李寧：“走出去”背后的教訓

　　供應鏈管理：模仿無效率

　　企業(yè)實施國際化的一個重要的體系建設就是企業(yè)以全球為基礎的無縫供應鏈系統(tǒng)。李寧公司陷入當前經(jīng)營困境的原因之一就是企業(yè)的也是所有服裝企業(yè)的管理“死結”之一——庫存管理出現(xiàn)問題。

　　由于現(xiàn)在服裝業(yè)普遍是輕資產(chǎn)模式，中國制造，因此，李寧的國際化供應鏈管理集中于國際化設計環(huán)節(jié)和本土化制造。然而，作為一個本土領先企業(yè)，竟然在供應鏈管理上相當滯后。

　　2005年起，李寧采用耐克的輕資產(chǎn)運營模式，把物流和配送業(yè)務外包給第三方。在生產(chǎn)方面，除了保留一家工廠主要開發(fā)和生產(chǎn)贊助產(chǎn)品以及保密要求高的產(chǎn)品之外，李寧基本退出了制造環(huán)節(jié)，成為價值鏈和供應鏈上的整合者。李寧的目標是從供應鏈的整體價值最大化出發(fā)，建立敏感型的供應鏈，即敏銳地捕捉市場需求的變化并快速響應，同時不斷提高整個供應鏈的效率。

　　然而，盡管李寧在北京、中國香港和美國西海岸分別設立其創(chuàng)意設計總部，然而好的產(chǎn)品，在市場上卻往往得不到體現(xiàn)，很多優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)常鋪貨率不足。

      長久以來，李寧供應鏈成本約比安踏、匹克等高出20%到30%，幾乎與耐克、阿迪達斯相當，根本沒有體現(xiàn)出所謂中國制造的低成本優(yōu)勢。以拉鏈供應商為例，李寧并未采用YKK這類全球頂級拉鏈公司，而是一直堅持從一家名為Kee的拉鏈制造商采購，后者已多次暴露質量問題。

　　李寧也曾經(jīng)試圖做出改變。2006年，李寧內部曾成立PPT項目組，意在通過一種名為CPFR的協(xié)同式供應鏈庫存管理系統(tǒng)規(guī)避庫存問題。該系統(tǒng)由沃爾瑪首創(chuàng)，利用IT系統(tǒng)通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，將生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃統(tǒng)一規(guī)劃管理。

      PPT項目組一度取得了驚人的成功：以10%產(chǎn)品款即占據(jù)訂貨量的25%以上，其試驗供貨周期亦降低至20天左右。然而，由于管理內耗，變革決心不大，李寧建立國際化供應鏈的嘗試很快無疾而終。

　　在國內物理上可控的范圍內尚無法解決供應鏈問題，更何況到國際市場上去。對于任何一個沒有國際化供應鏈體系的企業(yè)，奢談國際化都僅僅是一種品牌營銷的噱頭，因為這種營銷經(jīng)不住消費者和市場“沙盤模擬”的考驗。

      為什么建立全球化供應鏈體系對于實施國際化的中國企業(yè)如此重要呢?原因很簡單，因為擔負世界工廠的中國，原來被動地接受供應鏈“主人”的管理;現(xiàn)在要充當供應鏈的“主人”，角色反差必然導致理念和體系的大更迭。

      第二，作為世界工廠，尚存的成本和勞動力優(yōu)勢，使得巨量原料、部件和貨品要經(jīng)過中國流向世界各地，沒有全行業(yè)供應鏈管理能力的提升，中國的國際化實踐也不會取得本質性的成功。

　　人力資源管理：災難性沖突

　　按照國際化的理論和實踐，一個鮮明特征就是在傳統(tǒng)人力資源管理的基礎上，在內容和范圍上都有本質的變化。這對于尚停留在“人事管理”階段的中國企業(yè)又將是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　例如，在實施國際化以后，原有人力資源管理的工作范圍上就從以前的“選、育、用、留”幾個線性環(huán)節(jié)，擴大到立體的本國、母國和第三國的概念上;涉及的人力資源管理法律法規(guī)和部門規(guī)章也一下子擴大到跨國法律法規(guī)的范疇，還涉及語言、宗教、人種、國際稅務、工會等等復雜的法律行政關系上。因此，社會上真正具備跨國公司人力資源管理經(jīng)驗和能力的人力資源總監(jiān)一直非常搶手。

　　作為在香港上市的李寧公司，在文化、理念上也必然受到香港當?shù)厣虡I(yè)文化的影響，對企業(yè)的國際化管理能力既是挑戰(zhàn)也是機會。但是，過多過快地引入外部職業(yè)經(jīng)理人，引起李寧公司文化的混亂，導致公司管理大幅度變動。

      大量空降兵幾乎把持了李寧公司大部分關鍵要害部門：產(chǎn)品系統(tǒng)主要是香港人的天下，市場系統(tǒng)則是臺灣人的地盤。一方面，這些人將李寧改造成各種管理模式的試驗場，給李寧造成了極大損失。

