關(guān)閉唯一海外旗艦店的波司登 它帶來哪些反思？

本周一，波司登在海外的唯一一家旗艦店關(guān)閉了。

　　它位置極佳。整棟樓的建筑面積有 3750 平米，坐落于倫敦 Mayfair 商業(yè)區(qū)，緊挨著每年有 2400 萬游客光顧的牛津街。同樣位于這里的還有早前被山東如意集團收購的法國輕奢女裝品牌 Maje、Sandro，英國個人護理及化妝品牌 Lush，以及法國羊絨針織品牌 Zadig & Voltaire 等。

　　現(xiàn)在打開該品牌自 2013 年起面向全球市場運營的英國官網(wǎng)，只能看到幾行英文小字：“網(wǎng)頁已關(guān)閉，請移步實體店”。

　　2 月 13 日，波司登集團發(fā)言人對英國行業(yè)媒體 drapers.com 回應(yīng)稱：“在經(jīng)歷了數(shù)年運營后，倫敦旗艦店為我們提供了大量海外運營的經(jīng)驗，也提升了我們品牌在海外零售市場和金融界的知名度。但考慮到英國退歐后零售市場的不穩(wěn)定性，以及投資回報率，我們決定出租該物業(yè)，另找合適的時機重回英國市場。”

　　這段話聽上去有三層含義：波司登在海外市場表現(xiàn)不佳;該旗艦店未來將作為房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運營(Mayhair 商圈是倫敦房價最高的地段之一，租金最高可至每周 2700 英鎊);以及，波司登可能并沒有徹底放棄英國市場。

倫敦旗艦店

　　5 年前，這家旗艦店以一個時髦形象亮相倫敦街頭時，引起了不少關(guān)注。波司登希望它能帶來一個全新的品牌形象，但為何這個嘗試失敗了?

　　與其說是海外擴張，不如說波司登更想嘗試一個更高端時尚的形象

　　波司登早年稱得上是中國傳統(tǒng)羽絨服品牌里最具知名度和影響力的。但 2010 年左右正是快時尚在國內(nèi)快速擴張的節(jié)點，也是網(wǎng)購的爆發(fā)期。這對波司登這樣產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、且主要依賴 1 萬多家實體門店的品牌帶來了沖擊。也是在這樣的情況下，波司登當年提出了一個名為“四季化、國際化、多品牌化”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

　　倫敦的這家旗艦店被認為是波司登海外市場擴張的起點，也是戰(zhàn)略中“國際化”的起點。

　　2011 年，該集團花 2100 萬英鎊買下了 South Molton 街 28 號這棟 6 層高的店鋪，并于次年 7 月用 3500 萬英鎊將一至三層改裝為波司登倫敦旗艦店，其它部分則成了該集團在歐洲的行政總部。

　　公允地說，波司登在倫敦旗艦店的設(shè)計和品相也都不差。為了塑造一個全新的形象，這家旗艦店并沒有延續(xù)波司登在國內(nèi)的中端“羽絨服”品牌定位，而是主打高端男裝，相繼找來英國本地設(shè)計師 Ash Gangotra 和 Amelia Pretious 擔任創(chuàng)意總監(jiān);80% 的制造在英國而非中國完成;一件 T 恤售價 85 美元，一件羽絨服售價 398 美元，而西裝則是 795 至 995 美元不等，對標 Hugo Boss 和 Ted Baker。

　　直到 2014 年 4 月以前，波司登英國負責人朱偉對“新波司登”在海外的擴張計劃都表現(xiàn)得相當樂觀。2013 年 3 月，他對英國媒體 fashionunited.uk 表示，波司登正在和幾家大型百貨公司洽談入駐事宜，面向全球的英文官網(wǎng)即將上線;9 月，他又告訴《金融時報》，“旗艦店的銷售額在過去 2 個月取得 50% 的增長”，消費者也“不只有中國游客，還有英國本地居民或是來自北美、俄羅斯及中東的游客�！�;10 月，波司登花 400 萬英鎊收購了英國男裝連鎖 Greenwoods 96% 的股份——后者在英國有擁有 88 家門店——看樣子動靜不小，是在為擴張做準備。

