解讀kappa（卡帕）中國的輝煌轉(zhuǎn)型

分享到： | | | | 2008-11-21 00:00

如今，只要在上�；蛘咧袊渌鞘械膿頂D街道轉(zhuǎn)上一圈，您會不由發(fā)現(xiàn)，到處都是印在衣服上的卡帕“背靠背”標(biāo)識。不過，這種現(xiàn)象并非由來已久。相反，卡帕剛進(jìn)入中國市場時，并未受到中國消費者的熱烈歡迎。

　　在考察卡帕品牌有多成功之前，我們決定先回顧它在中國市場的發(fā)展歷程，看看一個國外品牌是如何通過品牌投資來改變在中國市場的發(fā)展命運。

　　早在2002年，卡帕就進(jìn)入中國市場，而直到2007年，該品牌才在市場上扎穩(wěn)腳跟。這個源于70年代意大利的品牌，在歐洲，亞洲，美洲，大洋洲和非洲市場都獲得了成功，但來到中國的前4年時間里，卻陷入了嚴(yán)重的困境。

　　導(dǎo)致出現(xiàn)發(fā)展困境的主要在于卡帕最初的品牌定位問題。顯然，卡帕的管理團(tuán)隊尚未準(zhǔn)確評估市場潛力和存在的威脅。定位為產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，并且擁有歷史傳承的運動服裝品牌，卡帕注定要同耐克和阿迪達(dá)斯直接競爭，然而后兩者此時早已在國內(nèi)扎穩(wěn)腳跟。

　　此外，如果早點了解到到中國消費者更愿意信任權(quán)威和傳統(tǒng)1，卡帕可能也會理解新品牌不那么容易被接受。也就是說，在兩個類似的品牌面前，中國的消費者一般愿意多花點錢買世界知名品牌，而如果該品牌已經(jīng)在中國建立知名度則更好。同樣他們也不愿為了省點錢而去買一個僅在其他國家，而不是中國受廣泛好評的品牌。

　　在2002年剛進(jìn)入中國市場時，卡帕將自己定位為質(zhì)量上乘，性能優(yōu)異的高端運動品牌。這樣的定位勢必與消費者業(yè)已建立起來的，對以有品牌的品牌忠實度相矛盾。在這種情況下，想要成功，獲取市場份額變的基本不可能。

　　2006年，卡帕的控股集團(tuán)BasicNet遭遇財政危機(jī)2，動向集團(tuán)趁機(jī)買下了卡帕在中國大陸和澳門的所有權(quán)。

　　如今，動向集團(tuán)已躍居福布斯雜志選出的“2008中國最具潛力公司榜”榜首，成為國內(nèi)最知名的運動產(chǎn)品公司之一。但可能很多人并不知道動向集團(tuán)六年前才組建，而且它的成功和卡帕的成長關(guān)系密切。確實，動向集團(tuán)悉心的品牌管理促使卡帕重返成功舞臺。

　　事實上，2007年卡帕的市場份額就從不到2.8％飆升至4％，耐克和阿迪達(dá)斯則分別從16.7％跌至14％，15.6％跌至 12％3。

　　用動向集團(tuán)自己的話來說，他們在收購卡帕之后花了幾年時間，致力于“將卡帕打造稱為國內(nèi)頂尖時尚運動品牌”4。如今，卡帕“成功在中國市場確立市場定位，成為中國市場上排名前三的國際運動品牌”。更令運動產(chǎn)品行業(yè)驚訝的是，這個新晉的巨人正以遠(yuǎn)超過行業(yè)的平均速度繼續(xù)發(fā)展。然而，它們是如何做到的？

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