美邦為啥輕裝重組？主要是上屆創(chuàng)業(yè)者不行

抄襲佐丹奴容易，學(xué)做Zara很難

在上世紀(jì)90年代初，港派的服裝佐丹奴、班尼路、真維斯等品牌進(jìn)入中國大陸市場，擁有良好的銷售業(yè)績，這讓國內(nèi)做服裝的眼紅了一把。當(dāng)時(shí)大陸本土的服裝品牌還是一片大藍(lán)海，很多先知先覺的人開始創(chuàng)建自己的品牌。

1995年，溫州商人周Sir率先模仿港資服裝品牌在溫州開設(shè)門店，生意好到不行，作為小作坊生產(chǎn)服裝，總是供不應(yīng)求，但是又沒有足夠的資金開辦大規(guī)模工廠。正當(dāng)煩惱時(shí)，周Sir得知佐丹奴并沒有自己的生產(chǎn)工廠，是進(jìn)行 「輕資產(chǎn)」的虛擬化經(jīng)營，說明白點(diǎn)就是借雞生蛋，借網(wǎng)捕魚，因?yàn)樽约翰恍枰�親自生產(chǎn)衣服，只需要整合資源。從此周Sir就和廣東的很多加工廠達(dá)成合作，賺的盆滿缽滿。

時(shí)間進(jìn)入21世紀(jì)，前十年（2000 - 2010）堪稱美邦擴(kuò)張的黃金時(shí)代，代言人周杰倫的肖像及“不走尋常路”的廣告語一度鋪天蓋地。在2012年的巔峰時(shí)期，美特斯邦威在全國擁有5220家門店。

但其實(shí)，美邦發(fā)展到2010年的時(shí)候，已經(jīng)明顯乏力。從2008年開始，美邦就面臨Zara和H&M這波快時(shí)尚之風(fēng)的強(qiáng)烈沖擊，其定位中高端的品牌 ME&CITY 沒有做起來，2009年?duì)I業(yè)收入只有3.5億元，且之后一連虧損多年�？梢哉f，當(dāng)時(shí)主流男裝市場基本上已經(jīng)被快時(shí)尚品牌，國外的斯萊德、杰克瓊斯等品牌蠶食掉。

那么問題來了，美邦是如何輸?shù)暨@場快時(shí)尚戰(zhàn)爭的呢？原因很復(fù)雜，但戲哥想提供一個(gè)視角供大家思考：

就是當(dāng)時(shí)無論男裝女裝如何定位，國內(nèi)幾乎所有服裝品牌都一臉懵B，為啥韓都衣舍這樣的淘品牌能夠崛起？關(guān)鍵就是做到了市場快反與供應(yīng)鏈能力的協(xié)同。

從營銷和設(shè)計(jì)而言，2010年以后的服裝行業(yè)意識到多樣化選擇的重要性，不少服裝公司都在向Zara看齊，豪言每年推出10000種服裝的比比皆是，走的是典型的“品種經(jīng)濟(jì)”的路——給消費(fèi)者各種各樣的選擇。但是，他們的生產(chǎn)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)卻停留在“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，以最低成本為導(dǎo)向，響應(yīng)速度慢、響應(yīng)周期長，結(jié)果是短缺與積壓共存。

貌似兩個(gè)不同的問題，根源卻是相同的：產(chǎn)品采用的是“品種經(jīng)濟(jì)”下的差異化戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈?zhǔn)浅杀緦?dǎo)向的經(jīng)濟(jì)型供應(yīng)鏈，兩者不能匹配。優(yōu)衣庫的CEO柳井正說得好：“總體而言，服裝行業(yè)（的本質(zhì)）不是持續(xù)提高或者生產(chǎn)完美無瑕的面料，而是追逐趨勢”，需要快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈來支持。Zara、H&M等廣為稱道的服裝企業(yè)，成功之處就在于能夠迅速地響應(yīng)潮流，而且是全球化的供應(yīng)鏈響應(yīng)協(xié)同能力。

而當(dāng)時(shí)做強(qiáng)做大的美邦無疑成為了被這種新趨勢撕裂的典型服裝企業(yè)，供應(yīng)不能與消費(fèi)匹配就造成大量庫存，然后就打折清庫存，惡性循環(huán)……

