“下線”發(fā)展的茵曼：80%門店盈利，一年賣2億

“互聯(lián)網(wǎng)品牌，五年內不做線下，沒有未來。”

2016年雙11前夕，茵曼創(chuàng)始人方建華情緒激動地在朋友圈敲下這行字，又不甘心地再補上一句：“對于上面這句話，我是認真的！”并表示，只要有互聯(lián)網(wǎng)品牌愿意一起嘗試線下，將無條件拿出現(xiàn)有的流量共享。

而他的“老戰(zhàn)友”——韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光，對于互聯(lián)網(wǎng)品牌做線下卻有著截然不同的看法：“我們是一家純互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，沒有線下基因�！�

一時間，雙方各執(zhí)一詞。

2015年7月，茵曼正式提出“千城萬店”計劃，以2020年開店10000家為愿景。這就意味著，茵曼需要在接下來5年中，平均每年開店2000家。而走過20個年頭的服飾品牌太平鳥，目前也才擁有4279家門店。

來勢洶洶的規(guī)劃，令茵曼和方建華都遭到了質疑。

不過，有人站在方建華這邊。2016年10月，阿里巴巴董事局主席馬云首次提出“新零售”概念，并迅速在各個行業(yè)內刷屏，無論品牌規(guī)模大小，大家都瞄準了這個“新大陸”。

而茵曼的探索似乎已初有成效。短短兩年，在經(jīng)歷著淘品牌下線后的種種水土不服后，茵曼的全渠道團隊背負起了不能虧損的KPI。目前，茵曼已通過直營、加盟的方式，在線下開設超過400家門店，80%的門店獲得盈利，2016年線下規(guī)模超過2億元。

從品牌到顧客，茵曼在線下的嘗試并沒有繞過傳統(tǒng)零售的任何一個環(huán)節(jié)，通過拆分每個環(huán)節(jié)，并將每個環(huán)節(jié)標準化后統(tǒng)一輸出，品牌和加盟商分工明確，以此提高商業(yè)效率。

帶著互聯(lián)網(wǎng)品牌的思維方式，茵曼成了線下零售新進的破局之人。

茵曼創(chuàng)始人方建華

失敗了，重新來！

“不要等著碰天花板的那一天，到時候一切都晚了�！狈浇ㄈA此前在接受某媒體采訪時袒露了擔心，“對于淘品牌而言，10億就是極限。”

吸引海量的線下用戶，并與線上相關聯(lián)，這是茵曼做全渠道的初衷。方建華堅定互聯(lián)網(wǎng)品牌只有走向線下才是未來的出路。

2008年，主打棉麻風的服飾淘品牌茵曼成立，發(fā)力電商。2015年，母公司匯美集團銷售額達到 11.4 億，擁有12個子品牌，1300 名員工。

2012年，是淘品牌的分水嶺。這一年，大量線下知名品牌開始組團上線。淘品牌的危機感開始出現(xiàn)。“雖面臨大量線下品牌的沖擊，茵曼依舊保持每年30%的增速發(fā)展。” 即便如此，方建華仍要走向線下，這不僅是品牌戰(zhàn)略，甚至是淘品牌未來商業(yè)之路的出口。

然而，當茵曼決定全力擁抱線下時，卻被線下的殘酷現(xiàn)狀重重回擊。

2011年，茵曼開啟全渠道計劃，一口氣開了十幾家店鋪，但沒過多久就終止了計劃。匯美集團副總裁蔡穎對此的解釋是：當時技術手段和移動互聯(lián)網(wǎng)并還未成熟。

雖然被緊急叫停，但方建華依舊沒有打消走向線下的念頭。

位置！位置！位置 ！

四年后，當技術和移動支付的壁壘得到改善，蔡穎帶著一支40人的隊伍開始新一輪的全渠道嘗試。

2015年4月，茵曼在小范圍內放出信號，一個月內籌備5家加盟店進行測試。為了獲得更多樣本，這5家店分布在三、四線城市的街鋪、百貨和購物中心。

半年后，線下門店的品牌感知度和消費者體驗遠超團隊預期。2015年7月，茵曼正式提出“千城萬店”計劃，預計在2020年開店10000家。同一時間，作為茵曼多年的粉絲，顏亞玲收到了招商郵件，并在招商會現(xiàn)場簽訂了合作協(xié)議。

并非所有人都歡迎破局者的進入。顏亞玲碰到的一個難題——店鋪選址：南昌的步行街不適合新品牌；購物中心成本高；成熟百貨不接納。在各種折騰后，南昌天虹商場看重茵曼千城萬店模式，她的第一家店鋪順利開張。