      另一方面，這些空降兵阻礙了李寧內部經(jīng)理的晉升通道。李寧員工等級共分八級，內部晉升的天花板為4級，結果導致李寧優(yōu)秀員工離職現(xiàn)象嚴重。這對于李寧公司本土運動文化傳統(tǒng)的保持不利，也成為李寧后來國際化道路迷失方向的一個重要原因。

      而為了平衡老員工和空降兵的矛盾，李寧只好容忍中層管理者隊伍的日益龐大，結果是災難性的決策執(zhí)行不力、公司政治沖突不斷。

　　也許正是感覺到企業(yè)以往在國際化人力資源配置及管理方面的缺失，李寧先生回歸李寧公司管理一線后，首先引進的就是一支有著良好業(yè)內口碑的跨國職業(yè)管理團隊;未來新總裁的人選條件中也提出了一大堆需要有在跨國企業(yè)或文化背景下工作的經(jīng)歷。

      在這方面，中國的聯(lián)想集團已經(jīng)給我們展現(xiàn)了初步成功的跨國人力資源管理的范式;海爾集團、華為等企業(yè)的國際化實踐都離不開在跨國人力資源管理方面的提升和突破。

　　總之，跨國人力資源管理對于立志國際化的中國企業(yè)，不僅是公司的一項管理職能，而且一定是一項公司的戰(zhàn)略決策，不可小視。

　　文化適應性：不能本地化

　　業(yè)內總說，企業(yè)國際化實踐成敗與否往往決定于文化的融合、沖突是否得到很好的解決。這從某種程度上講是對的，因為國際化最鮮明的特征就是進入一個全新的文化價值觀氛圍。在上個世紀80年代，當日本企業(yè)大舉進入美國市場尋求國際化擴張時，原索尼公司的創(chuàng)始人就提出一句著名的“Global， localization”論斷。

      這個論斷可以從多個角度去延伸和理解，曾經(jīng)指導了管理學界多年的國際化實踐，對當下的中國企業(yè)尋求“走出去”戰(zhàn)略同樣具有意義。如果從文化角度，不妨理解為從全球著眼、從現(xiàn)實入手。

　　李寧公司當初在尋求國際合作時，曾經(jīng)有一家歐洲的戰(zhàn)略咨詢公司愿意擔任李寧公司和潛在合作對象之間的中介機構，撮合雙方的戰(zhàn)略取向、促成商務合作。因為歐美很多中小企業(yè)是家族企業(yè);家族的榮耀使這些企業(yè)很難接受有想法的中國企業(yè)直接敲門說：“我想收購你，報個價吧!”此時中介機構的價值就體現(xiàn)出來了。

      不僅可以通達意向，而且可以協(xié)助雙方設計一項共贏的商業(yè)方案;雙方也規(guī)避了一些敏感問題的尷尬。但是，李寧公司最終婉拒這個提議。雖然，最終與某家歐洲企業(yè)實現(xiàn)了商業(yè)合作，但也費了一些周折。

　　上述的案例說明，在實施國際化戰(zhàn)略時，體現(xiàn)自身的國際化理念和價值觀，對于雙方合作的持久性具有重要意義。雙方一開始就絕非僅僅站在商業(yè)的角度，更重要的是尋求雙方在文化和價值觀上的認同與欣賞。在國際化實踐過程中，國際化的文化價值觀是雙方共同認可的唯一標準。

　　同時，李寧“品牌國際化、市場中國化”的戰(zhàn)略安排導致他們并沒有深入國外發(fā)達國家本土市場，融入他們的文化。本田能夠對美國市場進行多年調查，海爾能夠數(shù)十年如一日地在美國市場耕耘，推出適合當?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品，而李寧只是單純想要利用這些市場實現(xiàn)品牌國際化，卻不放下身段，這當然是不可能的。

      李寧的體育營銷選擇就體現(xiàn)出他們沒有適應西方世界的文化。李寧曾簽約挪威標槍世界冠軍安德烈亞斯-托希爾德森，推出代言廣告，但標槍運動的號召力非常低，對李寧國際品牌塑造并無大補。

　　相反，籃球才是美國的街頭運動。在NBA紅透半邊天的時候，李寧反應緩慢，簽下的都是奧尼爾這樣的過氣明星，而安踏等品牌反而能拿下一些明日之星。就連名字被很多消費者認為很土的匹克，都能夠通過NBA晉升中國二線品牌。

      結果，到2011年，安踏市值約為358億港元，李寧約為150億港元，安踏的市值不僅遠超李寧，并且已是后者的2.5倍。如今，李寧又缺席了倫敦奧運會，安踏的龍服卻在世界面前亮相。

　　不能本地化，就不能國際化，應該是試圖走國際化道路的企業(yè)所應該深刻銘記的教訓。