　　但與其說這是海外擴張，倒不如說是“波司登”想在一個陌生的海外市場嘗試一次形象重塑——即便失敗了，也對主要市場不會造成太大影響。于是，一個設(shè)想中的新波司登在倫敦登場了——它更高端也更時尚，反復強調(diào)對標 Hugo Boss 便是最好的例證。

　　2009 年，波司登已經(jīng)在國內(nèi)收購了一個男裝品牌。在這之后的幾年里，波司登一直繼續(xù)在國內(nèi)外強力收購，來接近這個目標。而 2010 年開出的倫敦旗艦店就像是個序曲。

作為波司登在海外的起點，南莫爾頓街 28 號選址和開業(yè)時間都是精心設(shè)計過的。2012 年 7 月 26 日這天，正是倫敦奧運會開幕的前一天;按照《第一財經(jīng)周刊》當時的報道，開業(yè)當天下午 4 點，從倫敦北部出發(fā)的奧運火炬?zhèn)鬟f隊伍正好經(jīng)過了旗艦店門口，吸引了不少游客駐足圍觀。波司登英國負責人朱偉的說法是：“借助奧運，能夠讓來自世界各地的游客發(fā)現(xiàn)波司登這個新品牌�！�

　　對于包括英國在內(nèi)的國際市場消費者來說，波司登的確是一個新品牌，而對中國游客來說，它看上去也很不波司登。某種程度上，這有點像那些喜歡去紐約時報投廣告的一眾中國品牌——為了塑造一個高端的品牌形象。

　　盡管波司登英國零售運營總監(jiān) Jason Denmark 在接受《中國日報》采訪時稱他們的目標是創(chuàng)造一個“以歐洲面料及制造工藝為基礎(chǔ)，將中英元素融合起來”的獨特系列，但單從波司登 Logo 的改變就可以看出，中國元素被徹底弱化了——原 Logo 中的翅膀和拼音被放大，漢字消失不見。

　　而且在次年 1 月，波司登的確還找來了前 Hugo Boss 和 Calvin Klein 高管 Marty Staff 擔任職能指向并不明確的“美國顧問”，在紐約的 Rothmans 男裝集合店開設(shè)了快閃店、以靜態(tài)展的形式參加了紐約時裝周的新品發(fā)布，并且再次透露正與高檔百貨洽談合作、“想在第五大道上收購不動產(chǎn)開店”，有打算進入美國市場的架勢。

　　3 月，它還曾推出一個名為“Bosideng Plus Zero”的新品牌，稱“總部將位于羅馬，主要在歐洲分銷，采用意大利設(shè)計，不過仍然沿用中國制造”。

　　但與這些聲勢浩大的說法相反的是，過去 5 年里，波司登在海外市場自始至終也只有這一家門店，你可以理解為是一種謹慎，但也很難說它對海外市場有多大的覬覦。Facebook 和 Twitter 上僅幾百的粉絲數(shù)也就毫不奇怪了。

　　2014 年 4 月，波司登解除了與英國本地設(shè)計師及制造商的合作，回歸中國供應(yīng)商。

　　其實倫敦旗艦店開業(yè)的營銷效果與紐約時代廣場的廣告投放類似。它更重要的目標受眾很可能是國內(nèi)消費者，希望一改他們對這個有 30 多年歷史品牌的陳舊印象。

　　但從當時國內(nèi)的情況看，海外拓展也并沒有太大改變中國消費者對該品牌的固有印象。海外的高端定位和國內(nèi)市場的中低端定位成了兩條無法互補的平行線——就在那一個月前，波司登剛剛發(fā)布業(yè)績預(yù)警公告，其 2013 財年營業(yè)收入較去年同期出現(xiàn)雙位數(shù)下滑，這也是該品牌五年以來收入首次下跌。

