Kappa業(yè)績急轉(zhuǎn)直下：老對(duì)手三路夾攻 新敵人更致命

當(dāng)曾經(jīng)的利基市場變成腹背受敵的紅海，“兩頭不靠”的Kappa究竟該如何完成自我救贖？

　　Kappa：沉重的輕騎兵

　　3月底，本土運(yùn)動(dòng)品牌2013年財(cái)報(bào)集中出爐，面對(duì)成績單，各家可謂一言難盡、五味雜陳�？傮w來看，在熬過了去年的行業(yè)寒冬之后，雖然眾品牌業(yè)績?nèi)猿氏禄瑒輵B(tài)，但速度已開始放緩。包括安踏CEO丁世忠在內(nèi)的部分經(jīng)營者認(rèn)為行業(yè)最困難的時(shí)期已經(jīng)過去，但也有不少人士認(rèn)為“關(guān)店、清庫存、行業(yè)洗牌”的陰影還將持續(xù)籠罩很長時(shí)間。在一片乍暖還寒的感慨聲中，一個(gè)拖著沉重的步伐，游離在主流視線之外的瘦小身影，顯得格外孤單。

　　它就是中國動(dòng)向。

　　本刊記者曾于3月初聯(lián)系過中國動(dòng)向，相關(guān)負(fù)責(zé)人一度與記者互動(dòng)良好，并積極安排采訪事宜。然而，隨著3月18日中國動(dòng)向年報(bào)發(fā)布，一切聯(lián)系戛然而止，記者反復(fù)致電對(duì)方，再未能獲得任何回應(yīng)。

　　這家曾經(jīng)在國內(nèi)一騎絕塵，只身在正面戰(zhàn)場挑戰(zhàn)耐克、阿迪達(dá)斯兩大巨頭的“輕騎兵”，在不到三年的時(shí)間里，經(jīng)歷了從天堂到地獄的慘烈劇變。如今，從其公布的年報(bào)來看，它儼然已成為一個(gè)年?duì)I收不到安踏1/5、市占率徘徊在二線的邊緣人。

　　遙想當(dāng)年，離開李寧的陳義紅買下Kappa在中國的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)，大膽地為這個(gè)品牌賦予體育之外的休閑時(shí)尚元素，一舉拿體育和休閑交界的藍(lán)海市場。由于沒有競爭對(duì)手，動(dòng)向硬是在這個(gè)市場中把輕資產(chǎn)游戲玩得風(fēng)生水起，高達(dá)60%的毛利率曾經(jīng)讓李寧和阿迪達(dá)斯都只能望其項(xiàng)背，陳義紅本人也被業(yè)內(nèi)稱作“體育時(shí)尚教父”；而同一時(shí)期，晉江系的安踏、特步、361°等，還集中在那個(gè)叫陳埭的小鎮(zhèn)，賺著勞動(dòng)密集型企業(yè)低附加值的“辛苦錢”；快時(shí)尚的各家巨頭，也還暫時(shí)沒有將自己的觸角伸進(jìn)來。

　　可惜的是，當(dāng)中國動(dòng)向這匹狂奔的黑馬在2010年踏上榮耀的巔峰時(shí)，一切開始急轉(zhuǎn)直下。

　　歧路失蹄

　　2010年，中國動(dòng)向交出一張漂亮的成績單：年?duì)I收42億元人民幣、市場份額本土第一。志得意滿的陳義紅認(rèn)為形勢大好，于2010年11月聘請(qǐng)阿迪達(dá)斯的職業(yè)經(jīng)理人入主，自己急流勇退“享受人生”。

　　繼任的法國人桑德琳·澤比布有著一張靚麗的個(gè)人簡歷。她在中國從事運(yùn)動(dòng)品牌運(yùn)營17年，于2003年出任阿迪達(dá)斯中國區(qū)總裁，期間她提出并促成了阿迪達(dá)斯與北京奧組委的合作伙伴關(guān)系，而且將阿迪達(dá)斯中國市場的業(yè)務(wù)發(fā)展到僅次于美國的全球第二位置。

　　之所以選擇澤比布，陳義紅有著自己的理由。一直就對(duì)輕資產(chǎn)模式有著隱隱不安，試圖能在渠道上有所作為的他，希望后者能在動(dòng)向建立起一套零售體系。

　　一位與動(dòng)向高層有密切接觸的業(yè)內(nèi)人士告訴本刊記者，陳義紅一次與他交談時(shí)，曾透露自己在李寧時(shí)有一個(gè)非常大的遺憾，那就是當(dāng)年在李寧公司擔(dān)任CEO的時(shí)候，沒能把握機(jī)會(huì)建立自己的零售公司。當(dāng)時(shí)李寧旗下本來有12家屬于集團(tuán)自己控制的子公司，可惜在上市的時(shí)候，它們要么被撤銷要么被拿去和經(jīng)銷商合作，陳說如果那個(gè)時(shí)候把它們分拆出來，單獨(dú)做一個(gè)零售子公司上市的話，就能做到品牌與渠道兩翼齊飛，互相借力使力。有輕有重，才是最保險(xiǎn)（放心保）的發(fā)展模式。

