52萬到8.18億背后，太平鳥的速度與勢能

電商的速度、新零售的勢能，如何讓一家服裝公司殺出重圍。

2017年12月的一天，太平鳥董事長張江平接到一個電話。日后來看，這個電話極為重要。

電話那頭，天貓服飾總經(jīng)理爾丁邀請?zhí)�平鳥去參加1個多月后的紐約時裝周。

爾丁說得很直接，時間緊，但你有沒有信心、有沒有勇氣？

略加思索，張江平說，行！

實際上，這通電話前，太平鳥的業(yè)務(wù)部門認為時間太倉促，已經(jīng)婉拒了這次邀約。但張江平憑借多年對市場戰(zhàn)略的把握經(jīng)驗，堅持要一試。 

后來的故事大家都知道了：太平鳥、李寧兩家中國品牌，在紐約時裝周“中國日”這個舞臺上大放異彩，知名度不斷提高。

太平鳥更是自此加深了和阿里的深度合作，推出一個又一個攪動市場的跨界新品。

紐約時裝周上的太平鳥

時隔一年多，舊事重提，張江平說，當時沒想到效果會這么好。

他當時敢“接招”，一是出于對產(chǎn)品的自信；二是作為公司領(lǐng)導者把握突破方向的自覺——在大家猶豫不決時，他堅決推了一把。

20多年創(chuàng)業(yè)中，張江平有好幾次都是堅決推上一把。例如將太平鳥從重資產(chǎn)運營轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)，從休閑、商務(wù)品牌轉(zhuǎn)型為時尚、年輕品牌，從傳統(tǒng)零售向新零售轉(zhuǎn)型。

2018年，太平鳥營收77.12億、歸母凈利潤達到5.72億，“為公司史上最佳”。

十余年間，太平鳥華麗轉(zhuǎn)身，成為千禧一代追捧的“PEACEBIRD”，它是如何做到的？

第三代“紅幫裁縫”

寧波服裝產(chǎn)業(yè)史中，“紅幫裁縫”是第一代，雅戈爾、杉杉是第二代，太平鳥們則是第三代。

寧波服裝產(chǎn)業(yè)已有300多年的歷史。發(fā)軔于明末清初的寧波“紅幫裁縫”，做出了近代中國第一件西服、第一件中山服。他們被視作中國現(xiàn)代服裝業(yè)的先驅(qū)，積累了原始的技術(shù)和人才。

改革開放后，這片土壤催生出杉杉、雅戈爾、羅蒙等一批知名男裝品牌，也誕生了國內(nèi)最大的服裝業(yè)“富士康”申洲國際。

1989年建廠、1995年注冊“太平鳥”商標，幾經(jīng)調(diào)研，放棄當時市場近乎飽和的男士正裝，張江平另辟蹊徑，以“休閑”“商務(wù)”特色切入，并在1997年創(chuàng)立女裝品牌。

太平鳥創(chuàng)立之初，以休閑、商務(wù)打下市場

太平鳥創(chuàng)立沒多久，亞洲金融危機爆發(fā)，銀行銀根縮緊。張江平四處求錢無果，被迫變賣生產(chǎn)設(shè)備，僅保留渠道和研發(fā)，利用加盟商的資本滾動發(fā)展，沒想到竟無意間摸索出一條專注產(chǎn)品設(shè)計、品牌運營的輕資產(chǎn)之路。

“度過1998年后，我們感覺到虛擬運營反而讓我們的效率更好了�！睆埥�平說。經(jīng)過“最黑暗、最煎熬”的階段后，他還學到重要一課：現(xiàn)金流很重要，無論何時，“家里都要多放點錢，規(guī)避風險”。

2008年，當金融危機襲來時，輕資產(chǎn)運營的太平鳥不僅沒有受到什么震蕩，還在ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等外資時尚品牌紛紛攻占大陸市場時，開始了第二次轉(zhuǎn)型。

一款廓形面包羽絨服背后

寧波港口，吞吐千年，成就了寧波的外向型經(jīng)濟和寧波人開闊的眼界，也因此造就了寧波商幫的崛起。張江平有著典型的寧波企業(yè)家特質(zhì)：思維開放、善于學習。

太平鳥學習了ZARA、優(yōu)衣庫等快時尚品牌的經(jīng)驗，并根據(jù)本土情況進行改良。比如，對加盟商實行小區(qū)域、扁平化管理。如此可以一面通過直營店收集數(shù)據(jù)預(yù)測消費需求，一面以“共贏”機制提升加盟商的粘性。

2017年，太平鳥上市，募集資金中除拓展門店外，部分資金用于建設(shè)信息化系統(tǒng)，另外用于自建物流中心。張江平說，數(shù)據(jù)是最關(guān)鍵的。“數(shù)據(jù)讓公司運營變得透明化、可視化，讓我們知道該往哪里去、怎么走、怎么打�！�

天貓的一名工作人員回憶，2016年天貓雙11，太平鳥爆發(fā)式增長，銷售額達6.15億。為此，天貓還專門組團與太平鳥進行復盤。

原來，活動前，太平鳥通過阿里的平臺數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，廓形面包羽絨服很受年輕人喜歡，于是決定“押寶”這款產(chǎn)品，提前備貨，主動出擊。而當時，其他商家大多押在傳統(tǒng)的大衣或修身款羽絨服上。

至2018年底，太平鳥共有4594家線下門店，約三成為直營門店。太平鳥建立了DRP信息系統(tǒng)覆蓋終端門店實時收集門店數(shù)據(jù)，還通過“云倉”打通公司倉庫與直營門店的倉儲數(shù)據(jù)，并在此基礎(chǔ)上推進ToC模式，以銷定產(chǎn)。

