凡客“健身”術(shù) 陳年如何讓虛胖的凡客健身？

      第一次見到陳年是在2008年，那時(shí)他的凡客誠(chéng)品（以下簡(jiǎn)稱“凡客”）剛剛創(chuàng)立第二年，辦公室還在北京的西南四環(huán)外。當(dāng)中國(guó)電子商務(wù)還在只賣男士襯衫的時(shí)代，陳年在小心翼翼地試著開始品類擴(kuò)張，女裝是他的目標(biāo)。
 
      2010年第二次見到陳年的時(shí)候，凡客的辦公室已經(jīng)在北京的東三環(huán)。凡客早已在擴(kuò)張的道路上疾步狂奔。當(dāng)年，凡客銷售額達(dá)到了18億元人民幣�！斑@里的名字每天都刷新，多的時(shí)候有三十多個(gè)。”彼時(shí)的陳年指著前臺(tái)歡迎新員工的流水牌志得意滿。
 
      現(xiàn)在是第三次見到陳年了，他的辦公室已經(jīng)悄然搬到了北京南二環(huán)的黃金地段，“毛利率40%的目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，實(shí)際上還要高一些。四季度盈利是我們最明確的年度目標(biāo)�！标惸甑难壑猩倭撕闷婧蛷垞P(yáng)，多了穩(wěn)健，他在為兩年前的狂妄埋單，所制定的凡客健身計(jì)劃初見成效。
 
      “我們?cè)O(shè)立了一個(gè)健康的標(biāo)準(zhǔn)，只做我們做得好的產(chǎn)品、重回用戶體驗(yàn)、盈利三件事�！痹跈M向規(guī)模擴(kuò)張的道路上狂奔兩年后，凡客回歸縱向深挖的專業(yè)化品牌之路。陳年開始丟掉平臺(tái)幻想，重新把凡客看成是一個(gè)服裝品牌，“我現(xiàn)在重新定義自己是一家能夠做力所能及事情的品牌公司�！�
 
       2010年到2011年，伴隨著電子商務(wù)全行業(yè)大躍進(jìn)，凡客曾高歌猛進(jìn)。野心勃勃的陳年在三個(gè)月時(shí)間將2011年銷售額目標(biāo)從40億上調(diào)到了60億，最終推高到100億。而根據(jù)此前對(duì)外披露，凡客2011年最終實(shí)現(xiàn)的收訂總金額近60億。
 
      2010年前凡客每年三四倍的增長(zhǎng)率，曾讓陳年以為凡客將無(wú)所不能。在電商跑馬圈地的年代，“用戶有了，賺錢遲早”的虧錢做銷售額邏輯被普遍信奉。陳年的招數(shù)是通過(guò)快速增加品類增加用戶接觸點(diǎn)，快速形成更大規(guī)模。凡客品類短時(shí)間內(nèi)就擴(kuò)張到20萬(wàn)個(gè)SKU（即保存庫(kù)存控制的最小可用單位）。一時(shí)之間，除了男女裝、鞋子之外，凡客的倉(cāng)庫(kù)里還堆滿了家紡、化妝品。這些五花八門的產(chǎn)品無(wú)一例外地打著“VANCL”的商標(biāo)。
 
       “這勢(shì)必是失控的！什么樣的團(tuán)隊(duì)能夠管理20萬(wàn)個(gè)SKU，還都是自有品牌？”當(dāng)看到倉(cāng)庫(kù)里堆滿的“VANCL”牌拖把的時(shí)候，陳年憤怒了，“誰(shuí)會(huì)買凡客的拖把？”當(dāng)初英明的決定現(xiàn)在看起來(lái)是無(wú)知和自大。
   
      不顧實(shí)際需求和用戶體驗(yàn)的極速擴(kuò)張，帶來(lái)的痛苦迅速而猛烈。巨大的庫(kù)存、冗雜的人員、虛弱的盈利能力，2012年的凡客就像一個(gè)虛胖的病人。按照坊間流傳的一份2011年底凡客準(zhǔn)備IPO上市的申報(bào)材料顯示：截至2011年9月30日，凡客的總庫(kù)存高達(dá)14.45億元人民幣（2.286億美元）；而截至同期，凡客完成的六輪融資總額也不過(guò)4.3 億美元。
 
      “如果凡客的危機(jī)是做到100億元的時(shí)候才發(fā)生，這家公司可能一夜之間就消失了�！标惸陸c幸自己?jiǎn)栴}發(fā)現(xiàn)得早。今年8月份，他不得不開始停下來(lái)，為這個(gè)虛胖的病人打造一個(gè)健身計(jì)劃。一年前，銷售額是陳年最關(guān)心的數(shù)字，現(xiàn)在他開始把年度目標(biāo)的聚焦點(diǎn)變成了庫(kù)存率、毛利率和實(shí)現(xiàn)盈利。
 
      “庫(kù)存周轉(zhuǎn)是考核事業(yè)部最最核心的標(biāo)準(zhǔn)�！标惸暾f(shuō)。所有的服飾類互聯(lián)網(wǎng)品牌公司無(wú)一不以快時(shí)尚自居，通過(guò)對(duì)時(shí)尚的快速反應(yīng)實(shí)現(xiàn)低庫(kù)存、高資金周轉(zhuǎn)率從而實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)，本應(yīng)是這種模式的成功之所在。但凡客品類擴(kuò)張卻是背道而馳，顯然“VANCL”牌電飯鍋等產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)不具有品牌認(rèn)可，快速擴(kuò)張品類直接導(dǎo)致選品粗糙，因此產(chǎn)品難以獲得消費(fèi)者認(rèn)同，滯銷品比比皆是，庫(kù)存由此而來(lái)。
 