　　然而，在輕資產(chǎn)巨頭阿迪達(dá)斯浸淫多年的澤比布卻沒有完成陳義紅的心愿，反而將動(dòng)向帶入了另一個(gè)極端。

　　她在任的那一年中，不僅擱置了渠道建設(shè)的計(jì)劃，還將輕資產(chǎn)的模式玩到了極致—沒有一家直營店，沒有自己的加工廠。這讓動(dòng)向在渠道控制力和對(duì)市場的反應(yīng)速度方面跟不上節(jié)奏，體量越來越大的動(dòng)向倉儲(chǔ)周轉(zhuǎn)天數(shù)高達(dá)54天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)的平均水平，而庫存金額增長達(dá)到了58%。

　　這兩年，正是運(yùn)動(dòng)品牌的高庫存和關(guān)店潮集中爆發(fā)的高峰期，而中國動(dòng)向的問題出現(xiàn)得更早。2011年底Kappa關(guān)店632間，剩下3000間左右的門店連安踏的一半都不到。到2011年，中國動(dòng)向盈利大跌71%，而營收也下滑36%，27.4億元的銷售額讓其脫離了第一軍團(tuán)。這時(shí)的陳義紅坐不住了，他匆忙叫上老搭檔秦大中，重回動(dòng)向。

　　中國動(dòng)向的盛極而衰，不能全部歸咎于澤比布，背后更重要的原因是，作為動(dòng)向真正的掌控者，陳義紅面對(duì)問題多多，但給自己帶來過輝煌的舊“品牌+大批發(fā)商”模式，猶豫之下放任職業(yè)經(jīng)理人錯(cuò)失調(diào)整變革黃金節(jié)點(diǎn)，以至于無法應(yīng)對(duì)最后問題的總爆發(fā)。

　　騎手的反思

　　陳義紅是不是一個(gè)合格的救火隊(duì)員？從他2011年10月重掌動(dòng)向后各種業(yè)績數(shù)據(jù)來看，似乎還不能急著做太正面的回答。

　　回歸第一年，中國動(dòng)向年?duì)I收17.7億元，跌幅雖然較上一年有所放緩，但仍達(dá)到了35.4%；毛利率跌幅同樣不小，從上一年的55%跌至47.5%，可以看出，陳義紅和他的團(tuán)隊(duì)花了不小代價(jià)來解決高庫存的問題，具體措施包括增加過季產(chǎn)品銷售折扣、調(diào)整供貨政策進(jìn)一步讓利給經(jīng)銷商。

　　除了常規(guī)的“瘦身減壓”計(jì)劃，陳義紅也在思考舊有渠道體系的弊端。他說：“我2011年10月份回來做CEO，發(fā)現(xiàn)整個(gè)行業(yè)都在‘品牌+大批發(fā)’模式上遇到了問題。品牌商不控制零售渠道，只要批發(fā)出去，票一開完，自己形成了銷售額，就不會(huì)再去關(guān)注零售端的變化。李寧、中國動(dòng)向等公司對(duì)市場變化的反應(yīng)很慢，代理商訂貨多，品牌商備貨多庫存就出來了�！�

　　而動(dòng)向另一核心人物秦大中也從另一個(gè)角度找到了渠道的第二個(gè)病根：“經(jīng)銷商的目標(biāo)只有一個(gè)，就是獲利�！痹诙κ�時(shí)期，Kappa經(jīng)銷商們的凈利潤高達(dá)12%~15%，在同行中屬于絕對(duì)高利潤。在高利潤誘惑下，Kappa的經(jīng)銷商數(shù)量暴漲。當(dāng)時(shí)，在僅有幾百米的某二線城市街道上，竟然有7家Kappa門店。經(jīng)銷商相互競爭、瘋搶門店，導(dǎo)致租金直線上漲，利潤開始下滑。此時(shí)，經(jīng)銷商便開始向Kappa索要福利。

　　因產(chǎn)品價(jià)格實(shí)行全國統(tǒng)一，無法進(jìn)行局部價(jià)格調(diào)整，Kappa只能給經(jīng)銷商進(jìn)行補(bǔ)貼。隨著市場的低迷，原本屬于調(diào)節(jié)工具的補(bǔ)貼費(fèi)用，卻成為日常使用推動(dòng)的工具。此外，對(duì)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、產(chǎn)品銷售統(tǒng)計(jì)、竄貨等諸多問題，Kappa都無法實(shí)施監(jiān)控。秦大中逐漸意識(shí)到，Kappa原有的模式已無法對(duì)渠道進(jìn)行有效控制�！拔覀�?cè)�輝煌過，但不代表我們有實(shí)際控制如此大生意的能力�！�

