坐穩(wěn)國內品牌第一的安踏出海 主品牌國際化難度高

美國時間3月4日，舊金山一處街角排起近千人的隊伍，他們的目標是為了搶購一雙新鞋。

不是耐克，不是阿迪達斯，這次的爆款來自于中國品牌安踏的KT3-Rocco籃球鞋。在此之前，從來沒有出現(xiàn)過美國人通宵排隊搶購中國品牌球鞋的場景，這是第一次。

人群中多是NBA勇士隊球星克萊·湯普森的球迷——安踏以這位簽約球星及其愛犬Rocco為設計元素推出這款限量版球鞋，金州勇士隊的大本營舊金山市獲得200雙的配額，每雙售價159.99美元(約合人民幣1012元)。

這樣的熱鬧著實令安踏欣喜，他們連夜第一時間在公眾號上發(fā)出捷報：“不好意思，今天我們讓美國人排起了長隊�！�

這家中國品牌有著欣喜的理由。僅在一周前，一眾集團高管亮相香港的業(yè)績發(fā)布會，宣布安踏在2018年正式開啟全球化戰(zhàn)略。這兩三年來，坐穩(wěn)國內運動用品市場頭把交椅之后，安踏決心開始尋求海外增長機會。隨即，新鞋在舊金山被一掃而空，為安踏走向海外開了個好頭。

集團總裁鄭捷說：“未來10年，我們希望從一個以中國市場為主的體育用品集團，成為一家真正多品牌世界級的體育用品公司�！睋�(jù)悉，安踏將從美國和歐洲等體育用品市場發(fā)展成熟的國家入手。

據(jù)彭博社消息，安踏體育的國際化目標是未來10年內海外市場營收貢獻增至40％。以2017年的財報來看，安踏集團超過95%的營收來自國內，僅在東南亞、東歐及中東市場有少量分銷業(yè)務。換言之，對于體量龐大的安踏而言，實現(xiàn)這樣的海外增幅目標，需要嘗試撬動耐克與阿迪達斯固若金湯的后花園——美國市場和歐洲市場。

坐穩(wěn)國內品牌第一

創(chuàng)立于1991年的安踏，于2001年從福建晉江走向全國——那一年，安踏完成從生產(chǎn)單一產(chǎn)品到綜合性體育用品運營的過渡，同時，丁世忠花了80萬元重金聘請孔令輝擔任代言人，并在CCTV5登廣告輪番轟炸，使得這家晉江品牌開始被大眾熟知。

“我選擇我喜歡”，這句安踏廣告詞甚至成為流行語。

2007年7月10日，又一個重要的時間點，安踏從運動用品領域走向更廣闊的資本市場——安踏體育在香港聯(lián)交所掛牌上市，面向全球發(fā)售6億股，僅公開發(fā)售部分錄得183倍超額認購，一度創(chuàng)造了中國體育用品行業(yè)的融資金額最高紀錄。

當人們普遍認為安踏的下一步是加速走向海外市場時，這家廣告語為“永不止步”的本土品牌卻選擇了停留。

丁世忠曾公開說道：“中國市場太大了，國內還有5億人買不起安踏的鞋，未來5年內，爭取成為中國最大眾的體育用品品牌，將是安踏最主要的戰(zhàn)略目標�！�

在過去10年銷售額大幅增長的背景下，安踏始終沒有輕易擴張海外市場。相反，該品牌選擇扎實立足于國內三四五線城市，將大量資源花費在建立生產(chǎn)線和供應鏈。

對于國內運動品牌而言，開拓海外市場一直是謹慎的選擇。

原因是中國市場的潛力和消費者的購買力沒有完全釋放。即品牌立足本土，本身就在深耕一個全球商家都很向往的黃金市場。而看似龐大的海外市場，之于中國品牌，遠不如中國之于國際品牌那么重要，反而意味著不可控的擴張成本與風險。

李寧的冒險遭遇也讓安踏心有余悸。一度取代阿迪達斯成為國內市場份額第二之后，李寧在2009年公布一份超歐趕美的時間表——五年內超越國內份額第一名的耐克，2018年海外營收占比要達到20%，進入世界市場排名前五位，成為全球性品牌。然而，2011年李寧陷入危機。