在商場看來，淘品牌的低價格會對他們原有品牌造成沖擊，甚至破壞他們的游戲規(guī)則。茵曼并不避諱淘品牌的標簽，但淘品牌低價低質的刻板印象，成了茵曼布局線下的劣勢。這令它在選址上遇到困難。

這樣的現(xiàn)狀，決定了茵曼加盟店鋪的初期結構。在超過400家加盟店中，加盟店鋪中60%是街鋪，40%是百貨和購物中心，其中茵曼在一、二線城市有13家直營店鋪。蔡穎發(fā)現(xiàn)，80%的商場不接納，只剩下一些急于改變現(xiàn)狀，愿意承擔新模式風險的商場。

2017年，預計門店增加至600家。茵曼O2O項目總監(jiān)馬曉波介紹，未來，街鋪和商城店的比例會對調，更看好購物中心的發(fā)展趨勢。同時，茵曼招商部門會以品牌商的身份和連鎖商城合作，在直營不涉及的城市，讓加盟商直接入駐。

蔡穎認為，在線上，茵曼的發(fā)展依托天貓的基礎搭建，茵曼只需搞定產品和消費者，就像一個游戲玩家。全渠道后，茵曼不得不將渠道納入工作范圍，并從玩家變成了游戲規(guī)則的設定者。

在這些店鋪中，直營店通常為150平方米左右，承擔輸出形象標準的作用，在購物中心和消費者心中留下更直觀的品牌印象。加盟店鋪為60—100平方米，加盟店在達到標準的基礎上，更考慮投入產出比。經(jīng)過測試，投入產出最好的門店面積為80平方米。

雖然規(guī)則清晰，但選址依舊是一件復雜的事情。茵曼與每個加盟商洽談合約的時間平均為45天，其中30天在選址。

這個環(huán)節(jié)，茵曼借鑒了更多傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗。選址的考量范圍包括租金位置、店鋪周圍的對標品牌、店鋪類型、大小等。再通過線上超過800萬消費者數(shù)據(jù)，為線下選址建立區(qū)域性的消費者分布圖。但馬曉波向《服飾繪》坦言：“在具體選址時，數(shù)據(jù)只是引導，真實的客流是立體的，要因地制宜。”

而蔡穎強調，選址環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)運用，在店鋪運營的后期會顯性出來。根據(jù)實際操作中的門店數(shù)據(jù)沉淀，結合線上數(shù)據(jù)分布，組合成一個動態(tài)變化、周期性迭代的數(shù)據(jù)模型。

“但這個數(shù)據(jù)真正運用，還需要至少3到5年的沉淀，并只適應于茵曼�！辈谭f坦言。

匯美集團副總裁蔡穎

角色單一的加盟商

茵曼的加盟模式中，鼓勵粉絲加盟。蔡穎認為，茵曼的顧客之間氣場相似，顏亞玲就是典型的例子。作為第一批收到邀約的粉絲，顏亞玲接收茵曼傳遞的慢生活品牌文化長達3年，這令茵曼在她心中好感倍增。

同時，加盟商不承擔庫存，不開訂貨會，茵曼統(tǒng)一鋪貨，統(tǒng)一軟裝和店鋪貨品陳列設計。加盟商只需承擔裝修費和人工費，職能單一，風險更小。顏亞玲的第一家店鋪開業(yè)成本為30萬，其中一半為可收回的保證金。

她原本是當?shù)匦∮忻麣獾蔫べだ蠋�，在開店初期，學員主動幫助宣傳，為她帶來了第一批粉絲。這也是茵曼鼓勵粉絲開店的初衷。

“很多的年輕一代成為‘茵曼+店主’，成為小網(wǎng)紅。她能夠把用戶服務好，在朋友圈里面經(jīng)營好，在當?shù)厮�就是一個時尚領袖。”方建華強調，茵曼的加盟制度中，要求加盟商的店主形象起到人格化引領粉絲的作用。

茵曼O2O市場負責人沉夕介紹，微信是引導店主人格化建立的重要途徑，她的部門會對加盟商進行粉絲維護培訓、維護標準輸出、維護監(jiān)督等。每個加盟商，就像電商運營，帶動顧客的活躍度。

具體做法是：每個門店由店主或專職的工作人員運營個人微信號，每個進店消費的顧客都會被引導交換微信。通過朋友圈發(fā)布茵曼統(tǒng)一輸出的圖文，一對一售后服務。

“微信運營的確能夠提升顧客的到店率，在她對2000個粉絲維護中，幾乎沒有成本。”顏亞玲向《服飾繪》解釋。

沉夕還鼓勵有資源、有想法的加盟商自行組織線下活動。顏亞玲就是線下沙龍活動的積極參與者，每個月都會組織10人左右的顧客參與線下活動，這些活動靈感多元，形式輕松，例如瑜伽課、手工、看展等，每次活動成本不高于300元。