太平鳥電商事業(yè)部總經(jīng)理翁江宏說，目前約有60%-70%是提前生產(chǎn)，剩下根據(jù)消費數(shù)據(jù)快速追單。

太平鳥與芝麻街的聯(lián)名款

例如，今年太平鳥與芝麻街聯(lián)名款T恤原本只有黑色，接收到用戶反饋后，快速追加了一款白色。從下單到入庫，平均只需14天。

2018年，太平鳥的所有品牌直營店（除童裝品牌貝甜、家居品牌太平鳥巢外），以及45%的加盟店均實現(xiàn)追單覆蓋，全年追單比例達到18%；以2018年夏季商品為例，與2017年同期相比，零售售罄率提升了6%，同時季度商品庫存下降 12%。

中國時尚品牌的反擊

太平鳥曾多次組織員工去海外學習優(yōu)秀國際服裝企業(yè)的運營和管理經(jīng)驗。但張江平說，太平鳥不會照搬這些國際品牌的成功經(jīng)驗，因為“中國的零售企業(yè)不僅需要全球的視野，更需要中國市場的經(jīng)驗”。

效仿ZARA、優(yōu)衣庫等國際品牌的服裝企業(yè)不在少數(shù)，但畫虎不成反類犬者不少。

究其原因，關(guān)鍵在“快”字，小批量快速更迭，暢銷及時追單、滯銷則及時止損。對市場需求反應(yīng)不過來，直接結(jié)果就是庫存積壓，由此惡性循環(huán)。

如今，太平鳥的研發(fā)設(shè)計團隊已達500多人。在快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈支撐下，太平鳥1年投放市場的新品近萬款，零售門店1-2周上一次新品，線上門店一般每周上新。

由于渠道下沉遭遇困境，ZARA、H&M已放緩在華開店速度。而三四線城市正在成為國際品牌與本土品牌的戰(zhàn)場，這一次，深耕渠道的中國時尚品牌，占據(jù)了上風。

張江平說，中國市場時尚品牌競爭的天已經(jīng)變了。

“跟著阿里在爬山”

太平鳥將2008年定義為“品牌+互聯(lián)網(wǎng)”模式元年。這一年，太平鳥正式進駐淘寶商城，電商被納入太平鳥的業(yè)務(wù)版圖，并逐漸成為一個獨立的事業(yè)部，與男裝、女裝品牌、生產(chǎn)制造等事業(yè)部平行。

此前，翁江宏一直負責太平鳥的線下渠道，為什么把電商交給他？

張江平說，之所以選擇翁，看中的一是他能把年輕人組織起來，二是愿意創(chuàng)新。

翁江宏說，到崗后，張江平?jīng)]有對他提任何要求，就讓他自己干。

2009年，阿里歷史上第一個雙11，27個品牌參加，總銷售額達5000萬。太平鳥是27個品牌之一，當天的銷售額52萬元，張江平自稱：高興得不得了。

翁江宏從零開始建設(shè)太平鳥的電商版圖，他每年都帶團到零售做得比較好的區(qū)域店鋪學習交流。張江平認為此舉很有必要，“很多電商團隊都不知道線下是怎么玩的�！�

太平鳥歷年雙11的銷售額，從2009年的52萬做到2018年的8.18億元。線上收入占整體收入比例也在不斷攀升，2018年達26.29%，全年線上GMV為36億元。

太平鳥歷年雙11“戰(zhàn)袍”

如今，線上已成為太平鳥新品首發(fā)的陣地，多個聯(lián)名款都是首先在線上集聚人氣，再將數(shù)據(jù)反饋回線下，打造爆款。

今年1月，太平鳥與阿里達成了象征著全面合作的“A100計劃”，意味著將全面接入阿里商業(yè)操作系統(tǒng)。如今接受改造的新零售門店已達207家。又一次革新開始了。

新零售業(yè)務(wù)，張江平仍交給翁江宏，由他來對接線下的各個品牌事業(yè)部。翁江宏說：“董事長定好游戲規(guī)則，我們就根據(jù)這個規(guī)則跟各個品牌溝通�！碧�平鳥內(nèi)部各個事業(yè)部獨立核算，要證明隊伍有沒有價值、有沒有創(chuàng)造力，拿數(shù)據(jù)說話。

張江平說，線下一定要創(chuàng)新、要變革，但方向現(xiàn)在還未明晰，太平鳥首先拿出200多家門店改造，就是要測試出真的新零售�！拔覀兏�著阿里在爬山�！�

讓聽見炮火的人做決定

得人心者得天下，這又是一句寧波商人奉為圭臬的警語。

至2018年底，太平鳥共有12000多名員工，平均年齡僅為28歲。

太平鳥組織架構(gòu)扁平，旗下男裝、女裝、樂町、童裝等品牌，作為事業(yè)部獨立運營，商品企劃、產(chǎn)品開發(fā)、外包加工、門店拓展、門店營運和品牌營銷等都是自主決策。

這一組織架構(gòu)有利于鼓勵創(chuàng)新，樂町、MiniPeace等品牌都是脫胎于內(nèi)部孵化。創(chuàng)新必然有失誤，但張江平會給員工試錯空間。

張江平說，太平鳥的各個事業(yè)部，獨立出去都是一家不錯的公司�，F(xiàn)在各個品牌事業(yè)部的總經(jīng)理，基本都是跟著張江平一路拼出來的，幾乎沒有職業(yè)經(jīng)理人。

張江平對各個事業(yè)部充分授權(quán)。放權(quán)到什么程度？一兩千萬的采購單，都可由事業(yè)部總經(jīng)理直接決定。

“這就是我的策略。機制、架構(gòu)、品牌、渠道、人員都搭建好的話。未來才能走得穩(wěn)，否則就是給未來挖坑�！睆埥�平說，作為管理者，他過得很“舒心”。