創(chuàng)始人李寧曾在反思時提到，當年的擴張戰(zhàn)略難辭其咎，導致公司的精力和資源未能集中放在本土市場。公司庫存積壓嚴重，2012年大量裁員關店。此后才意識到應聚焦本土的李寧，不得不放棄主動出擊海外市場。而此時，安踏已經(jīng)趁機超越李寧，成為國內運動品牌頭名。

因而，安踏海外投資的主要目的在于提升品牌形象。過去多年，安踏與國內受眾群龐大的NBA合作，簽約克萊·湯普森等國際球星作為代言人。隨著品牌影響力和國際形象提升，安踏以此反哺國內市場，吸引本土消費者購買產(chǎn)品。這一招，在中國市場屢試不爽。

此外安踏的海外擴張非常謹慎，僅從東南亞、東歐和中東市場入手，業(yè)務量較小。即使勇士球星克萊·湯普森表現(xiàn)亮眼，安踏只是選擇與當?shù)鼐W(wǎng)絡零售商合作，小規(guī)模進入北美，以滿足球迷需要，而非擴張市場。

2017財報顯示，安踏全年營業(yè)收入達到166.92億元人民幣，同比增長25.1%，凈利潤同比增長29.4%至30.9億元，毛利率高達49.4%——這樣高企的毛利率甚至優(yōu)于耐克和阿迪達斯等國際大牌。多品牌戰(zhàn)略下，以FILA為主的安踏集團其他品牌銷售增長超過50%。

上市十周年，安踏的市值突破千億港元，僅次于國際巨頭耐克和阿迪達斯，位列全球運動品牌行業(yè)第三。穩(wěn)坐國內品牌頭把交椅的安踏，已經(jīng)把李寧、匹克和361°等國內領先品牌遠遠拋開。

對于快速躥升的安踏而言，守住本土市場的戰(zhàn)略無疑功不可沒。

要去就去歐美

上市10年業(yè)績和市值大幅攀升，但安踏始終沒有輕易走出國際化的這步棋子。直至2018年，安踏認為時候到了——從跨年致辭到業(yè)績發(fā)布，丁世忠多次明確提出，這一年安踏將正式開啟全球化戰(zhàn)略。

丁世忠在2017年底的安踏集團年度盛典上說：“過去我們談了很多全球化的理想，2018年我們要積極實踐，實現(xiàn)戰(zhàn)略布局全球化�！�

與此同時，這位掌門人在2017財報的主席報告書一欄中寫道，“我們不單滿足于成為領先的中國多品牌公司，更渴望成為具備國際競爭力的多品牌公司。有見及此，我們于2018年開啟全球化戰(zhàn)略�！痹诎蔡た磥恚�在國內穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟之后，布局全球化成為自然而然的事情。

今年2月的平昌冬奧會，是安踏走向海外的起點。從贊助中國體育代表團入場、領獎和比賽裝備，到國際奧委會主席托馬斯·巴赫身穿安踏羽絨服進行開幕致辭，安踏品牌標志獲得高調曝光。安踏集團CEO丁世忠以及總裁鄭捷，還相繼參與奧林匹克圣火傳遞。

在2018年的這第一場世界大賽上，安踏是最受關注的品牌�！皧W運即時營銷是要通過話題人物和事件與消費者產(chǎn)生關聯(lián)，是要在國際舞臺上展現(xiàn)大國品牌的態(tài)度，”安踏集團副總裁李玲接受采訪時如此評價安踏收獲的國際影響力。

但這家中國企業(yè)的愿望遠不止于此，它希望歐美消費者為安踏買單。鄭捷在業(yè)績發(fā)布會后直言，安踏的海外目標市場首先是美國和歐洲，“希望找到有一個合適的方式戰(zhàn)略和策略，進入美國市場，還有歐洲部分國家�！�

