波司登去紐約時裝周走秀的背后，是一場自救

又一個中國老牌服裝企業(yè)去了國際時裝周。

美東時間9月12日晚上，中國羽絨服品牌波司登在紐約時裝周主場舉辦了主題為“牖”的新品發(fā)布會�！半弧边@個生僻字是指開在墻壁上的窗戶，為配合主題，波司登在秀場中造了一扇窗出來。窗外是中國山水畫，這些水墨圖案和牖字、龍等中國元素一同出現(xiàn)在了衣服上。

此次為波司登做造型的Law Roach是非裔美國人，經(jīng)過他手的波司登都變成了街頭風(fēng)格。波司登董事長高德康坐在秀場前排，精神抖擻地看著這一切。一個月前，他還在波司登與分眾傳媒的合作儀式上，嗓子已經(jīng)啞得說不出話，但現(xiàn)在又打起了精神。

在現(xiàn)場，波司登主設(shè)計師朱琳表示：“我覺得作為剛來紐約的中國品牌，完全融入是不可能的，但至少融入了一大半。”

去紐約走秀，聽起來不像是波司登做的事。你過去對它的印象是什么？也許是嚴(yán)冬里的臃腫和厚重，再溫暖也不愿在開春之后想起。由于設(shè)計保守，加上近年來Moncler、Canada Goose等外國品牌越來越多和潮流掛鉤，常自嘲為“米其林”的羽絨服大軍們穿它的原因從來都只有一個：太冷了。

但這一次，波司登想要甩掉固有包袱——這個做了40多年羽絨服的中國品牌在6月宣布，自己正積極轉(zhuǎn)型。

羽絨服品牌的四季夢

波司登的確在前些年經(jīng)歷了艱難時刻。由于旗下非羽絨服飾發(fā)展不佳、庫存積壓，波司登近年來大量關(guān)店、頻繁剝離非羽絨服裝業(yè)務(wù)。從2013財年開始業(yè)績連跌三年，店鋪數(shù)量也縮水至三分之一。

雖然通過清理羽絨服庫存主動縮減門店數(shù)量、加大折扣力度、剝離非羽絨服業(yè)務(wù)，波司登的業(yè)績從2016財年開始回暖，2018財年的集團(tuán)利潤較上一年又增長了30.3%。

然而從品牌角度去看，波司登在現(xiàn)有年輕化的零售市場中聲量漸小，隨著新品牌倍出和老品牌的快速迭代，這個老牌羽絨服的形象顯得有些過時。

這是產(chǎn)品和渠道造就的雙重結(jié)果。近年來，由于一直在與清庫存作斗爭，導(dǎo)致波司登在市面上供應(yīng)的大多是過時老款。而在業(yè)態(tài)豐富、品牌多樣的時尚購物中心紛紛崛起時，波司登也錯失了爭奪一線城市優(yōu)秀店鋪的機(jī)會。如今，它的大部分門店都老商業(yè)街區(qū)或非市中心的位置，離年輕客群的距離較遠(yuǎn)。

通常來說，大品牌在遭遇如此困境時往往會陷入船大掉頭難的問題。波司登也不例外，2013財年，這個有著42年積淀的大品牌在全國擁有超過14000家門店，旗下亦擁有數(shù)個品牌。

這些負(fù)累曾拖慢了它追上變化的步伐。

其實很多人并不知道，以羽絨服著稱的波司登集團(tuán)不只賣這一種服飾。

2010年，為了擺脫羽絨服帶來的單季收益不穩(wěn)定性，波司登決定進(jìn)軍非羽絨服品類，并稱之為“四季化產(chǎn)品”戰(zhàn)略。戰(zhàn)略提出后，波司登在短期內(nèi)收購了多個男、女、童裝品牌，加速開店促進(jìn)業(yè)績增長。而正是因為這一決策，讓波司登背上了許多“包袱”，也埋下了此次轉(zhuǎn)型的伏筆。

在開展非羽絨服裝業(yè)務(wù)前，波司登以羽絨服和貼牌代工業(yè)務(wù)為主。2007財年集團(tuán)銷售額突破50億，自此進(jìn)入高速發(fā)展期。其實除波司登外，市面上常出現(xiàn)的雪中飛、冰潔和康博也是波司登集團(tuán)旗下羽絨服品牌。2010財年這四個當(dāng)家品牌占到中國羽絨服36.7%的市場份額，集團(tuán)毛利率超過50%。

彼時的波司登和其他代工經(jīng)驗豐富的服裝企業(yè)一樣，想要突破不足以跟上時代發(fā)展的代工模式。通常為了充盈產(chǎn)品矩陣，許多企業(yè)選擇創(chuàng)作自主品牌和發(fā)展原創(chuàng)設(shè)計，但波司登選擇了收購，然而這條路只是看起來省事而已。