目前的商家結構中，傳統(tǒng)服裝加盟商和粉絲加盟商的比例各半。對于品牌而言，兩者各有所長。

馬曉波認為，傳統(tǒng)加盟商也在轉型，他們對茵曼這種具有互聯(lián)網(wǎng)基因的品牌很感興趣。同時，有服飾零售經(jīng)驗的商家在渠道管理上更為輕松。粉絲加盟商對于品牌的理解具有先天優(yōu)勢，但銷售經(jīng)營不足。

茵曼更注重加盟店開店渠道和選址，這方面直接影響到利潤成本，而在加盟店合作伙伴的選擇上相對開放性態(tài)度，馬曉波認為，加盟店商家可以通過培訓、標準化輸出、信息化管理進行完善和達標，門面選址才是關鍵。管理上，茵曼通過顧客購買后能夠直接給門店打分的方式，放權管理。此外，銷售的每個環(huán)節(jié)都會有對應的考核和評分。

蔡穎強調，加盟商的角色扮演會在未來的加盟模式中越來越單一，只需做好粉絲服務和銷量提升，起到品牌和顧客之前的潤滑作用，由茵曼輸出統(tǒng)一的商業(yè)化標準。

這時，就要考驗茵曼的加盟系統(tǒng)和數(shù)據(jù)打通能力了。

顏亞玲用“混亂的3個月”來形容剛開店的情景。作為第一批加盟商，顏亞玲的第一家店建立在沒有系統(tǒng)支撐的情況下，組貨、補貨、結算、會員等全部依靠人工，操作復雜，甚至一度令她算不清賬。

3個月后，茵曼的系統(tǒng)開始搭建，加盟商與品牌所有互動都在系統(tǒng)中完成。令顏亞玲感到興奮的是，系統(tǒng)不僅支持組貨和補貨，還會開放該區(qū)域和自身門店的數(shù)據(jù)，讓她在訂貨時，能夠結合經(jīng)驗+數(shù)據(jù)進行綜合考慮。

貨品訂購的流程變得更順暢。但作為品牌的根基，貨品在全渠道推進中對茵曼發(fā)起了不小的挑戰(zhàn)。

貨品的挑戰(zhàn)

據(jù)蔡穎回憶，茵曼并沒有一開始就完全推翻原本的產品模式，而是根據(jù)實際出現(xiàn)的問題，以及門店規(guī)模的擴大做調整。這個過程體現(xiàn)了線下話語權的逐步建立。

有關貨品的問題主要有兩個：

1、線上貨品節(jié)奏不符合線下零售方式。

線上線下一盤貨，并非是將線上的產品完全照搬到線下售賣，這為線下門店在貨品流轉帶來諸多問題。

初期，茵曼全渠道沒有單獨的產品部門，意味著門店的貨量、上新需要跟著線上的走。顏亞玲回憶，剛開始訂貨時，經(jīng)常會出現(xiàn)只有上衣沒有褲子的情況，陳列起來沒有系列感，還會出現(xiàn)斷貨，為銷售帶來難度。

根源在于，電商擅長以單款打爆的形式銷售，產品設計無需成系列化設計，產品結構不規(guī)范，而服飾的線下門店注重產品系列和陳列。

2016年初，茵曼全渠道成立單獨的產品部門，在一盤貨中獨立下單，由橫向產品部門統(tǒng)一協(xié)調后完成生產。據(jù)蔡穎介紹，線下門店的規(guī)模已經(jīng)能夠支持每款首單3000-4000件的訂單量，不翻單。

目前，門店的供貨模式為強制備主推款+自主組貨（包括補貨），每個月分兩個波段上新。這個環(huán)節(jié)將在今年7月被標準化的統(tǒng)一鋪貨替代。

馬曉波坦言，貨品是店鋪運營的核心，有關貨品的環(huán)節(jié)，依舊是茵曼推行全渠道最難的部分。而統(tǒng)一鋪貨后，部分加盟商能夠參與到商品企劃環(huán)節(jié)，與茵曼共同決定產品款式和款量，再統(tǒng)一輸出到所有店鋪中。

不同的是，茵曼的門店產品數(shù)是傳統(tǒng)門店的一半，剩下的空間用來增加舒適感。例如每個茵曼門店都配有茵曼HOME的家居產品，設有兒童區(qū)和童裝。

“通過營造舒服的體驗，增加顧客來店的頻率和停留時間，看到的款式反而更多�！辈谭f對《服飾繪》介紹。

2、注重性價比，低價不再是核心競爭力。

茵曼的線上春夏季的客單價平均240元，秋冬季平均為320元。線下銷售注重體驗，因此對產品質感有著更高要求，冬裝尤為明顯。這又倒推茵曼在共享一盤貨時，既要滿足線上用戶追求性價比的需求，又要兼顧線下用戶對于產品質感的要求。