以往的本土運動品牌國際化，總傾向于選擇東南亞和中東市場，避開一眾國際品牌強勢的歐美市場。與此同時，本土品牌擁有較多定位中低端市場的高性價比產(chǎn)品，尤其適合潛力巨大的新興市場。

本土品牌中海外銷售占比最高的是匹克，2016上半年，其海外市場收入占總營業(yè)額的22.8%。簽約十余名NBA球星，贊助籃球世界杯等籃球策略，帶來其產(chǎn)品在超過90個國家和地區(qū)銷售。但匹克方面曾不諱言：歐美地區(qū)的壓力太大。

安踏清楚形勢，耐克和阿迪達斯在歐美市場以及足球、籃球等運動大類中占據(jù)較強統(tǒng)治力，但安踏要想10年內海外市場營收貢獻增至40%，歐美地區(qū)幾乎是不可回避的市場。美國作為運動用品消費領域的最大市場，占據(jù)著全球三分之一以上的銷售份額，而歐美總計更是達到半壁江山。

安踏首席運營官賴世賢說：“從一些發(fā)展較好的體育用品市場開始，研究安踏品牌如何進入這些國家。但還是以謹慎的態(tài)度看待這件事情，雖然有這個愿景，但希望每一步能夠符合整個市場環(huán)境需求，品牌本身要在這個市場和當?shù)叵�費者建立起良好的互動關系�！�

顯然，這是安踏經(jīng)過深思熟慮和風險預評估后的選擇。

從國際老牌身上學什么?

雖然決心攻入國際品牌的大本營，但安踏還沒想好具體方案。

“關于國際化，現(xiàn)在整個模式還在探討，為什么這件事情講得比較泛，是因為還沒有實在的內容可以分享，但我們已經(jīng)在討論，”鄭捷在業(yè)績發(fā)布會后說道。出擊海外的具體策略如何，成為安踏今年的重要命題。

那些擁有數(shù)十年國際化經(jīng)驗的巨頭品牌，或許能為安踏帶來啟發(fā)。以耐克、阿迪達斯和Jordan等一眾品牌進入中國市場為例，最能引起當?shù)叵�費者尖叫的進攻方式，往往是用帶貨明星來敲開當?shù)厥袌龅拇箝T——他們或是極具號召力的國際體育明星，或是擁有明顯本土化特征的當?shù)厍蛐恰?/p>

2008年加盟安踏的鄭捷，此前任職于阿迪達斯，作為旗下銳步品牌的中國區(qū)總經(jīng)理，他顯然深諳此理。

“選擇一些賽事、運動員或者體育資源是重要依據(jù)，阿迪達斯和耐克在這方面做得比較系統(tǒng)，對我們來說最看中的是價值轉換，投入賽事、運動員或者體育資源，怎么樣轉化成生產(chǎn)力，這是一個核心，”鄭捷在談及國際品牌的運作經(jīng)驗時說道。

至少在單一產(chǎn)品的銷售上，球迷群體的購買力不可忽視。匹克是一個好例子——簽約NBA球星托尼·帕克不到一年半，匹克在歐洲市場的銷售額增長超過四倍，其在海外市場的營收無不歸功于大手筆簽約球星的策略。

實際上，安踏已經(jīng)將這一做法付諸于國際化初期的試探階段。

美國時間3月4日，安踏發(fā)售的KT3-Rocco限量版籃球鞋在舊金山引起近千人排隊搶購。究其熱賣的原因，一位美國消費者在網(wǎng)上評論稱，“阿迪達斯和耐克在美國有很多人穿，如果我在街上穿一雙安踏，大家都會注意到我身上，這真是太酷了�！背�此之外，安踏將其歸因于良好的設計和腳感。

“難道不是為了見克萊·湯普森一面，再拿個簽名?”一位中國球迷或許道出了核心原因。這次線下活動，安踏球星克萊·湯普森親臨現(xiàn)場，為球迷顧客提供簽售和合影機會。作為新鞋的設計元素，湯普森的愛犬Rocco亦親身捧場。這樣的球星營銷手段，在金州勇士隊據(jù)地舊金山擁有足夠的吸引力。

