凡客能否借“小米模式” 引領(lǐng)“極致”轉(zhuǎn)型

4月1日，凡客CEO陳年以“一封情書”為主題在北京五棵松舉行新品發(fā)布會(huì)。發(fā)布會(huì)結(jié)束時(shí)，陳年總結(jié)說，“做好一件襯衫，一件T恤，是凡客的本分，也是我在重新做人�！�

　　在此之前，凡客已經(jīng)很長一段時(shí)間沒有出現(xiàn)在媒體公眾視線里。而在2010年，“凡客體”紅極一時(shí)，全民模仿。作為國內(nèi)電商的代表，凡客一度和京東并駕齊驅(qū)，估值最高達(dá)到30億美元。

　　而后，凡客迎來了增長爆發(fā)的拐點(diǎn)，但生產(chǎn)線、資金鏈緊繃以及巨額庫存積壓這三座大山也一齊向凡客壓來。在經(jīng)歷了庫存壓力、內(nèi)部調(diào)整、IPO失敗、裁員風(fēng)波等危機(jī)后，2014年凡客宣布轉(zhuǎn)型，專注做襯衫T恤。

　　發(fā)布會(huì)現(xiàn)場，投資人雷軍調(diào)侃，“我最倒霉的事情是投了凡客，以后只能穿凡客的產(chǎn)品。”不過，雷軍相信三到五年后，凡客會(huì)王者歸來。只做襯衫T恤，小米“輸血改造”后的凡客真的能王者歸來，重回一線電商行列嗎?

　　4年時(shí)間，發(fā)展如同過山車

　　2007年，中國消費(fèi)電商大爆發(fā)，凡客亦從模仿PPG開始起家。

　　“愛網(wǎng)絡(luò)，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-Shirt，我不是什么旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客�！�2010年7月，凡客體廣告詞紅極一時(shí)，掀起全民模仿熱潮。

　　也就在這一年，凡客賣出了3000多萬件服裝，總銷售額突破了20億元，同比增長300%，是垂直電商的老大，全行業(yè)排名第四。在這樣的業(yè)績之下，凡客開始了瘋狂擴(kuò)張。據(jù)悉，在鼎盛時(shí)期，凡客擁有30多條產(chǎn)品線，不僅有服裝，還有家電、數(shù)碼、百貨，甚至還有拖把和菜刀。

　　2011年1月，陳年將凡客的年銷售額目標(biāo)“保守”定在60億元。而到了2011年3月，陳年又將這個(gè)數(shù)字“修正”成了100億元。不過，最后100億元的銷售目標(biāo)只完成1/3，年末庫存達(dá)到4.45億元，總虧損額近6億元，原定于11月赴美上市的計(jì)劃也落空。隨后，凡客迎來了增長爆發(fā)的拐點(diǎn)，生產(chǎn)線、資金鏈緊繃以及巨額庫存積壓這三座大山齊向凡客壓來。

　　艾媒咨詢高級(jí)分析師何樹煌告訴記者，凡客重營銷輕產(chǎn)品的管理模式導(dǎo)致了凡客知名度短期內(nèi)急速提升，盲目樂觀導(dǎo)致品類擴(kuò)張速度過快，直接導(dǎo)致了2011年IPO失敗之后十幾億的庫存�！翱偟膩碚f，短短四年時(shí)間，凡客下滑最根本的原因是營銷驅(qū)動(dòng)導(dǎo)致了盲目擴(kuò)張，供應(yīng)鏈管理失控�！�

　　今年3月，久未露面的陳年發(fā)出反思：“2011年，凡客最熱鬧時(shí)，公司里有1.3萬多人，光總裁級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)就有三四十位，然而凡客卻步步陷入危機(jī)�，F(xiàn)在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團(tuán)隊(duì)只有7個(gè)人，但業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)得很順暢。我不免想，以前那么多人平時(shí)都在干嗎?”

　　在4月1日的新品發(fā)布會(huì)上，凡客投資人也是陳年老朋友的雷軍談及凡客衰退原因時(shí)認(rèn)為：“那個(gè)時(shí)候我們沖得太快，沖得太猛，想要的太多，都不愿意沉下來真正把一件小事做好�！�

　　站在風(fēng)口上，其他電商都在飛

　　從過萬人裁員到300人，從瘋狂擴(kuò)張到戰(zhàn)略收縮，凡客逐漸沒落的4年時(shí)間里，恰恰也是電商格局確定的4年，眾多電商小伙伴站在互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口上飛。

　　2009年是中國電子商務(wù)的拐點(diǎn)，2010年則是一個(gè)爆炸點(diǎn)。當(dāng)時(shí)除了凡客，京東、淘寶、亞馬遜等一大批老牌B2C電商都實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)性的增長。根據(jù)易觀智庫的報(bào)告，中國網(wǎng)上零售B2C交易規(guī)模從2009到2014年的增長率分別為171%、367%、117%、107%、78%和65%。從增長率可以看出，2010年是轉(zhuǎn)折點(diǎn)，此后電商增速逐漸放緩，凡客的沒落正是在這樣的背景之下。

