李寧：“走出去”背后的教訓(xùn)

      如果一雙標(biāo)價800元的耐克鞋和一雙標(biāo)價700元的李寧鞋擺在消費者面前，消費者會選擇耐克;如果一雙標(biāo)價330元的李寧鞋和一雙標(biāo)價250元的安踏鞋擺在消費者面前，消費者無疑會選擇安踏。

　　曾經(jīng)在上個世紀90年代成為中國本土體育品牌領(lǐng)先者的李寧，2012年伊始就成為媒體關(guān)注的熱點。不是因為李寧公司的業(yè)績，而是多年來對于李寧公司諸多來自外部和內(nèi)部杯葛的階段性了結(jié)：以TPG團隊為代表的新的戰(zhàn)略合作伙伴和投資人團隊的進入、原行政總裁的退出。之后，李寧開始推進實施一系列的精簡和收縮策略，明確說明未來將更加關(guān)注中國的市場，關(guān)閉了在歐洲的合作平臺。

　　此外，負面信息屢屢傳出：位于美國波特蘭的設(shè)計中心已流失一半雇員;與美國合作伙伴Foot Locker Inc.的協(xié)議已中止，與西班牙代理商成立的銷售公司也破產(chǎn);公司發(fā)布預(yù)警稱，2012年Q4訂貨總訂單金額出現(xiàn)高雙位數(shù)下降，全年營收及利潤恐將出現(xiàn)負增長;截至目前，李寧總計已經(jīng)關(guān)閉了1200家門店。

　　這些，都被外界視為李寧品牌國際化的最終失敗。但是，筆者并不認為上述結(jié)果說明了以李寧為代表的中國企業(yè)國際化的失敗，也不認為這說明李寧的國際化決策是錯誤的，而恰恰說明中國企業(yè)的國際化將是個相對漫長的過程。

      在這個過程中的每一種嘗試，都是對中國企業(yè)走向國際成功模式的有益貢獻和積極探索。從這個意義上講，今天李寧公司國際化步伐的減慢或停滯，只不過是暫時的迷失，也正是為了積蓄資源和能力為將來的勃發(fā)而準(zhǔn)備。即使當(dāng)前處于不利的競爭和運營環(huán)境，李寧公司目前依然嚴守國內(nèi)市場地位第二、本土體育品牌第一的行業(yè)地位。

　　那么李寧在本土體育品牌打造方面，尤其是在中國體育品牌企業(yè)走向國際化過程中的經(jīng)驗與教訓(xùn)如何為中國產(chǎn)業(yè)界所汲取，以便繼續(xù)實施中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略，真正實現(xiàn)中國本土品牌的國際化運營，是本文與讀者共同探討的重點。

　　什么是國際化?

　　中國企業(yè)走向國際化，首先必須搞清楚所謂“國際化”或“全球化”概念究竟是什么。

　　伴隨著世界進入20世紀，全球資本主義及其典型代表特征的跨國公司的涌現(xiàn)，使得國際化和全球化的概念盛行，在管理學(xué)界也出現(xiàn)了以研究跨國公司為核心的學(xué)科體系，并延伸出一系列的包括跨國營銷、跨國人力資源管理、品牌國際化、跨國資本運作等理論模式。這些理論框架在20世紀90年代已經(jīng)形成較為成熟的概念體系，尤其是對跨國公司現(xiàn)象進行了細致的界定。

　　20世紀80、90年代直至今日，世界經(jīng)濟乃至世界政治中最為顯著的一個特點是跨國公司曾經(jīng)扮演和正在扮演的特殊角色，甚至有說法是跨國公司驅(qū)動了全球產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，進而影響了世界政治經(jīng)濟形勢和格局。從某種角度來看，跨國公司就是國際化的載體。

　　“跨國公司”在中文里實際是個泛稱，并沒有嚴格地區(qū)分跨國公司不同的發(fā)展階段和形態(tài)。上世紀90年代開始，西方企業(yè)管理學(xué)界以跨國公司在境外經(jīng)營活動和資源配置的程度、決策程序等指標(biāo)，將跨國公司定義為四種不同的形態(tài)。