2009年，波司登以不高于6.5億元現(xiàn)金的價格收購了江蘇康博制衣，成立“波司登男裝”品牌。2011年又在此基礎(chǔ)上孵化出高端男裝品牌威德羅。女裝方面收購了美國潮牌洛卡薇爾（Rocawear）的大中華區(qū)業(yè)務(wù)、創(chuàng)立瑞琦，并成立休閑品牌摩高、收購蘭博星童裝公司。

從零售門店數(shù)字可以看到，波司登的非羽絨服門店數(shù)量在2011財年達(dá)到最高點，共1856家。波司登趁熱打鐵，收購了中高端女裝品牌杰西之后終于收手。

波司登男裝2015年廣告海報

那幾年的財報中，可以看到波司登為這些品牌構(gòu)建的美好藍(lán)圖：“打造成為中國潮流品牌翹楚”、“成為國內(nèi)休閑時尚服飾領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌”、“成為國內(nèi)童裝領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌”等目標(biāo)和每個品牌每年開上百家店的規(guī)劃，都體現(xiàn)了波司登向綜合性服裝品牌發(fā)展的信心。

2012年，負(fù)責(zé)波司登男裝業(yè)務(wù)的高曉東，也就是高德康之子，決定走國際化道路，以2005萬英鎊（約2.4億港元）的價格買下倫敦繁華商區(qū)的一棟物業(yè)。該樓毗鄰著名購物街牛津街，位置奇佳，波司登花費900萬英鎊（約8000萬元人民幣）將其改造為首個海外旗艦店，售賣羽絨服和“波司登·倫敦”系列男裝產(chǎn)品，還專門趕在倫敦奧運會期間開業(yè)。

當(dāng)時波司登對這家店的野心是——由此拓展至整個歐洲市場。為了達(dá)到這一目的，波司登和倫敦多家百貨商場洽談開店事宜，還順手收購了一個英國連鎖男裝品牌Greenwoods。

波司登在國外風(fēng)風(fēng)火火地開店，但國內(nèi)已經(jīng)四面楚歌。深受集團(tuán)重視的波司登男裝在高速發(fā)展兩年后走起了下坡路，而與之相對的是，那幾年的中國男裝市場正變得擁擠起來。

GXG 2011財年銷售額高達(dá)32億元、七匹狼在2012財年達(dá)到近35億元的近年來最高營收、海瀾之家則憑借廣告和綜藝效應(yīng)，營收和利潤在2014財年均同比大漲70多個百分點，分別為123.38億元和23.74億元。

波司登男裝的業(yè)績卻從2012財年的691萬元跌落至2015財年的276萬元。外患與內(nèi)憂同來，英國造價不菲的旗艦店也業(yè)績不佳，在2017年初以英國脫歐造成的經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)為由關(guān)店，Greenwoods則在2017年9月走向破產(chǎn)。女裝、童裝業(yè)務(wù)也相繼遇阻，波司登陸續(xù)停止了部分品牌的運營。

芮勁松后來在采訪中表示，Moncler前設(shè)計師Fabio Del Bianco曾告訴過他，Moncler的品牌基因是“只做羽絨服”，這給了他很大啟發(fā)。的確，在真正準(zhǔn)備好之前，曾過分依賴核心業(yè)務(wù)的品牌不該貿(mào)然闖入別人的領(lǐng)域，尤其是對于體量較大的品牌來說。

要做到這一點并不容易。因為處于集團(tuán)化運作的必要和風(fēng)險分?jǐn)偅�公司有時還是需要多品牌組合，來提升企業(yè)的價值儲備。波司登如今依然維持了部分收購計劃，2017財年期內(nèi)，波司登收購了邦寶、柯利亞諾、柯羅芭三個品牌，加上之前的杰西，現(xiàn)在該集團(tuán)旗下有四個女裝品牌和男裝品牌威德羅。此外，還開設(shè)了家居生活館、增加了校服定制業(yè)務(wù)“颯美特”。

只是相較于此，集團(tuán)如今想把更多精力放在羽絨服上。

波司登杭州大廈店

重歸老本行

這個以羽絨服為重的集中型戰(zhàn)略是從去年就提出的。為波司登提供一系列新戰(zhàn)略指導(dǎo)的是上海君智咨詢，雙方大約在去年7月開始接洽。君智咨詢曾為多個民營企業(yè)提供過戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，例如飛鶴奶粉的“更適合中國寶寶體質(zhì)”、雅迪電動車的“更高端的電動車”、香飄飄奶茶的”小餓小困，喝點香飄飄“等，并沒有太多時裝產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗。