　　如今，卷土重來的凡客不得不面臨格局已定的電商江湖。易觀智庫公布的2014年電商B2C市場份額數(shù)據(jù)顯示，天貓、京東、蘇寧易購位列前三，市場份額分別為54.6%、17.7%、4.1%，總份額超過70%。而凡客市場份額僅為0.4%，排名11，位居唯品會(huì)、亞馬遜中國、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、一號(hào)店等對(duì)手之后。

　　易觀智庫分析認(rèn)為，排名靠前的平臺(tái)企業(yè)擁有明顯的資金、資源、流量優(yōu)勢，無論是品類組成、業(yè)務(wù)布局、產(chǎn)品創(chuàng)新，都處于領(lǐng)先地位。和上述電商相比，凡客的力量不管怎樣看都很微薄。

　　一位服裝電商資深人士也向記者透露，從凡客后來的發(fā)展來看，凡客僅僅希望以廣告砸錢的方式來提高產(chǎn)品知名度。“只有營銷，沒有產(chǎn)品。所以同行電商企業(yè)都在風(fēng)口飛，而凡客卻沒有飛起來。如今凡客想重新殺回來，難度不小，畢竟市場份額已經(jīng)擺在那里了�！�

　　“小米模式”能否引領(lǐng)“極致”轉(zhuǎn)型

　　“過去凡客對(duì)用戶的態(tài)度是孩子氣的，甚至是傷害。而現(xiàn)在凡客只給用戶最好的”，今年4月的新品發(fā)布會(huì)上，陳年表示與此前的低價(jià)策略不同，此次凡客選擇走中高端產(chǎn)品路線，兩款T恤新品素色和印花的定價(jià)分別為89元和59元。

　　整場發(fā)布會(huì)，陳年幾乎用了全部的時(shí)間在講如何做一件好的襯衫、好的T恤，從材質(zhì)選擇、版型設(shè)計(jì)、印花工藝到藝術(shù)圖案，每一環(huán)節(jié)都要求精益求精。他強(qiáng)調(diào)，這款T恤采用的是日本的超彈技術(shù)，染料也是日本原裝，印花圖案均來自日本、德國、意大利等國的幾十位設(shè)計(jì)師。

　　陳年帶領(lǐng)凡客的“極致”轉(zhuǎn)型，與“小米模式”非常類似。早在2014年，陳年與雷軍深談之后，凡客就開始進(jìn)行“小米”改造：去毛利率、去組織架構(gòu)、去KPI。SKU由最高19萬縮減到300個(gè)，下定決心先做好一件白襯衫。

　　小米做手機(jī)，凡客做服裝，用小米模式來改造凡客能否成功?北京大學(xué)匯豐商學(xué)院助理教授、伊利諾伊大學(xué)管理學(xué)博士蘭賽接受采訪時(shí)直言，“電商企業(yè)做單一產(chǎn)品關(guān)鍵是看有沒有什么競爭優(yōu)勢，如何差異化競爭，但目前而言，凡客還沒有看到。”

　　艾媒咨詢高級(jí)分析師何樹煌則認(rèn)為，用“小米模式”做凡客，是凡客從營銷模式轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品模式的路線，但不同于消費(fèi)電子產(chǎn)品，服裝更追求時(shí)尚與個(gè)性化。顯而易見的一點(diǎn)是，目前凡客這種產(chǎn)品模式可以最大程度地壓縮成本、提高資金利用率。“能否重回一線電商只能留給時(shí)間去檢驗(yàn)，對(duì)于目前的凡客來說，活下去比東山再起更重要�！�

　　討論

　　◎圓桌嘉賓：

　　蘭賽 北京大學(xué)匯豐商學(xué)院助理教授

　　湯胤 暨南大學(xué)管理學(xué)院實(shí)驗(yàn)中心主任

　　逸飛 茵曼電商公關(guān)總監(jiān)

　　何樹煌 艾媒咨詢高級(jí)分析師

　　劉建修 中投咨詢高級(jí)顧問

　　◎主持人：

　　彭琳 南方日?qǐng)?bào)記者

　　話題1

　　過去4年，凡客模式衰落的根源在哪里?

　　蘭賽：主要是兩個(gè)原因，一個(gè)是盲目擴(kuò)張導(dǎo)致的管理跟不上，另一個(gè)是產(chǎn)品質(zhì)量問題，后者是前者導(dǎo)致的。此外，當(dāng)時(shí)公司人員架構(gòu)過于龐雜，企業(yè)貪大求全，盲目擴(kuò)張，無視市場。

　　何樹煌：第一是產(chǎn)品定位的問題，凡客快時(shí)尚低價(jià)平民定位導(dǎo)致目標(biāo)受眾黏性不強(qiáng)，當(dāng)他們購買力提升之后會(huì)拋棄凡客。第二，凡客重營銷輕產(chǎn)品，營銷模式驅(qū)動(dòng)的銷量掩蓋了產(chǎn)品層面的瑕疵。第三，盲目樂觀導(dǎo)致品類擴(kuò)張速度過快，直接導(dǎo)致了2011年IPO失敗之后十幾億的庫存�？偟膩碚f，凡客的下滑，最根本的原因是營銷驅(qū)動(dòng)導(dǎo)致了盲目擴(kuò)張，供應(yīng)鏈管理失控。

　　話題2

　　當(dāng)電商迅速崛起，同在風(fēng)口上的凡客為何沒有飛?