克萊·湯普森被稱為安踏的完美代言人。這位勇士球星不僅連年隨隊殺入NBA總決賽，公開場合經(jīng)常穿著安踏的“北京爺們”圖案T恤亮相，不止一次公開稱贊安踏的球鞋。在其推動下，安踏的品牌效益達到最大化，帶動更多美國球迷了解這個中國品牌。

不過，明星效應只是一塊高效的敲門磚。從國際品牌的經(jīng)驗看，真正進入海外市場需要做到產(chǎn)品、管理、渠道以及品牌的國際化，市場擴張還需要恰當?shù)臅r機。

在產(chǎn)品和管理國際化的層面上，安踏不難實現(xiàn)。

以此次美國發(fā)售的KT3-Rocco為例，其設計師是2016年加盟安踏的前阿迪達斯高級設計總監(jiān)羅比·福勒(Robbie Fuller)，Crazy Light Boost、Crazy quick以及利拉德、羅斯和沃爾簽名戰(zhàn)靴是他的代表作。隨著安踏業(yè)績增強，或會招攬更多像羅比·福勒這樣具有國際視野和經(jīng)驗的設計師。

除了設計師資源升級，過去五年，安踏的產(chǎn)品研發(fā)投入比率逐年上升，2017年達到5.7%，繼續(xù)穩(wěn)居國內行業(yè)第一。相較之下，耐克的研發(fā)投入比例約在10%——雖然安踏在絕對額上仍有差距，且未出現(xiàn)影響全球行業(yè)的代表性技術，但至少已經(jīng)和國際品牌拉近距離。

至于公司管理層面，副總裁李玲曾透露，安踏高管會議早已從單一的晉江方言擴展為多國語言。目前，安踏已經(jīng)在美國、日本和韓國成立設計中心，國際高管占比超過25%。

鄭捷認為，毛利率高企同樣是公司管理效率的國際化體現(xiàn)，“我們凈利一直在18%以上，每年都有成長，整個公司管理效率在行業(yè)出類拔萃，包括成本控制、費用合理安排，這塊工作做得比較到位，毛利率也是國際水平�！�

關鍵之道體育咨詢公司創(chuàng)始人張慶曾指出，通過引進國外人才和邀請國際代言人，能夠很容易實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)和企業(yè)運營管理的國際化特質，但要做到渠道國際化卻很難。

目前，國際大牌在中國市場主要采取“自營旗艦店+經(jīng)銷合作商”的形式。自營有利于接近消費者、塑造品牌形象和降低渠道成本，但需要品牌花費更多精力。而當?shù)亟?jīng)銷商更熟悉本土零售環(huán)境，能幫助品牌實現(xiàn)快速擴張，但有過度擴張、庫存過剩和成本過高等隱患。當前耐克已經(jīng)在舍棄一些業(yè)績不良的經(jīng)銷商，擴大自營比例。

對于先以自營還是尋找合作伙伴來進入歐美市場，鄭捷表示仍未有答案。2015年，安踏曾與美國兩大渠道平臺DA和CHAMPSsports合作，在當?shù)劁N售湯普森戰(zhàn)靴。此次推出KT3-Rocco，則放在舊金山知名鞋店Nice Kicks進行銷售。

值得注意的是，未來短期內，不是大規(guī)模進入美國市場的好時機。受到北美需求疲軟的影響，市場競爭日益激烈，包括Sports Authority和City Sports等多家體育零售商宣布破產(chǎn)，Dick’s、Foot Locker和Hibbett等商家均在苦苦掙扎。即使是耐克和Under Armour兩大本土品牌，美國業(yè)績均受到不同程度的負面影響。

對于安踏而言，以建立品牌形象為目標，開設自營門店或是國際化初期的理想選擇。

安踏籃球總經(jīng)理徐陽向懶熊體育表達了同樣的觀點，“對美國市場和美國消費者來說，安踏是白紙。在美國我們最重要的訴求不是賣多少雙鞋、賺多少錢，而是一點點地建立起消費者和零售商對安踏的認知和品牌形象。”

