海瀾之家換帥 “生于草莽”的周立宸能作何改變？

近日海瀾之家官方發(fā)布消息稱，集團董事長周建平之子周立宸擔任海瀾集團有限公司總裁，周建平仍為董事長。

　　據(jù)公開報道及相關(guān)資料顯示，周立宸出生于1988年，本科就讀于清華大學金融專業(yè)，2010年畢業(yè)后前往上海工作，供職于一家專注于投資中國市場的境外投資基金管理平臺，兩年后回到海瀾集團總部，后擔任海瀾集團子公司海瀾之家總經(jīng)理。

　　周立宸加入后，海瀾之家出現(xiàn)在大眾面前的頻率越來越高，出現(xiàn)的平臺也越來越“潮”。

　　第一份成績單

　　周立宸進入海瀾集團后，率先接手了海瀾的廣告板塊，并把廣告投放重點由電視拓展到互聯(lián)網(wǎng)。隨后，周立宸在海瀾之家先后接手的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)擴大到廣告部、商品中心、信息中心、電子商務(wù)等部門。

　　曾因“海瀾之家，男人的衣柜”廣告語聞名的海瀾之家在近幾年冠名、贊助不斷。除了連續(xù)三季《奔跑吧兄弟》和《最強大腦》的獨家服裝贊助外，海瀾之家還在數(shù)月之間先后贊助《蒙面唱將》《火星情報局》，冠名《單身戰(zhàn)爭》等多檔網(wǎng)絡(luò)綜藝。

　　對于海瀾之家來說，其產(chǎn)品方面積極向“年輕化”靠攏，上述節(jié)目都擁有著大批年輕、固定的受眾，這也符合品牌乃至集團向年輕化轉(zhuǎn)型的策略。

　　去年4月，海瀾之家還涉足IP市場，與東方夢工廠共同推出“馬達加斯加”系列衍生產(chǎn)品。海瀾之家表示，與東方夢工廠的合作將助力企業(yè)將商業(yè)的成功轉(zhuǎn)化為品牌的影響力，讓品牌形象更加年輕時尚、更具活力和想像力。

　　在FT中文對接班課題的研究中發(fā)現(xiàn)，富二代們迫切想對家族企業(yè)做出改變。在已經(jīng)進入家族企業(yè)工作的受訪者中，幾乎所有人（97%）都認為公司需要作出改變。當談到是何種改變時，59%的人想對家族企業(yè)作出“革命性的改變”。

　　但周立宸在品牌營銷上所選擇的試驗田，事實上面對的仍是大浪淘沙，而不是創(chuàng)新突圍的資源富饒之地。有分析人士指出，網(wǎng)綜和電視綜藝的紅利期已過，相比于創(chuàng)新和衍生，中國企業(yè)更擅長于跟風，而跟風的后果則是出現(xiàn)大批犧牲者。綜藝冠名也是如此，處于概念投資期就競爭得一塌糊涂，最終導致燒錢過度的企業(yè)陸續(xù)謝幕。

　　深圳金堅制衣有限公司董事長樓百金認為，服裝行業(yè)市場分得很細、很專業(yè)，擅長快時尚的難做好奢侈品，擅長奢侈品不見得能做好快時尚。同理，海瀾之家與年輕群體之間同樣是咫尺天涯。

　　服裝業(yè)的微笑曲線

　　據(jù)中國服裝網(wǎng)統(tǒng)計，2016年前三季度，我國服裝零售業(yè)28家上市公司實現(xiàn)總營收692.51億元，其中百億俱樂部獲得兩席，分別為海瀾之家120.67億元、雅戈爾105.19億元。而平均營收規(guī)模為24.73億元。

　　市場總體偏低迷，沒有完全真正反彈起來，僅僅是個別在做整合運作的品牌表現(xiàn)不錯，海瀾之家是其中的佼佼者。

一位不愿透漏姓名的業(yè)內(nèi)專家評論，

　　從上個世紀八九十年代發(fā)展起來的中國服裝企業(yè)都是以生產(chǎn)起家，也基本都是以代工挖到了自己的第一桶金，投資生產(chǎn)成了他們難以割舍的情懷。

　　但是時代在變，現(xiàn)在一大批國外成功的輕資產(chǎn)企業(yè)表明，對于服裝企業(yè)來說，價值鏈有一個微笑曲線，“設(shè)計和品牌、渠道與銷售”是盈利能力最高的兩個環(huán)節(jié)，最重要的是抓住設(shè)計和銷售兩大核心，至于生產(chǎn)，這種上游低利潤的環(huán)節(jié)不妨外包出去，因為市場上有著豐富的生產(chǎn)制造資源。

　　海瀾之家在這個價值鏈的微笑曲線上長短板是異常分明的。

　　北商研究院特邀專家、北京商業(yè)經(jīng)濟學會秘書長賴陽表示，在一線城市，國際品牌爭相進駐，品牌時尚度也在增加，海瀾之家發(fā)揮的空間逐漸縮小，消費者對海瀾之家品牌認可度不高。