　　波司登需要知道的是，即便是品牌形象提升，也絕不是一家位置極好的門店和其中截然不同的新產(chǎn)品線就能達成的。

　　波司登的海外擴張之路

　　2012.7波司登倫敦旗艦店開業(yè)，投入 3500 萬英鎊

　　2013.5英國官網(wǎng)上線

　　2013.10以 400 萬英鎊收購了英國男裝連鎖 Greenwoods 96% 的股份

　　2014.1在紐約 Rothmans 男裝集合店開設(shè)了快閃店

　　2014.2參加紐約時裝周靜態(tài)展

　　2014.3推出新品牌 Bosideng Plus Zero

　　2014.4解除與英國本地設(shè)計師及制造商的合作

　　2017.1波司登倫敦旗艦店關(guān)閉

波司登想變得時尚化和年輕化，但它并沒有掌握方法

　　在如今流行的“品牌年輕化”這件事上，波司登甚至可以說是走在前面的。

　　我們上文已經(jīng)提及，從 2007 年上市開始，波司登就提出要轉(zhuǎn)型。倫敦市場的高端定位，也說明它的確有將產(chǎn)品線高端化的打算，只是高端化的對象并不是羽絨服，而是新開辟的男裝產(chǎn)品線。

　　我們可以看看兩個與波司登同時期、在羽絨服的高端化和時尚化上做得比較成功的案例。

　　比如 Moncler。這個 1952 年創(chuàng)立的品牌原本定位專業(yè)滑雪服，一度是法國國家探險隊的贊助商。2003 年意大利商人 Remo Ruffini 買下這一品牌后，轉(zhuǎn)而將它定位為日常穿著的時尚單品。他首先將制造基地從全球收回到歐洲，并且開始研發(fā)帶有科技成分的面料。接著，又將這個品牌從體育商店里撤出來，搬入時尚店鋪。

　　與渡邊淳彌、LV 創(chuàng)意總監(jiān) Nicolas Ghesquière 等知名設(shè)計師合作的膠囊系列誕生了。隨后，在 2006 年，前 Valentino 創(chuàng)意總監(jiān) Alessandra Facchinetti 被找來主導設(shè)計，推出高端產(chǎn)品線 Moncler Gamme Rouge Line，并且只在各大時裝周辦新品發(fā)布會。

　　2003 年，Moncler的銷售額還只有不到 5000 萬歐元。但到了2012年，這一數(shù)字已經(jīng)高達 4.89 億歐元。

　　再比如已經(jīng)爛大街的加拿大鵝 (Canada Goose) 。它同樣成立于 1952 年，原本是專為加拿大安大略省警察及需要在北極圈內(nèi)工作的巡查員提供耐寒羽絨服。2001 年，第三代創(chuàng)始人 Dani Reiss 接手后，開始開發(fā)女裝線，把款式變得更簡約，并且在帽檐上加了一圈非常有辨識度的毛邊。他們還參加了更多的時尚訂貨會，主打“加拿大制造”，吸引高端買手店的注意。

　　接著，那些需要在寒冷地帶拍片的明星們穿火了它。此外，它還一直保持高價格，產(chǎn)量保守，對渠道的控制也很嚴格。你不會在打折店看到加拿大鵝的產(chǎn)品，也找不到什么副線。

　　2001 年，加拿大鵝的年收入不過 300 萬美元;2016 年，這個數(shù)字變成了 3 億美元。最新的消息是它要在紐約和多倫多兩地上市。

總結(jié)這兩個品牌在時尚化轉(zhuǎn)型上的成功之處，道理并不復雜：高品質(zhì)的工藝和生產(chǎn)，嚴格的渠道及產(chǎn)量控制，與設(shè)計師、買手及明星——也就是擁有時尚話語權(quán)的人群的緊密合作，且依然專注羽絨的核心業(yè)務(wù)。

　　波司登擁有財力和足夠的專業(yè)性知識積累，但社交媒體時代的品牌營銷是它的軟肋，而這又是極為重要的。

　　另外致命的是，波司登在上市以來的 10 年內(nèi)都沒有把主要資金投入在羽絨服的時尚化和高端化上，反而是花了很多功夫去拓展快時尚女裝、高端男裝、童裝、團購定制等品牌和業(yè)務(wù)。