從過往案例去看，君智咨詢在為品牌提供建議時，擅長打“競爭戰(zhàn)略”。這一方法是從美國營銷戰(zhàn)略家杰克·特勞特的“定位”理念中孵化而來，即企業(yè)想在顧客心中建立地位，需要借助持續(xù)、簡單的信息在顧客心智中立足、占據(jù)一個位置。最佳的效果就是讓顧客在心中把企業(yè)與某個詞劃上等號，例如腦白金和“送禮”、英特爾和“微處理器”。

這種策略對于易受傳統(tǒng)廣告影響的消費群體來說比較受用，也吻合波司登想與“高端羽絨服”等同的期待。2017年11月，波司登確立了新戰(zhàn)略定位——全球熱銷的羽絨服專家。波司登集團(tuán)高級副總裁芮勁松在一次媒體溝通會上表示，這意味著要集中集團(tuán)所有資源去發(fā)展羽絨服，并關(guān)停過去的大部分非羽絨服項目，“這幾乎就關(guān)掉了十多個億�！�

今年6月，波司登又在江蘇常熟總部正式宣布轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步公開關(guān)閉大部分非羽絨服品牌的計劃，它將重新把精力聚焦在羽絨服上，并要對產(chǎn)品進(jìn)行時尚化改造、升級品牌形象。

從經(jīng)營份額上看，羽絨服的確是波司登當(dāng)之無愧的主營品類。服裝業(yè)務(wù)占集團(tuán)三分之二，而其中，羽絨服業(yè)務(wù)又一直占60%以上。2013財年是波司登羽絨服發(fā)展的巔峰，銷售額達(dá)到93.25億元，50.6%的毛利率也是近年最高，門店數(shù)量超過1.3萬家。但從財報來看，這個好成績自第二年便迎來了下跌。2015財年和2013財年相比，門店數(shù)量減半至6599家，銷售額也直降近30億。

波司登對這一下跌的解釋是，2013年中國服裝行業(yè)面臨十年來最大挑戰(zhàn)，生產(chǎn)、租金、原材料成本都有增加，又逢冬日氣溫異常偏高，羽絨服行業(yè)深受影響。自此，前一年的大量庫存成了后一年的心頭病，波司登為快速清減大量庫存，不得不主動縮減門店數(shù)量、加大折扣力度。

這期間，波司登對旗下的四大羽絨服品牌幾經(jīng)調(diào)整，冰潔和康博最終成了山東、湖南和陜西等地的區(qū)域性品牌，體量越來越小。

等波司登終于剔除一身“淤血”之時，已經(jīng)是2016年。一波接一波的時尚潮流在服裝業(yè)掀起，來自國外的加拿大鵝、Moncler等高端羽絨服品牌在中國迅速積累知名度，一二線主流消費人群隨著消費升級和時尚資源占領(lǐng)了上風(fēng)。這讓波司登真正地感到了緊迫。

 “我承認(rèn)，之前把波司登做成功了，但是中間可能沒有管理好，里面出了一點問題，” 高德康在媒體溝通會上說，“現(xiàn)在回過頭來，我們要追求年輕潮流。我們想的都是年輕人要的，我們做的都是年輕人喜歡的�！�

這也是波司登如今努力融入更時髦、更高端的市場氛圍的原因，參加紐約時裝周只是一個開始。據(jù)芮勁松透露，10月波司登將和國際設(shè)計師做聯(lián)名系列、11月成立國際羽絨服中心、進(jìn)入12月羽絨服銷售旺季后會和一群明星合作。“我們還會通過拍時尚雜志大片、入駐小紅書、開設(shè)快閃店、拍創(chuàng)意視頻等方式去吸引主流人群�！�

他所指的主流人群是居住在一二線城市、對服裝設(shè)計感有較高要求、有一定消費實力的年輕人。而為了覆蓋這些人群，波司登會對現(xiàn)有門店進(jìn)行大幅度調(diào)整。

“三年后，現(xiàn)有門店中70-80%都會關(guān)掉，取而代之的是主流渠道和新型門店。”主流渠道則是指購物中心、時尚百貨以及核心商圈。據(jù)他估計，今年會開出900家符合要求的新店鋪。今年8月，波司登把第一個符合要求的門店開在了2017年業(yè)績達(dá)77.6億元的杭州大廈。

杭州大廈新門店內(nèi)售賣的產(chǎn)品是波司登的轉(zhuǎn)型之作，紐約時裝周發(fā)布的新品則是波司登當(dāng)下時髦度最大化的呈現(xiàn)。