　　The International Company(國際公司)。這個階段企業(yè)的最大特點是具有將母公司的知識和技能擴展到全球并結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H適度調(diào)整的能力;不同地區(qū)的子公司雖然在資源、責(zé)任和決策上擁有一定的自主性，但最終的決策權(quán)仍然歸母公司掌控。例如上世紀90年代的GE、P&G、愛立信等企業(yè)。

　　The Global Company(全球公司)。這種企業(yè)的獨特性和能力是通過集約全球的運營活動來構(gòu)建一種整體的成本優(yōu)勢。在最具戰(zhàn)略性的資產(chǎn)、責(zé)任和決策方面一定統(tǒng)一由母公司嚴格控制。這方面的企業(yè)以上世紀90年代的日本企業(yè)最為典型，如花王、松下和NEC等。

　　The Multinational Company(多國公司)。這就是我們現(xiàn)在國內(nèi)通常稱謂的跨國公司。這種企業(yè)的核心能力是對市場需求在地緣上的差異性保持敏感和響應(yīng)能力，并實施堅實的本地化戰(zhàn)略。這種企業(yè)在核心資產(chǎn)、重要責(zé)任和決策方面一般采用分權(quán)體制，像聯(lián)合利華、飛利浦和當(dāng)初的ITT等。

　　The Transnational Company(跨國公司)。這是跨國公司發(fā)展的高級階段。這類企業(yè)的核心能力除了包含其他跨國公司的能力要素外，更可以實現(xiàn)全球整合、本地差異化和全球創(chuàng)新的能力。當(dāng)今世界實力最強的跨國企業(yè)都屬于這類，如巴斯夫、BP、波音等。

　　一些優(yōu)秀的、市場競爭性的中國企業(yè)已經(jīng)通過自身不懈的努力和學(xué)習(xí)，具有了跨國公司的基本要素，包括資源的國際性配置等。如聯(lián)想，可以說已經(jīng)是一個國際性的企業(yè)了，海爾、華為等，也都開始具備跨國公司的雛形。通過持續(xù)努力，一定會涌現(xiàn)更多的、具備全球競爭力的中國跨國企業(yè)，出現(xiàn)在世界產(chǎn)業(yè)鏈的各個節(jié)點。而反觀李寧公司，尚不具備上述任何一種跨國公司形態(tài)。

　　由于產(chǎn)業(yè)實踐界的飛速發(fā)展、各種歐美亞領(lǐng)先的各類跨國企業(yè)的迅速膨脹與發(fā)展，使得理論框架已經(jīng)落后于產(chǎn)業(yè)實踐;這個時候，中國的管理學(xué)就一股腦地照單全收、全盤接受了西方管理學(xué)界的國際化和全球化的理論框架。

      以至于到今天，在中國的理論界和產(chǎn)業(yè)實踐界，都沒有一個關(guān)于國際化和全球化的公認的、有著準(zhǔn)確內(nèi)涵與外延的定義。這使得中國企業(yè)在實施“走出去”戰(zhàn)略的過程中，片面理解國際化的概念，沒有根據(jù)自身企業(yè)的資源與能力特色，設(shè)計符合自身特質(zhì)的國際化路徑。

      這是很多國內(nèi)企業(yè)走出去不成功在戰(zhàn)略設(shè)計層面的原因。筆者將以李寧國際化失誤為案例，從四個方面闡釋未來中國企業(yè)國際化的基本范式與路徑，為中國企業(yè)的國際化實踐提供借鑒。

　　戰(zhàn)略設(shè)計：仍然受歧視

　　如何理解國際化的戰(zhàn)略設(shè)計?筆者提出一個簡約的概念。所謂國際化，是指一家企業(yè)(跨國公司)在全球范圍內(nèi)實施資源配置的過程。但與其他定義不同的是，這里的資源可以是有形資源，也可以是無形的品牌及文化資源。

　　既然是個過程，就會有一個漸進的步驟，諸如境內(nèi)外的經(jīng)貿(mào)往來活動、接單出口、代工與OEM、境外分支機構(gòu)、境內(nèi)外合資合作、境外設(shè)廠、收購兼并等，都是實現(xiàn)國際化和全球化的過程;而品牌及文化的輸出可以貫穿上述的整個過程。