　　丟失核心業(yè)務(wù)和品牌形象并不是個明智的選擇。像另一個曾經(jīng)和波司登齊名的國內(nèi)傳統(tǒng)服裝品牌鄂爾多斯，它的品牌升級就是一直圍繞核心產(chǎn)品“羊絨衫”的。不管是開辟高端化、年輕化的子品牌 1436，還是找來 Uma Wang 推出合作系列，最終目的都是以核心產(chǎn)品為基礎(chǔ)更新品牌形象。

　　如此看來，波司登回避了很重要的一點：它連續(xù) 18 年保持羽絨服全國銷量第一，卻放棄了這項優(yōu)勢，沒有讓羽絨服更多參與高端化、時尚化或是年輕化的進程。但實際上，這個產(chǎn)品是很適合用來幫助升級品牌的，Moncler 和加拿大鵝都是很好的例子。

　　而該集團發(fā)展起來的四個子羽絨服品牌——波司登、雪中飛、冰潔、康博，在受眾定位上也并沒有明晰的分類，而且大多都集中在三四五線市場。

　　擴張非羽絨類產(chǎn)品沒什么錯，但給消費者造成了定位的混亂

　　比海外門店關(guān)閉更令人尷尬的是過去 5 年來波司登的業(yè)績變化。在 2012 年達到歷史營收最高點 93.2 億元后，該集團的營收就持續(xù)下滑，去年降至 57.87 億，幾乎回到 2007 年在香港上市前的年營收水平。

　　在這段時間里，波司登除了海外擴張以外，投入最多的就是以收購品牌的方式擴張其非羽絨服類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)。根據(jù)《中國經(jīng)營報》的報道，2010 年這一戰(zhàn)略開始實施時，品牌創(chuàng)始人高德康給出的承諾是“未來三到五年，將旗下非羽絨服業(yè)務(wù)占整體銷量的比例提升至 30%”，成為一個“綜合性服裝品牌”。

　　不過在一輪又一輪的收購和終止“盈利能力不濟的服裝品牌”后，非羽絨服業(yè)務(wù)最終只剩下了三個品牌：定位高端的波司登男裝，以及定位大眾市場的杰西女裝和摩高休閑服。2016 財年，波司登男裝及摩高的銷售額分別下降了 32.5% 和 25.7%，僅杰西維持了 4% 的增長。

　　這些新擴張的產(chǎn)品類別，看上去也和波司登的主營業(yè)務(wù)沒有任何補充關(guān)系，反而讓品牌定位顯得有些混亂。相較之下，Moncler 以及 Canada Goose 等同樣以羽絨服為主打、但定位高端的品牌，在冬季全球普遍升溫的情況下，選擇推出了一些不以保暖、而是以時尚為主打的春季戶外單品，比如帶著毛邊的斗篷、馬甲、雨衣或輕薄羽絨服等，看上去就是核心產(chǎn)品的自然延伸。其中，Moncler 的非羽絨服類產(chǎn)品甚至貢獻了 35% 的銷售額。

　　根據(jù) 2017 年上半年財報中的數(shù)據(jù)，屢次宣告失敗的波司登非羽絨服業(yè)務(wù)目前仍然只占到 15%，營收僅為 4.522 億元。相比之下，羽絨服業(yè)務(wù)和貼牌加工業(yè)務(wù)仍然貢獻更多，分別占比 56.2% 和 25.9%，達到 14.502 億元及 6.643 億元。

波司登在 2005 - 2015 年之間的營收及凈利潤變化

　　波司登過去近十年的轉(zhuǎn)型

　　2009. 5收購波司登男裝，通過成立合資公司參與美國女裝品牌洛卡薇爾(Rocawear)的銷售

　　2010 成立自有快時尚女裝品牌瑞琦

　　2011 年初通過增資擴股收購了休閑服飾品牌摩高 56% 及上海童裝品牌蘭博星 51% 的股權(quán)