茵曼設計負責人煜月介紹，全渠道之后，茵曼在產品設計上做了細微區(qū)分，例如在基礎款不變的基礎上，增加體現(xiàn)質感的產品設計比例，并在成本能接受的范圍內提升面料品質。

蔡穎介紹，目前線下春夏季平均客單價為400元，秋冬季則達到了450元。從銷售情況看，品質提升反而帶來更好的銷量。

為了能快速反應，2013年，茵曼開始改造供應鏈。據(jù)茵曼供應鏈負責人云海介紹，信息化建設，能夠在生產的每個環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)化，減少不必要的人為操控。

2016年，信息化供應鏈為茵曼節(jié)省了30%的生產成本，其中大部分為人工開支。目前，這個供應鏈支持每年生產2500款，最快翻單速度為7到10天。

云海認為，茵曼的全渠道嘗試降低了供應鏈成本，但在單個環(huán)節(jié)，例如設計、商品企劃等環(huán)節(jié)加大了難度。

天平的兩端

茵曼的全渠道業(yè)務開展，是建立在不犧牲線上的基礎之上，循序漸進。

2017年，茵曼線下店鋪的總體銷量已經(jīng)超過同期茵曼天貓店鋪的銷量。但茵曼線上運營負責人何建偉認為，這樣的橫向比較并沒有實際意義。

蔡穎介紹，當兩端利益產生沖突時，首先需要考慮線上的讓利比例，在這個范圍內找到各自適應的方式。他強調，“老板的決心很重要。”

比起兩端利益的拉扯，何建偉更樂意談全渠道后，線下的拓展為線上帶來的影響，利弊參半。

首先，全渠道的打通有利于讓線上和線下的顧客流動起來。在線下店鋪開業(yè)前期，線上會進行主動的數(shù)據(jù)匹配，撬動線上的顧客到線下體驗，讓顧客多了一個自主選擇的消費場景。

經(jīng)過分析會員流動路徑，目前線上引流到線下的顧客是線下引流到線上的三倍。基于數(shù)據(jù)，何建偉預測，當開到3000個店鋪的時候，線下開始給線上引流。

借助線下產品在質感、系列感上的提升，對于線上的產品陳列起到正向作用。而質量的提升，也拓寬了線上產品價格帶，滿足更多需求。

但線上線下的上新節(jié)奏存在不同，一般線上的季初早于線下，線下的季末晚于線上。這樣的銷售時差拉長了茵曼商品的銷售生命周期，還可利用這個時差替線下測款，為選款提供數(shù)據(jù)參考。

其次，沖擊的部分在于團隊能力的提升。一盤貨的情況下，原本線上售賣的款式有部分被列為產品質量提升款，銷售款量減少。何建偉坦言，這要求每一個線上運營需要具備買手能力，用運營的思維挑款，增加有限款式中的爆款比例。

渠道之間難免產生沖突，最大的影響在于線上快速靈活的促銷活動，與線下無法完全匹配。在線上線下同價同貨的整體框架中，需要兩端打通各個部門，在同一個主題下，各自發(fā)起活動，并根據(jù)實際情況來選擇是否參加。

蔡穎認為，茵曼在用新零售的思維做全渠道，沉淀和運營所有店鋪的數(shù)據(jù)。

無論在哪一個渠道購買，茵曼和顧客都能夠直接建立聯(lián)系，路徑更短。通過掃碼獲取價格、粉絲運營、加盟商商品銷量系統(tǒng)等，掌握整個銷售鏈路中的每一個環(huán)節(jié)，并將這些動態(tài)數(shù)據(jù)開放給不同環(huán)節(jié)參考。

數(shù)據(jù)運用提升溝通效率。顏亞玲介紹，每個加盟商都會對接一個加盟商管理員，可以直接溝通。而針對類似她這樣優(yōu)質的加盟商，有一個包括的所有高管參與的管理群直接溝通，每個提出問題，都能在24小時內得到解決方案。

“去年線下規(guī)模將近兩億，今年增速預計會超過100%。我認為茵曼在線下能做到30-50億�！狈浇ㄈA公開表示。這一次的全渠道嘗試看起來頗為順利。在他看來，茵曼開展的全渠道計劃，并非顛覆式的創(chuàng)舉，而是對原有零售模式的重塑。

這與蔡穎的觀點不謀而合，“我們創(chuàng)造不了趨勢，而是利用趨勢和技術，提升商業(yè)效率�！�

回頭再看開10000家店的計劃，蔡穎坦言，這是對全渠道拓展愿景，并非終極目標。除了茵曼，匯美旗下的高端女裝品牌“生活在左”的全渠道項目也即將啟動。

另一邊，顏亞玲的第三家門店也開業(yè)了。