      明白了國際化的基本定義和實現(xiàn)路徑，接下來企業(yè)要做的就是設(shè)計適合自身的國際化戰(zhàn)略。其中要糾正的理念錯誤是，國內(nèi)很多理論和實踐界都把在境外直接設(shè)立市場和生產(chǎn)機構(gòu)作為國際化的唯一方式。

　　筆者十多年前在英國一個小鎮(zhèn)——Beeston的電器商店里看到海爾的小型冰箱。在感慨海爾公司的市場滲透能力的同時，與售貨員了解該款冰箱的銷售情況。售貨員坦誠地說，中國品牌冰箱不錯、結(jié)實耐用、價格也實惠，但是當(dāng)?shù)厝诉�是喜歡選用歐洲本土的家電品牌。

      除了文化和價值取向外，海爾張瑞敏先生還發(fā)現(xiàn)了另一層原因。張瑞敏在前幾年就說到，海爾不僅要造有“品質(zhì)”的產(chǎn)品，而且要造有“品位”的產(chǎn)品。只可惜這句話沒有引起國內(nèi)產(chǎn)業(yè)界足夠的重視。

      這里的“品位”就是指消費者對于產(chǎn)品在功能以外的、在文化和價值觀方面的因素。值得慶幸的是，海爾這幾年的產(chǎn)品方面正是按照這個國際化的理念積極而為，“卡薩帝Casarte”系列品牌冰箱就是這個理念的具體落地。

　　反觀李寧公司以鞋服為主的體育服裝產(chǎn)品，在歐美社會是最典型的品牌和文化理念的消費領(lǐng)域;簡單說，就是可以是Made in China(中國制造)，但一定是LocalBrand(本地品牌);這與中國消費者的崇洋情趣正好相反。

      如果不了解這個市場特征，國際化戰(zhàn)略至少是忽略了實施過程中的挑戰(zhàn)因素。 從這個角度分析，近二十年來，尚沒有真正意義上的中國消費品牌立足于主流歐美消費品市場。本屆奧運會一組中國的企業(yè)家利用奧運的機會，直接傳播中國的服裝品牌，當(dāng)?shù)叵�費者一定會客氣地贊賞，但不會消費。

      同樣奧運會期間，有一家著名中國服裝品牌在倫敦有名的牛津街開店、作為品牌傳播的橋頭堡，這樣的策略也一定不會以銷售業(yè)績?yōu)橹苯幽康牡摹?

　　李寧的國際化過程已經(jīng)十多年，他們真正打開的市場還是在西班牙。但隨著西班牙經(jīng)濟危機的深入，李寧授權(quán)商顯然遭遇難以彌補的財政赤字，以至于最終走向破產(chǎn)。

　　但是，外部市場的“品牌歧視”并非無解�？尚械牟呗�，首先是選擇一個特殊細分市場，利用其相對低的競爭性逐步打入主流市場、確立品牌地位。臺球案和乒乓球裝備就是很好的案例。

      以前臺球世錦賽用案子一定是頂級歐美品牌;現(xiàn)在，中國的“星牌”已經(jīng)成為賽事主要贊助商之一。原來乒乓球器具也一定是Butterfly等歐美品牌一統(tǒng)天下，現(xiàn)在中國的紅雙喜等已經(jīng)走向前臺了。

　　第二條策略就是利用文化來實現(xiàn)時尚和創(chuàng)意效應(yīng)，達到品牌傳播目的。最典型成功案例就是當(dāng)年的Ospop中國解放鞋。歐美消費者雖然有“品牌歧視”情結(jié)，但是他們接受了Ospop風(fēng)格和時尚性，哪里做的、哪里的品牌的重要性“退居二線”。中國的國際化品牌應(yīng)該是憑借中國文化的魅力征服國際市場。

　　未來李寧公司的國際化也將會沿著上述的基本策略，選擇一個最貼合李寧品牌核心價值和歐美等其他區(qū)域市場的需求要素，展開其新的國際化策略。在這方面，其他的中國體育服裝品牌，像匹克、安踏、361度等也都有積極的嘗試和實踐。