　　商務(wù)部特聘內(nèi)貿(mào)專家趙萍分析出了大批發(fā)模式的第三個(gè)問題，她認(rèn)為在這種模式中，區(qū)域總代理、城市總代理等各級(jí)代理一直到銷售終端，整個(gè)鏈條太長，中間層層加價(jià)下去導(dǎo)致最終價(jià)格雖然低于國外品牌，但性價(jià)比仍然不高，導(dǎo)致至今仍無一家企業(yè)可以與洋巨頭抗衡。

　　三者共同的看法是，解決這種弊端唯一的出路是花大力氣自建零售渠道，獲得自己的議價(jià)權(quán)以及市場快速反饋通道，同時(shí)有效控制成本使產(chǎn)品更具性價(jià)比優(yōu)勢。所幸這幾年雖然動(dòng)向成績很糟糕，但現(xiàn)金流充裕在業(yè)界是出了名的，他不需要太擔(dān)心資金的問題。

　　著重甲的輕騎兵？

　　所以在這一年，陳主導(dǎo)了兩件大事。第一件是終止了與第三大經(jīng)銷商寶勝的合作，這一舉措雖然讓動(dòng)向減少了約220家門店資源，但也讓動(dòng)向自己騰出了渠道改革的空間；第二件事是陳義紅終于向打造自營零售的構(gòu)想邁出了第一步—2012年下半年，動(dòng)向在湖南成立地區(qū)零售分公司，這可以視作其在渠道方面由輕變重、在“品牌+零售”式業(yè)務(wù)模型上做的首次嘗試。

　　而在這一年，渠道零售化也開始有了輕微的成效。其零售渠道2012年收入占比為6.3%，比上一年增加了4.6%。

　　回歸第二年，動(dòng)向的下滑趨勢開始進(jìn)一步減緩，而陳義紅改革的步伐也開始加大。2013年中國動(dòng)向營收14.1億元，跌幅20.2%；毛利率有微量提升，達(dá)到48.2%，這主要顯示了動(dòng)向清庫存時(shí)折扣有所提高。

　　而在渠道“變重”方面，2013年動(dòng)向一口氣新增了6家地區(qū)零售分公司，分別設(shè)在遼寧、河南、湖北、廣東、上海、黑龍江。官方稱通過這些實(shí)踐摸索，集團(tuán)加強(qiáng)了對(duì)市場終端的管控。從數(shù)據(jù)上看，零售渠道2013年收入占比猛增到了18.7%(當(dāng)然增幅大也有其基數(shù)小的原因)，傳統(tǒng)批發(fā)渠道降至81.3%。

　　也許是因?yàn)楦母锍尚�明顯，陳義紅一方面頗有底氣地宣布動(dòng)向已經(jīng)“從單一經(jīng)銷制，進(jìn)化為了‘自營零售+經(jīng)銷+加盟連鎖’的混合模式”；另一方面，也強(qiáng)硬地向第二大批發(fā)商百麗展開了控制與反控制的斗爭。做渠道整合起家的陳義紅很清楚百麗這種巨頭的控制力，向下能到終端客戶，向上能到百貨商場和品牌商。他說：“(大型體育品牌代理商)做到蘇寧國美的規(guī)模，可能會(huì)對(duì)品牌造成比較大的壓力，會(huì)使議價(jià)能力缺失……我們希望維護(hù)這個(gè)體系的安全性，也希望保留對(duì)零售市場的話語權(quán)。”

　　雖然與百麗分道揚(yáng)鑣，失去數(shù)百家門店會(huì)直接影響動(dòng)向的財(cái)報(bào)數(shù)字，但一方面長痛不如短痛；另一方面，動(dòng)向新建7家地區(qū)零售分公司200多家“改編”來的直營店，可以在一定程度上彌補(bǔ)渠道空白。

　　看上去，中國動(dòng)向在渠道方面的變重改革經(jīng)過兩年實(shí)踐，已經(jīng)有了一定的規(guī)模，而部分動(dòng)向高層在面對(duì)媒體時(shí)也說出了“渠道改革布局基本成型”之類的論調(diào)。但實(shí)際上，這只是從其自身歷史縱向比較得出的結(jié)論，相對(duì)行業(yè)內(nèi)同屬輕資產(chǎn)模式的競爭對(duì)手李寧，其實(shí)動(dòng)向已經(jīng)晚了一步。