　　2011.10以 8.925 億元收購女裝品牌杰西

　　2012.3終止洛卡薇爾女裝業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)讓童裝品牌蘭博星股權(quán)

　　2013.7以 1.5 億元收購深圳女裝品牌邦寶 30% 的股權(quán)

　　2014.7繼續(xù)收購邦寶剩余的 70% 股權(quán)

　　2014 下半年關(guān)閉女裝品牌瑞琦

　　2014開展團購業(yè)務(wù)，推出服裝團體定制服務(wù)

　　2015.6獲日本第三大貿(mào)易行伊藤忠集團和中信證券聯(lián)合投資，希望擴張三四線城市業(yè)務(wù)，但該配資議案在股東大會上遭到 69% 票否決

　　2015.12

　　與韓國 SMART F&D 公司成立校服定制公司

　　2016.10再次引入伊藤忠集團作為股東，以提升東南地區(qū)生產(chǎn)能力、擴大貼牌業(yè)務(wù)

　　與產(chǎn)品轉(zhuǎn)型計劃同時推進的，還有該公司在零售渠道方面的調(diào)整，包括關(guān)店、清理庫存、增加直營店比例等。原來的 1 萬多家店，在 2015 財年關(guān)閉了 5053 個羽絨服銷售點，2016 財年、2017 財年上半年又分別減少 1328 個和 499 個零售點。按照2016 年年報，其直營比例也已上升至 32.1%。

　　然而這些都沒有解決的一個核心問題是：波司登作為一個羽絨服品牌做了哪些革新?

　　根據(jù)公開資料，它主要是對各羽絨服子品牌的銷售區(qū)域進行了調(diào)整，“波司登與雪中飛品牌銷售面向全國，而冰潔與康博只在部分區(qū)域開店”。

　　但更關(guān)鍵的問題其實是 SKU 和品牌形象。根據(jù)《中國經(jīng)營報》報道，波司登每年推出大約 200 多個 SKU 的羽絨服產(chǎn)品�！斑@個數(shù)字在國內(nèi)企業(yè)看來不少，但這200個SKU在‘少量多款，快速迭代’的時代中，就顯得太少，太慢了�！币晃换�名魏剛的業(yè)內(nèi)人士在這篇報道中評論道。

　　過去一年，波司登在營銷和品牌形象的調(diào)整上也有過一些新的嘗試。比如，它升級了自己的 Logo——把中文字縮小，英文拼音拉大。上海迪士尼樂園開業(yè)期間，它推出了迪士尼系列羽絨服，并且在上海、北京的主要門店和線上首發(fā)。另外它還找來前 Moncler 男裝首席設(shè)計師 Fabio Del Bianco，推出了一個合作系列。今年雙十一期間，它的“門店同享網(wǎng)購價”策略也幫助增加了銷量，總交易額達到 4.6 億。

這些策略產(chǎn)生了一定效果。從 2016 年財報來看，雖然營收基本持平，但凈利潤回升了 20.3%。

　　不過這些仍然都只是短期的手段，而且不僅開始得有些晚，也顯得定位不清：既想抓住年輕人(甚至兒童)，又想顯得高端，同時又要像“優(yōu)衣庫”一樣大眾。

　　此次倫敦旗艦店的關(guān)閉發(fā)出的一個信號是：波司登打算將全部資源和注意力全部放回國內(nèi)市場。但這個市場已經(jīng)和 2010 年轉(zhuǎn)型時的背景完全不同了——商業(yè)地產(chǎn)泡沫化、百貨在向新型購物中心轉(zhuǎn)型、中產(chǎn)階級崛起、位于市場兩端的奢侈品和快時尚品牌都開始推出中端或入門級產(chǎn)品、服裝品牌開始生活方式化。

　　面對這些變化，波司登還有一些早該解決的問題需要解答：它到底想打造一個什么定位的品牌;它到底是要把重點放在已有幾十年歷史的羽絨服業(yè)務(wù)上，還是新拓展的非羽絨服業(yè)務(wù);它打算如何吸引已經(jīng)迭代了的消費者，讓品牌形象時尚化、年輕化?