2012年初，在美邦的一次高層會議上，高管們聚在一起商討美邦未來的發(fā)展戰(zhàn)略，但當(dāng)時(shí)的周Sir更關(guān)心美邦那25個(gè)億的庫存。因?yàn)楦吖軅內(nèi)�庫存方面不給力，周Sir當(dāng)場發(fā)飆了，罵這群職業(yè)經(jīng)理人“不作為”，作風(fēng)簡直就是“混蛋、王八蛋和瞎扯淡”。

罵完之后，美邦就出現(xiàn)了大規(guī)模的人事動蕩，約20%的高層離開了美邦，其中包括美邦創(chuàng)業(yè)之初的老臣。戲哥猜測，也許就是從那以后，溫州商人周Sir對于職業(yè)經(jīng)理人徹底失去了信心，這可能是導(dǎo)致今天美邦高層人事設(shè)定的導(dǎo)火索吧。

想要“有范兒”，必須先得“有錢有勢”

2016年，對于美邦來說，危機(jī)再進(jìn)一步擴(kuò)大。

2015-2016年三季度，美邦一直持續(xù)虧損，如果2016年再不盈利，美邦將面臨“戴帽”的風(fēng)險(xiǎn)。為了扭虧，其實(shí)美邦已經(jīng)著手甩賣子公司。公告披露，美邦擬以9.83億元的價(jià)格，將所持有的上海美特斯邦威企業(yè)發(fā)展有限公司的100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給康橋?qū)崢I(yè)。這是美邦服飾剛在10月擬出售子公司上海華邦科創(chuàng)信息科技有限公司100%股權(quán)一個(gè)月后，又緊鑼密鼓開始出售的第二家子公司。這說明美邦服飾在“斷臂求生”，重組和甩賣都是為了輕裝上陣。

值得注意的是，公告顯示，美邦即使為了控制成本壓縮了各項(xiàng)費(fèi)用，但是今年上半年公司仍然在廣告方面加大了投入，付出了高達(dá)的7419萬元的廣告費(fèi)，相比去年同期增加了55.18%，而去年全年為1.26億元，2014年僅僅為3624萬元。公司為旗下品牌的傳播和App推廣豪擲千金的勢頭不減，這筆費(fèi)用中，“有范”連續(xù)冠名《奇葩說》占了大頭。

這個(gè)現(xiàn)象其實(shí)也是美邦這幾年顯得吊詭的地方：很多傳統(tǒng)企業(yè)因?yàn)椴粔蛑匾曤娚踢@一塊導(dǎo)致業(yè)績下滑，但美邦很顯然不是這個(gè)原因。

這就牽扯到在互聯(lián)網(wǎng)方面，美邦的探索并不晚，不過并未有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。2013年美邦開始搭建O2O平臺邦購網(wǎng)。不過O2O概念慢慢沉寂，邦購網(wǎng)也幾經(jīng)沉浮。2015年美邦推出“有范”App，邦購物最終也將被整合進(jìn)有范。將集團(tuán)線下4000家門店帶來的數(shù)億人次的客流和1000萬的會員轉(zhuǎn)化為平臺用戶，并通過向入駐品牌抽點(diǎn)、與賣家通過多種合作方式分成來盈利。有范通過贊助三季“奇葩說”提高了知名度，但具體在商業(yè)進(jìn)展上卻看不到明顯突破。

周Sir其實(shí)是希望通過有范這款A(yù)PP垂直整合資源，將公司從大規(guī)模開店廣鋪渠道的模式轉(zhuǎn)向線上精準(zhǔn)營銷，以解決此前店鋪成本過高、產(chǎn)品缺乏吸引力等問題。贊助《奇葩說》為有范APP迅速打響了市場名號，很多人除了記得節(jié)目很吵以及馬東的木魚兒之外，最深刻的記憶就是有范APP了，可以說美邦的營銷還是比較不錯(cuò)的。

