百麗商業(yè)模式的博弈：控制與反控制

      百麗鞋業(yè)商業(yè)模式 

      百麗公司和一個(gè)百貨商場(chǎng)，誰的談判優(yōu)勢(shì)更大？百貨公司是5萬或10萬平米的建筑面積，是個(gè)龐然大物，而百麗公司只是一個(gè)一個(gè)的小柜臺(tái)，甚至還看不出它們是連在一起的，因?yàn)樗�是多品牌的形象�?nbsp;

      那么誰的談判優(yōu)勢(shì)更大？當(dāng)然是百麗公司。它雖然是以一個(gè)一個(gè)的小柜臺(tái)，看著像個(gè)小蝦米，百貨商場(chǎng)看著是個(gè)龐然大物，但是對(duì)于百麗公司來講，它在全國(guó)擁有1萬個(gè)零售店，擁有10個(gè)自有品牌，擁有全國(guó)前10名品牌當(dāng)中的四個(gè)自有品牌，擁有30個(gè)國(guó)際代理品牌。 

      對(duì)于百貨商場(chǎng)來講，如果百麗品牌不進(jìn)駐，這個(gè)商場(chǎng)對(duì)客戶就沒有吸引力。從這個(gè)意義上來講，百麗的優(yōu)勢(shì)大于百貨商場(chǎng)。雖然它看著小，好像在水底下，百貨商場(chǎng)看著個(gè)大，在水上面，但是百麗更成功。 

      連鎖的本質(zhì)就是：黃金的產(chǎn)品加上黃金的地段，而百麗做到這一點(diǎn)，所以百麗的連鎖模式大大領(lǐng)先和超越了百貨商場(chǎng)的模式，它形成了控制力。百麗向下對(duì)終端顧客形成了控制力，因?yàn)榭蛻舻桨儇浬虉?chǎng)來，一定要買它的鞋，不買它的，就沒的可買，跳不百麗的五掌心。百麗對(duì)百貨商場(chǎng)也形成了控制力，因?yàn)樗��?萬家店，它不進(jìn)來，商場(chǎng)就沒人氣。 

      百麗對(duì)國(guó)際品牌商也形成了控制力，這些國(guó)際品牌商如果要進(jìn)入中國(guó)，百麗就是最好的管道，成本最低，風(fēng)險(xiǎn)最小，銷量最大。2008年，中國(guó)鞋業(yè)市場(chǎng)也發(fā)生了一個(gè)重大的事件，全球第二大制鞋企業(yè)意大利GEOX（健樂士）向國(guó)內(nèi)鞋業(yè)連鎖巨頭百麗伸出橄欖枝，正式簽署協(xié)議將中國(guó)大陸?yīng)毤掖�理�?quán)授予百麗。 

      過去奧康公司既是健樂士的代工廠，也是它的零售管道，后來geox把它更賺錢的業(yè)務(wù)，零售這部分交給了百麗，而把代工這部分留給了奧康。這就意味著百麗公司的控制力向下控制到了終端客戶，向上控制到了百貨商場(chǎng)和品牌商，這就是它的控制力的范疇。 

      商業(yè)模式的博弈：控制與反控制 

      百麗和Kappa（中國(guó)動(dòng)向）的案例，實(shí)際上就是一個(gè)控制與反控制的一個(gè)案例。早年百麗公司曾經(jīng)是中國(guó)動(dòng)向的經(jīng)銷商，為了爭(zhēng)奪話語的控制權(quán)，最終中國(guó)動(dòng)向選擇請(qǐng)百麗退出它的分銷渠道。雖然在短期之內(nèi)喪失中國(guó)動(dòng)向的銷量和市場(chǎng)占有率，但對(duì)于中國(guó)動(dòng)向來講，他們清醒地認(rèn)識(shí)到短期的銷量不是最重要的，最重要的是誰說了算，誰掌握了話語權(quán)，誰掌握了控制力！為此它不惜犧牲短期的銷量。 

      【案例】 

      百麗與Kappa的控制與反控制 

      Kappa（中國(guó)動(dòng)向）為了逃出百麗的控制，避免店大欺客，避免像被國(guó)美、蘇寧那樣挾持，展開了一場(chǎng)高手之間的較量。Kappa 發(fā)展了43余家經(jīng)銷商，遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于阿迪達(dá)斯和耐克的經(jīng)銷商數(shù)量。區(qū)域中心城市的直營(yíng)，周遍城市的批發(fā)。 “多經(jīng)銷商帶來的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)直接損失公司利潤(rùn)，且競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的頻繁打折更會(huì)損害品牌形象�！� 

      從2009年1月開始，動(dòng)向分別與六家位于杭州、太原、沈陽、天津、南京及寧波的主要經(jīng)銷商合租合營(yíng)企業(yè)，采取資本運(yùn)作入股，不超過30%的股份，不參與日常管理，只參與平時(shí)的董事會(huì)。 

      中國(guó)動(dòng)向董事長(zhǎng)陳義紅說：“事實(shí)上，當(dāng)大家都期望把體育零售做成大集團(tuán)，做成蘇寧與國(guó)美時(shí)，可能會(huì)對(duì)品牌造成比較大的壓力，會(huì)使議價(jià)能力缺失。我們這樣做會(huì)保持渠道商、分銷商份額的均等性，如果不夠均等，像電器一樣控制在一兩家賣場(chǎng)之內(nèi)，品牌就沒有腿了。這并不是說品牌不好，而是和零售商的關(guān)系出現(xiàn)了問題，即出現(xiàn)傳統(tǒng)零售賣場(chǎng)的零供矛盾。因此，我們采取合租合營(yíng)的策略，想以小股東的形式來維護(hù)我們這個(gè)體系的安全性，希望保留對(duì)零售市場(chǎng)的話語權(quán)。 ” 

      像國(guó)美、蘇寧這些大店，它們可以挾持上游供應(yīng)商，將它們控制在自己手中。在國(guó)美、蘇寧里，有一個(gè)采購(gòu)的經(jīng)典方法，凡是看見供應(yīng)商的談判代表在談判過程當(dāng)中頻繁地發(fā)短信，或者抽空上廁所、抽空打電話，都意味著一件事情：可以繼續(xù)砍價(jià)、繼續(xù)殺價(jià)。國(guó)美、蘇寧店大欺客到可以反向去控制的程度，它雖然不生產(chǎn)一個(gè)自己的產(chǎn)品，但是它卻可以對(duì)上游的電子制造商進(jìn)行反控制。中國(guó)動(dòng)向就是要避免被百麗控盤。 

      百麗在和百貨商場(chǎng)博弈的過程當(dāng)中居于主導(dǎo)地位。