén)店。一個(gè)是模仿者，一個(gè)是被模仿者，消費(fèi)者見(jiàn)到了“真神”自然更加不會(huì)買(mǎi)美特斯邦威的賬。

　　美特斯邦威仍然續(xù)約了知名流行歌手周杰倫作為品牌代言人，但整個(gè)品牌推廣的規(guī)模在減少。

　　就在模仿的過(guò)程中，美特斯邦威的品牌定位也更加模糊。

　　轉(zhuǎn)戰(zhàn)O2O

　　就在美特斯邦威在品牌管理與供應(yīng)鏈管理摸索前進(jìn)時(shí)，又高調(diào)地提出了O2O戰(zhàn)略。美特斯邦威掌門(mén)人周成建也一度表示，關(guān)注重點(diǎn)將從實(shí)體店轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù)。

　　其實(shí)，早在2010年美特斯邦威就積極開(kāi)始了電子商務(wù)的探索，上線(xiàn)了邦購(gòu)網(wǎng)，但僅一年之后就將其從上市公司剝離，直至不久前，美特斯邦威又回購(gòu)邦購(gòu)網(wǎng)，準(zhǔn)備走線(xiàn)上與線(xiàn)下結(jié)合的道路。

　　周成建表示，渠道拓展方面將不再擴(kuò)展實(shí)體店，接下來(lái)的工作重點(diǎn)是線(xiàn)上電子商務(wù)平臺(tái)與線(xiàn)下實(shí)體店的合作。為此，今年以來(lái)，美特斯邦威開(kāi)始對(duì)實(shí)體門(mén)店進(jìn)行形象升級(jí)，突出實(shí)體門(mén)店的體驗(yàn)功能。

　　“如果你想繼續(xù)逛街，又不想拎著在店內(nèi)購(gòu)買(mǎi)的衣服，你可以在門(mén)店挑好顏色尺碼后直接在邦購(gòu)網(wǎng)下單，快遞到家里；如果你本來(lái)就在邦購(gòu)網(wǎng)下單，線(xiàn)下實(shí)體門(mén)店也將會(huì)成為線(xiàn)上訂單的客戶(hù)提貨點(diǎn)�！边@就是周成建的O2O構(gòu)想。

　　線(xiàn)上與線(xiàn)下的結(jié)合的確是未來(lái)零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，但是像美特斯邦威這樣，曾經(jīng)專(zhuān)注線(xiàn)下實(shí)體店銷(xiāo)售，且擁有5000多家門(mén)店的服裝企業(yè)，突然轉(zhuǎn)為線(xiàn)上與線(xiàn)下結(jié)合，實(shí)體門(mén)店又該如何？

　　原來(lái)美特斯邦威只有一個(gè)線(xiàn)下銷(xiāo)售渠道，如今又多出一個(gè)線(xiàn)上渠道，盡管線(xiàn)下實(shí)體店可做體驗(yàn)店，也負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，但線(xiàn)上渠道勢(shì)必會(huì)對(duì)線(xiàn)下渠道產(chǎn)生沖擊。門(mén)店數(shù)量不變，而銷(xiāo)售量被線(xiàn)上分流，這時(shí)實(shí)體門(mén)店的成本與利潤(rùn)都會(huì)受影響。

　　當(dāng)然，目前美特斯邦威的O2O戰(zhàn)略也處于摸索階段，到底線(xiàn)上與線(xiàn)下該如何結(jié)合，隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，應(yīng)該會(huì)找到一個(gè)適合自己的模式。