拉夏貝爾不同的整合O2O之路 門店變身物流倉儲

線上、線下不同產(chǎn)品、不同價格、不同團隊運作的“差異化策略”，曾經(jīng)讓不少服裝品牌成功搶灘互聯(lián)網(wǎng)市場，但是，“左右手互搏”的營銷策略長遠來看無異于自殘。上海拉夏貝爾服飾股份有限公司(簡稱“拉夏貝爾”)在積蓄了16年的線下能量之后，全面進攻線上市場，試圖走出一條不同的整合O2O之路。

從2014年8月拉夏貝爾天貓店上線開始，經(jīng)過半年多的嘗試，拉夏貝爾O2O不僅在線上線下整合模式上突破了行業(yè)頑疾，從12月公布的數(shù)據(jù)來看，也成效顯著。2014年雙11和雙12當日的線上平臺成交金額分別大約為2500萬元人民幣和1200萬元。雙12當日,集團銷售平臺(不包括線上平臺)的成交金額大約為1億元。

　　拉夏貝爾是怎么在不到半年的時間內(nèi)做到這種成績的?

　　不一樣的電商平臺：不備貨、不賣貨、不發(fā)貨

　　成立于1998年的拉夏貝爾主營大眾休閑服裝，以設計、品牌推廣和銷售服飾為主業(yè)、生產(chǎn)外包，目前共有男裝、女裝、童裝及高中端等10個品牌。截止2014年底，在全國30多個省份共設有6000多個直營零售網(wǎng)點，覆蓋了約1900個商場及購物中心。其營銷策略是迎合大多數(shù)消費者追隨名牌和時尚達人著裝的消費趨勢，抓住最時尚的幾個爆款和幾種顏色行銷全國各個區(qū)域市場，憑借全國6000家線下直營店和線上門店，快速推動時尚服裝的大范圍銷售。

　　在試水O2O之前，拉夏貝爾也曾嘗試線上開店，但成效寥寥。拉夏貝爾執(zhí)行董事、董事長助理兼高級常務副總裁胡剛2014年6月加盟拉夏貝爾，就直面服裝行業(yè)的痛點，大膽提出在拉夏貝爾試水O2O，打通線上、線下，為客戶提供一個全渠道便捷購物的客戶體驗。

　　在此之前很多傳統(tǒng)服裝平臺早就在嘗試發(fā)展電子商務和O2O模式，但大多數(shù)企業(yè)或為線上、線下設定不同產(chǎn)品、不同價格、不同運營團隊的經(jīng)營模式，或者將線上渠道當作線下門店的“尾貨促銷平臺”，運營效果并不理想。而拉夏貝爾為電子商務平臺制定的政策是：不備貨、不賣貨、不發(fā)貨，其功能是服務和下單。線上、線下統(tǒng)一每周上新一次，一次30～50款新品，同款同價，統(tǒng)一在一個倉庫一個時間發(fā)貨，有什么賣什么，電子商務平臺上訂購的貨品，電腦系統(tǒng)自動分配給當?shù)鼐�下門店發(fā)貨;大規(guī)模的促銷活動在線上、線下統(tǒng)一展開，不會區(qū)別對待;線上、線下相互引流，即線上為線下吸引流量，線下發(fā)貨;線下每一個門店都貼著線上門店的信息，鼓勵線下往線上走。

2014年6月，拉夏貝爾啟動O2O戰(zhàn)略， 7月29日上線天貓店試運營，8月9日，拉夏貝爾天貓官方旗艦店正式開業(yè)。2015年2月13日，拉夏貝爾又宣布已與中國知名網(wǎng)上服飾零售商——杭州黯涉電子商務有限公司(以“七格格”品牌著稱，下稱“七格格”) 訂立股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議及增資協(xié)議，交易完成后，將持有七格格54.05%的股份。此次收購將快速增強拉夏貝爾的線上能力。

　　據(jù)胡剛介紹，2015年上半年，拉夏貝爾還將實現(xiàn)在線下掃描產(chǎn)品二維碼，就可以找到該產(chǎn)品全部在線資料，包括倉庫是否有貨，或者其他附近的門店里有沒有這個產(chǎn)品、尺碼、顏色，有沒有你喜歡的相關推薦等; 線上會員的積分、購物券在線下也能使用，線下領張優(yōu)惠券，在線上輸入，也同樣可以使用;線下購買同樣可以使用支付寶等電子支付方式，沒帶錢、沒帶卡也可以消費;從而打通線上線下流量、打通會員、打通支付，線下門店和電子商務平臺之間徹底無界，消費者在拉夏貝爾可以實現(xiàn)無縫購物。

　　逆勢擴張直營店：門店變身物流倉儲

　　為了支持線上的貨品配送，拉夏貝爾把全國25個省份的311個門店作為O2O發(fā)貨主戰(zhàn)場，離消費者收貨地址最近的門店可以直接發(fā)貨。

　　2014年11月11日，拉夏貝爾首次參加淘寶雙11活動，線上銷售額超過2500萬元，25個省份的311個門店占總發(fā)貨的比例超過70%，36小時便完成了門店的大部分發(fā)貨。到雙12這天，線上銷售額達1200萬元，311個門店發(fā)貨占比提升至85%，24小時即完成了90%的訂單配送，48小時便完成了全部配送;當日，線下門店(不包括線上銷售額)的單日總成交額高達1.1億元。

　　在傳統(tǒng)服裝的渠道銷售中，周一到周五工作日期間是線下門店的銷售淡季，周六、周日是線下門店的銷售旺季。 O2O轉(zhuǎn)型后，拉夏貝爾線下門店可以周一到周五期間變身物流配送，滿足線上訂單的配送需求。過去，某個門店或者線上訂單缺貨斷碼，必須要從別的門店調(diào)貨，總倉庫和每個門店的庫存打通后，因此，一旦某個門店或線上缺貨斷碼，不用再調(diào)貨，可以直接由其他門店直接發(fā)送快遞或者送貨上門。對于跨區(qū)域退換貨的情況，對庫存的統(tǒng)一調(diào)配也為線下門店減少了庫存浪費和調(diào)貨物流成本。

　　為了配合O2O戰(zhàn)略的順利推進，拉夏貝爾把線下、線上渠道融合成一個全渠道項目組，從組織結(jié)構(gòu)上保證O2O的推進;還設定了有效的績效考核機制，比如當線下門店接受一個200元的線上訂單并發(fā)貨，線上和線下各計200元的全額績效。一旦某個門店缺貨，從其他門店調(diào)貨，兩個門店各計100元的績效。有效的績效考核機制也保證了O2O戰(zhàn)略的順利推進。

　　在胡剛看來，由于拉夏貝爾的線下門店全部自營，不像其他服裝品牌存在大量的代理店、加盟店，因此不需要平衡加盟、代理等渠道的利益。其他品牌要想O2O，必須要在直營、代理、加盟店之間建立一個有效的利益分配機制。

　　隨著O2O戰(zhàn)略的順利推進，不同于同行紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上、大肆關閉線下門店，拉夏貝爾逆勢擴張直營店，不斷搶占線下份額，優(yōu)化門店服務，胡剛表示：

　　除了線下門店能夠發(fā)貨，拉夏貝爾還建有超大規(guī)模的物流基地，并與國內(nèi)知名物流品牌合作，對商品配送時間、配送過程、商品配送包裝、配送效率等工作嚴格把控。

　　“未來隨著O2O戰(zhàn)略的深入推進，將有更多拉夏貝爾線下門店實現(xiàn)全渠道銷售，更好地優(yōu)化門店選址，以及倉儲物流體系，成為我們面臨的一大挑戰(zhàn)”