在波司登大秀的網(wǎng)絡(luò)直播間，有網(wǎng)友說：“完了，波司登要漲價了�！币酝�波司登的價格都在幾百至一千多元之間浮動。大秀之后，波司登已開始在天貓旗艦店預(yù)售部分較為實穿的秀款，價格在2000至5000元之間。但芮勁松承諾，普通產(chǎn)品的價格水平不會有變化�！安ㄋ镜俏磥黼m然向中高端品牌形象發(fā)展，但一定不是用高價來做競爭�！�

為了配合這一路線，波司登與專攻主流渠道傳播的分眾傳媒建立了合作�！爸�前我們的新老媒體廣告投入是3000萬至5000萬，今年整個投放量要達(dá)到10個億�！避莿潘烧f。

近年來借力國際時裝周扭轉(zhuǎn)品牌形象的方法已受到不少品牌的追捧，李寧、太平鳥、波司登等品牌也的確從中獲得了益處，這個高調(diào)的重新出場方式讓人注意到了品牌轉(zhuǎn)型的決心。但不可忽視的是，時裝周其實無法解決服裝品牌要面臨的老問題，一旦新產(chǎn)品和新渠道無法實現(xiàn)很好的配合，這些通過砸錢造的勢將很容易流于營銷，而無法反映在系統(tǒng)的銷售業(yè)績里。

喝茅臺酒、穿波司登、買格力空調(diào)

因此，任何品牌的革新都無法一蹴而就。芮勁松深知這一點，波司登的羽絨服市場份額已掉落至4%。它的自救之路顯然還很漫長。

何況在中國，本土品牌的外來競爭者正來勢洶洶。以羽絨服行業(yè)來說，今年冬天，加拿大鵝將在中國開店、Moncler也會開設(shè)一系列快閃店發(fā)布Genius系列，這兩個在主流人群中知名度極高的國際品牌將會讓競爭更為激烈。

好在競爭者也有利于做大蛋糕。芮勁松表示，這兩個品牌拔高了羽絨服品類的價值，也正是由于越來越多的品牌出現(xiàn)，才讓中國羽絨服市場有1500-2000個億的規(guī)模�！叭绻�未來幾年能把波司登做成領(lǐng)導(dǎo)品牌，市場份額增長到20-30%是非常有可能的�！避莿潘扇缃褚廊徽J(rèn)為，“渠道和產(chǎn)品很重要，但最重要的是品牌在消費者心中是怎樣的高度，這是市場份額占比的決定性要素。”

這個“大品牌概念”一直根治于波司登的品牌基因，也是創(chuàng)始人高德康堅持的管理傳統(tǒng)。1976年創(chuàng)立品牌之初，高德康是江蘇常熟一村莊內(nèi)的裁縫，帶著11個村民用8臺縫紉機(jī)制衣開啟了羽絨服事業(yè)。1994年企業(yè)改制后，便以波司登之名開始做生意。首選的售賣渠道是北京王府井、沈陽中心、南京新百等那個時代的高端商場。

在那個物質(zhì)還較為匱乏的年代，波司登就做了許多在1990年代屬于高端渠道的營銷，例如在飛機(jī)上做廣告、在上海外灘做了1080米的戶外廣告、在中央電視臺投放廣告等。波司登那些年的廣告語也十分高昂，“創(chuàng)世界名牌、揚民族志氣”、“世界品牌、民族驕傲”、“世界名牌、全球榮耀”�！�

直到今天，波司登依然偏愛營造氣派的企業(yè)形象。在位于江蘇常熟的波司登總部，現(xiàn)代化裝修的大樓有20多層，樓后還修有假山和瀑布。樓內(nèi)設(shè)有專門的黨建館，品牌檔案館有沉浸式體驗，走近不同展廳會有環(huán)繞式背景樂響起。還有一個參照哈佛商學(xué)院教室內(nèi)景的“哈佛講堂”，這是高德康2006年在哈佛商學(xué)院演講歸來后第二年建造的。

高德康說，他在1992年就規(guī)劃了這棟樓的建設(shè)，“當(dāng)時我就想，波司登一定要有個大氣的總部�！�

他是個“蘇南模式”下典型的代表人物，曾借助鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府組織資源謀求迅速發(fā)展。的確，在過去的20年間，高品質(zhì)羽絨服產(chǎn)品和1990年代累積起來的品牌聲譽成了波司登生存的依靠，高德康也因此充滿了底氣。

他總記著格力董事長董明珠的一句話：“喝茅臺酒、穿波司登、買格力空調(diào)。”這讓他更堅信了波司登在中國羽絨服行業(yè)的地位。

但顯然，他們誰都不應(yīng)該活在過去的榮耀之中。