但廣告也僅僅是完成了對用戶的初步觸達(dá)。

美邦推出有范顯得異常生硬，給人一種為電商而硬上的感覺。有范的商業(yè)邏輯非常簡單，除了賣衣服之外，另外一個(gè)思路就是用戶很會穿搭，然后把穿搭經(jīng)驗(yàn)分享給別其他人，其他人若是看到后購買了，用戶就會得到分成。這個(gè)創(chuàng)意已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域爛大街了，從垂直平臺美麗說蘑菇街、什么值得買、小紅書到大平臺淘寶，京東都有相似或雷同的地方。而在2016年，這樣的事一個(gè)網(wǎng)紅就能解決了。

服裝電商平臺的格局已經(jīng)十分穩(wěn)定，除了廣告營銷，有范并未有任何創(chuàng)新的模式可以挑戰(zhàn)前輩們，結(jié)居早就注定。據(jù)友盟指數(shù)顯示，目前“有范”App的下載總量不足100萬，多數(shù)熱銷單品銷量不足10件。

除了市場天花板的因素之外，有范本身的經(jīng)營也是槽點(diǎn)重重。

戲哥詳細(xì)體驗(yàn)后發(fā)現(xiàn)其結(jié)構(gòu)非常松散、定位也也很模糊，看不出任何的特色。平臺內(nèi)的品類相對來說很少，而且品牌之間跨度較大，抓不到有范兒的核心用戶群體特征。盡管有一些國際大牌，比如耐克、阿迪等進(jìn)駐，但產(chǎn)品線很短，而且都是一些舊品�？傊�，這款主打時(shí)尚穿搭的購物平臺給人的總體感覺就是非常不時(shí)尚。

除了這些槽點(diǎn)之外，有范還有一個(gè)硬傷，就是沒有定位與實(shí)操有很大的偏差。既然有范是時(shí)尚穿搭分享平臺，就應(yīng)該從結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上鼓勵更多的素人分享，形成UGC搭配社區(qū)，而不是用權(quán)威推薦的方式來引導(dǎo)用戶。換言之，有范的精力不應(yīng)該過多關(guān)注賣貨和品類上，而是把精力投入到內(nèi)容的豐富和搭建，打造完善的生態(tài)鏈，加強(qiáng)對時(shí)尚達(dá)人、買家、品牌商的聚合。然而，有范并沒有這么做。

凡此種種，有范的推出簡直就是美邦的一次互聯(lián)網(wǎng)的誤會，僅僅是在企業(yè)經(jīng)營困難之際臨時(shí)想起的工具，而且自始至終也沒想過這個(gè)工具能改變什么。

今年的中國全零售大會上，周成建也開始反思自己的互聯(lián)網(wǎng)之路。他說自己錯(cuò)在“將互聯(lián)網(wǎng)看的太重”，美邦的轉(zhuǎn)型走了很多彎路跟錯(cuò)路，“其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)只是一種手段，而不是目的”。

可以繼續(xù)有范，但首先要做好產(chǎn)品

美邦的崛起得益于20年前的市場紅利，而產(chǎn)品問題如今周Sir已經(jīng)意識到這個(gè)問題了，現(xiàn)在還不算太晚。他在今年的零售大會上這樣說到，“未來20年的機(jī)會比之前20年更大，但需要重構(gòu)品牌競爭力，以品質(zhì)為核心，展現(xiàn)生活態(tài)度和生活方式�！�

嗯，說的不錯(cuò)，只要周Sir的下一代親戚子女可以成為卓越的服裝行業(yè)創(chuàng)業(yè)者，那么唯一的問題，就是美邦是否要考慮下是否跟進(jìn)快時(shí)尚的路數(shù)了，因?yàn)檫@一屆消費(fèi)者也不行，更加的自我和任性，任性到認(rèn)為：人生嘛，開森最重要。

換句話說，現(xiàn)在的消費(fèi)者口味變得越來越挑剔，每個(gè)人的“心頭好”都不盡一致。不同品牌也有不同的定位，有不同年齡、不同消費(fèi)水平的受眾。而戲哥覺得，大家能夠買到自己喜歡的適合的衣服才是最開森的事，您說對不對呢？

所以希望周Sir和他的周氏家族能夠好好反思：如何生產(chǎn)出大家喜聞樂見的衣服？四不四時(shí)尚并不辣么重要，重要的是讓一群人剁手剁得很開森。另外，怎樣幫助大家更好地找到自己喜歡適合的衣服，也是一件值得探索的事情，美邦曾經(jīng)的好基友森馬也是這樣的思路。