　　而在三四線城市，隨著品牌和消費的下沉，更加關(guān)注時尚的消費者恐怕將陸續(xù)拋棄海瀾之家，品牌面對的壓力將越來越大。海瀾之家轉(zhuǎn)變形象必須在時尚設(shè)計、版型升級方面增加更大投入。

　　貼牌巨頭

　　除了產(chǎn)品設(shè)計，周立宸的父親周建平已經(jīng)打下了一個遼闊且高效可控的江山。

　　海瀾之家有兩個特點。

　　一個是海瀾之家自己不生產(chǎn)，也不參與設(shè)計，而是由供應(yīng)商將自己的設(shè)計送給海瀾之家篩選，選中的下訂單。而且，如果兩個銷售季之內(nèi)銷不出去，供應(yīng)商必須同意退貨。

　　另一個是加盟店要交100萬元加盟費，交了加盟費以后，還需要承擔門店的店員工資，而且，并不需要親自參與門店的經(jīng)營管理，經(jīng)營管理工作，海瀾之家會讓自己委派的店長來負責。海瀾之家承諾，100萬元加盟費會在5年之內(nèi)返還。

　　這兩個特點在業(yè)界頗受爭議，支持和質(zhì)疑者都大有人在。

　　“有人認為海瀾之家壓榨了供應(yīng)商，自己不承擔存貨成本，但實際上國內(nèi)眾多中小服裝生產(chǎn)商都生存在破產(chǎn)的邊緣，對于他們來說，有龐大零售終端體系下單訂貨是最大的幫助，這等于是合理組合了生產(chǎn)資源�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士分析。

　　另一方面，讓加盟門店承擔租金、員工成本，還要交大額保證金的做法被一些行業(yè)人士指責為“類金融”變相融資的辦法。但是，也有不少服裝業(yè)人士認為，海瀾之家此舉是很大的創(chuàng)新，因為二三線城市有不少這樣的資源，擁有獲得最佳地段的能力，擁有資金卻缺乏穩(wěn)妥的投資渠道，海瀾之家正好整合了這些社會資本。

　　海瀾之家的策略雖然頗受爭議，但確實是根據(jù)國內(nèi)實際具體情況而作的大膽創(chuàng)新，這種創(chuàng)新模式也許不能永久持續(xù)，但是到目前為止，它幫助海瀾之家取得了一定的成功。

海瀾之家旗下品牌及其覆蓋群體

　　“勁敵”優(yōu)衣庫

　　2002年初，周建平循例赴國外進行市場考察，目的地擇定日本。彼時，量販式自選購衣在中國尚屬生僻概念，但在日本早已實現(xiàn)品牌連鎖化，優(yōu)衣庫就是其中較為知名的品牌之一。

　　周建平尤為欣賞優(yōu)衣庫的三個特點：一，衣物按性別、功能整齊分區(qū)，店鋪布局一目了然;二，同一款式的衣服，提供多種配色選擇，設(shè)計貼心;三，顧客自行購物，架上貨品尺碼齊全，試衣間充足，不再有被導購“貼身緊逼”的壓力。

　　返程飛機上，周建平拿定主意，自己也要在中國按這個路子干。2002年9月，量販式男裝品牌“海瀾之家”首個門店——南京中山北路店正式開業(yè)。

　　周建平并沒有專門考證，自己是否是第一個將“量販式購衣”概念引入中國的人。但對于當時的國內(nèi)消費者而言，這在中國服裝營銷史上揭開了嶄新一頁。徹底告別令人頭皮發(fā)麻的“導購盯梢”。

　　而在經(jīng)營運作模式上，海瀾之家并沒有沿用優(yōu)衣庫的SPA模式（即SPA制造零售業(yè)模式，是從最初的商品策劃、面料開發(fā)、生產(chǎn)加工、物流直至銷售，所有過程全程100%控制的策略。）而是扮演了一個貼牌和打通上下游渠道的角色。

　　這幾年，海瀾之家一直把優(yōu)衣庫作為最主要的競爭對手，中國市場已成為優(yōu)衣庫跨國戰(zhàn)略的重要“根據(jù)地”，其與海瀾之家部分重疊的產(chǎn)品定位，以及不斷重合的市場領(lǐng)地劃分，讓周建平高呼要與優(yōu)衣庫下戰(zhàn)書PK。

　　“我提出要和優(yōu)衣庫PK，但同時希望一個企業(yè)不只要和競爭者PK，更有志于在這個過程中趟出一條新路，推動行業(yè)共同進步。”周建平說。

　　舉個直觀的例子，假設(shè)將北京三里屯的“門臉”優(yōu)衣庫旗艦店更換成海瀾之家，試問當?shù)馗魃碳液推髽I(yè)能否接受？那些常常往來于此的年輕人又會作何感受？

　　以海瀾之家目前的產(chǎn)品調(diào)性，這樣的影響或許是災(zāi)難性的。而如果周立宸真的想要打入年輕人市場，就要盡一切努力讓這個假設(shè)變得不那么“違和”。