安踏主品牌國際化難度最高

業(yè)績發(fā)布會后，當被問及以安踏主品牌還是多品牌形式進入歐美市場時，鄭捷回應是后者，并強調未來將繼續(xù)收購國際體育品牌。

在多品牌戰(zhàn)略下，安踏目前在中國擁有經(jīng)營權的國際品牌有最知名的FILA、韓國戶外品牌Kolon、登山運動品牌Sprandi、冬季運動品牌Descente和童裝品牌Kingkow等。包括安踏主品牌在內，集團已經(jīng)大面積覆蓋各類體育用品細分市場。

安踏多品牌戰(zhàn)略

作為2009年收購的第一個國際品牌、針對中高端市場的FILA占集團整體業(yè)務的比重超過20％，2017年增速超過50％，成為安踏業(yè)績和毛利率攀升的重要驅動。FILA不僅為安踏帶來多品牌運營的信心，還提供了國際高端品牌的管理經(jīng)驗。

“第一個吃螃蟹的人已經(jīng)知道怎么做了，后面集團其他品牌在搭建的時候，就有可以借鑒的經(jīng)驗，”FILA大中華區(qū)總裁姚偉雄在接受界面新聞采訪時說道，“因為每個公司都有自己獨特的生意模式和方法，所以FILA的經(jīng)驗可以有效地讓集團里其它品牌有所借鑒。”

在借助百年品牌FILA獲得國際影響力之后，安踏內部似乎已經(jīng)達成共識，通過收購海外知名品牌比直接用安踏主品牌強攻全球市場更有效。這是安踏多次強調將繼續(xù)收購國際品牌的重要原因。

安踏擁有強大的資金能力進行海外并購——2017年財報顯示，其負債比率同比下降10個百分點至0.8％，自由現(xiàn)金流增加40.3％達26.6億元，凈現(xiàn)金更是達到94.1億元。但丁世忠表示仍保持謹慎，不會盲目做不靠譜的收購，且收購目標要符合企業(yè)拓展細分市場的品牌策略。

一個現(xiàn)實問題是，盡管安踏集團可以通過收購的方式在海外快速獲得增長，但無法瞬間提升安踏主品牌的原有形象。

包括安踏在內的一眾本土企業(yè)，從誕生之日起就對標國內中低端市場。即使近年安踏從街鋪逐漸轉移到購物中心，但想要改變品牌的原有形象并不容易。一直以來，安踏主品牌堅持搶占國內大眾市場，利用FILA對標中高端市場，正是對自身定位的深刻認識。

相較之下，耐克背靠美國文化及其籃球優(yōu)勢，阿迪達斯則誕生于足球基因強勢的歐洲，這樣的原生環(huán)境成為培育全球化品牌的重要資本。

丁世忠早就明白這一天然短板，他曾在2013年《商業(yè)價值》雜志的報道中坦言，“說句實在話，高端的籃球鞋我們目前沒辦法跟耐克競爭，我能做你的鞋，能做得跟你一模一樣，甚至比你還好，但消費者卻不認可�！�

他表示，一家企業(yè)想要弄清楚自己是誰，首先要搞明白自己的消費者是誰。即使安踏主品牌做好產(chǎn)品、管理和渠道等“硬件”的國際化，但要想提升全球市場對品牌的認可度，卻依然艱難。

由此看來，安踏集團或有意以其收購的國際品牌作為出擊海外的主力軍，降低擴張風險。

事實上，雖然安踏決心走出去，但中國市場仍是重中之重�！鞍蔡な且灾袊�市場為核心的體育運動品牌，耐克、阿迪達斯是真正意義上的全球性運動品牌，”鄭捷說道，“我們不會因為國際化而放棄中國市場，中國還是未來5至10年的核心市場，我們要繼續(xù)占領�！�

3月8日，KT3-Rocco從美國舊金山回到北京、成都、深圳和廣州同樣受到熱捧，發(fā)售當天迅速被搶購一空。顯然，誕生于一個擁有十多億消費群體的龐大市場，對于本土品牌而言更多是幸運——安踏只要站穩(wěn)中國市場，所謂國際化不過是錦上添花的事情。