　　湯胤：凡客前些年的沉淪顯然與其產(chǎn)品線擴(kuò)張很有關(guān)系，偏偏這是與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品規(guī)律相反的路線。歸根結(jié)底與管理層傳統(tǒng)的產(chǎn)品思維有關(guān)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品由于互聯(lián)網(wǎng)本身碎片化，自動(dòng)化，去中心化，不可能再走“大而全”的戰(zhàn)略。一個(gè)典型的正面例子就是小米的“單品爆款”戰(zhàn)略，也是陳年痛定思痛回歸單品的根本原因。

　　何樹煌：對(duì)比同樣是垂直領(lǐng)域的唯品會(huì)、聚美優(yōu)品。凡客最大的不同是它產(chǎn)品結(jié)構(gòu)偏低端，為了控制成本而采用大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不高而且無品質(zhì)設(shè)計(jì)內(nèi)涵。另外一個(gè)就是它將品牌與渠道結(jié)合，本身低端的地位導(dǎo)致了無法成功引入第三方品牌以提高利潤率。

　　話題3

　　“小米模式”能否幫助凡客重返巔峰?

　　蘭賽：雷軍提了很好的建議，也就是華為的“壓強(qiáng)”戰(zhàn)略，不過太晚了。陳年是卓越網(wǎng)出身，擅長IT界的炒作，不懂真正的制造業(yè)。雷軍要是做服裝也得從頭學(xué)，隔行如隔山，互聯(lián)網(wǎng)思維是有局限的，不是萬能的。單一產(chǎn)品關(guān)鍵是看有沒有什么競爭優(yōu)勢，如何差異化競爭，目前還沒有看到。

　　逸飛：凡客現(xiàn)在要在一個(gè)點(diǎn)上做到極致，就像小米手機(jī)一樣，我個(gè)人比較看好這個(gè)方向。但是有一些擔(dān)心，凡客是一個(gè)獨(dú)立平臺(tái)，那么它的流量成本會(huì)很高，而現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)過了統(tǒng)一流量的時(shí)代，它又要保持自己的低價(jià)和性價(jià)比的話，就產(chǎn)生矛盾了。

　　劉建修：“將襯衫做到極致”這并不是一句簡單的宣言，如果凡客能夠?qū)崿F(xiàn)其諾言，無疑可以占據(jù)一個(gè)單品的“制高點(diǎn)”，襯衫這一單品體積小、輕，尺碼標(biāo)準(zhǔn)，很適合以電商為渠道進(jìn)行銷售。從投資者方面來看，凡客經(jīng)歷重創(chuàng)，但依然有雷軍等支持。另外，凡客可謂是“百足之蟲死而不僵”，品牌、渠道、營銷等體系依然存在，電商發(fā)展空間大，凡客只要找準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn)，依然有崛起的機(jī)會(huì)。

　　話題4

　　大起大落的凡客，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司有哪些啟示?

　　蘭賽：電商行業(yè)具有一定的特殊性，可以利用互聯(lián)網(wǎng)取代部分組織冗余的企業(yè)，精簡組織結(jié)構(gòu)，用更少的人做更多的事，亞馬遜就是一個(gè)很好的例子。凡客是反其道而行，失敗是必然的。一般而言，創(chuàng)業(yè)公司在開始應(yīng)該專注于建立在某個(gè)特定細(xì)分市場的壟斷性優(yōu)勢，而不是盲目圈地?zé)�錢。

　　湯胤：創(chuàng)業(yè)公司關(guān)鍵在于基因適配互聯(lián)網(wǎng)，不要在根本規(guī)律層面挑戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，凡客的倒退正是走了互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律相反的路子。

　　劉建修：凡客短短4年時(shí)間，經(jīng)歷了成長、巔峰、衰落，其中很明顯的一個(gè)弊端是盲目擴(kuò)張，擴(kuò)大規(guī)模，缺乏工匠精神，大而不強(qiáng);其次，人浮于事，缺乏創(chuàng)新。凡客的倒下，說明創(chuàng)業(yè)公司在壯大過程中，要謹(jǐn)慎，不能盲目貪大，而要有危機(jī)意識(shí)，保持創(chuàng)新精神，以客戶需求為趨勢。

　　逸飛：兩個(gè)字，專注，尤其是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)業(yè)，一定要專注擅長的垂直領(lǐng)域，切勿貪大。