      倉(cāng)庫(kù)布局的錯(cuò)誤更是加劇了庫(kù)存的增加。凡客力圖在全國(guó)各地盡可能多地設(shè)立小庫(kù)房，在陳年的構(gòu)想中，這樣不僅可以解決建立大庫(kù)房的困難，而且可以便捷快速地服務(wù)當(dāng)?shù)赜脩��！斑@看起來(lái)有點(diǎn)想當(dāng)然了。”凡客在全國(guó)設(shè)立了30個(gè)左右的庫(kù)房，當(dāng)SKU急速擴(kuò)張之后，問(wèn)題隨之而來(lái)，如果20萬(wàn)SKU都平均放在這些庫(kù)房里，庫(kù)存將是天文數(shù)字。而如果將不同的品類放到不同庫(kù)房，意味著用戶下單多件貨品的時(shí)候，可能需要多個(gè)庫(kù)房調(diào)配，拆單發(fā)貨的話，用戶反感并會(huì)增加物流成本，而不拆單的話，會(huì)導(dǎo)致送到用戶手中的時(shí)間以最慢的貨物為準(zhǔn)。
 
      “這個(gè)表面上提升運(yùn)營(yíng)效率其實(shí)反而阻礙了用戶體驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)效率，但是不做還是不知道。”這是陳年交的另一筆學(xué)費(fèi)，現(xiàn)在凡客正在規(guī)劃裁撤小庫(kù)房，轉(zhuǎn)為設(shè)立區(qū)域性的大型庫(kù)房。

      高速增長(zhǎng)導(dǎo)致的粗放管理，是產(chǎn)生大庫(kù)存的另一個(gè)原因。“我們以前做規(guī)劃，決定進(jìn)多少貨，你吹個(gè)牛就行了。比如要賣500萬(wàn)件法蘭絨襯衫，怎么實(shí)現(xiàn)呢？拍胸脯說(shuō)我有這個(gè)信心，我們也就批準(zhǔn)了。”
 
      陳年描述的過(guò)往規(guī)劃會(huì)就像大躍進(jìn)時(shí)期的放衛(wèi)星，而高速成長(zhǎng)帶來(lái)的信心爆棚也從他滲透到了凡客的上上下下。
 
      凡客副總裁周強(qiáng)是凡客負(fù)責(zé)鞋類產(chǎn)品的第一事業(yè)部負(fù)責(zé)人，他的事業(yè)部在去年秋冬開始試水銷售跑鞋，首次下單就高達(dá)數(shù)十萬(wàn)雙�！爱�(dāng)時(shí)太樂(lè)觀了，這些鞋到今年上半年還在賣。問(wèn)題出在試錯(cuò)上，當(dāng)時(shí)是按照非常低的價(jià)格進(jìn)行的初次銷售，得出的數(shù)據(jù)有問(wèn)題�！敝軓�(qiáng)現(xiàn)在要保守得多，新品上線，寧肯錯(cuò)過(guò)銷售也是采用小單量下單，等看到明確的市場(chǎng)反應(yīng)再快速補(bǔ)單。
 
      現(xiàn)在的產(chǎn)品線經(jīng)理想要通過(guò)陳年的規(guī)劃審核要困難得多：一份2013年春夏的規(guī)劃方案需要羅列出產(chǎn)品毛利率、去年同期銷售額、今年春夏的銷售額、所屬大類的銷售情況等一系列數(shù)據(jù)，“我們確定地判斷你能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)才可以批準(zhǔn)。”陳年9月份用兩周的時(shí)間聽了19條產(chǎn)品線的規(guī)劃方案。
 
      規(guī)劃案還需要有一份從當(dāng)下到明年春夏的明確時(shí)間表，這份表會(huì)將總采購(gòu)量分成不同批次下單，每個(gè)批次從打樣、下單、備面輔料、到庫(kù)時(shí)間，所有的時(shí)間節(jié)點(diǎn)都明確標(biāo)出。“如果明年春夏銷售500萬(wàn)件法蘭絨襯衫的話，你今天就需要下單明年1月份的量，在1月份要賣出去多少，這個(gè)事業(yè)部就會(huì)急著測(cè)算這個(gè)數(shù)字，拿給我簽字。這樣一個(gè)500 萬(wàn)件的規(guī)劃到了今天可能僅僅是10萬(wàn)件的計(jì)劃。以前我們下單500萬(wàn)件，恨不得春節(jié)前就都生產(chǎn)出來(lái)堆到庫(kù)房里�！标惸昕磥�(lái)這是對(duì)公司運(yùn)營(yíng)非常大的改變。
 
       難以預(yù)測(cè)的市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，是庫(kù)存產(chǎn)生的根源。改革供應(yīng)鏈方式，盡量做到按需生產(chǎn)是減少庫(kù)存的治本方法。凡客開始采用小批量多批次的柔性供應(yīng)鏈模式，將一個(gè)大訂單拆成多個(gè)小訂單分次下單，這樣就可以根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整訂單量。這不僅降低了庫(kù)存，也大大加快了資金周轉(zhuǎn)率。
 
      小批量多批次供應(yīng)模式的基礎(chǔ)是對(duì)于市場(chǎng)數(shù)據(jù)的快速收集和分析，而這正是電商公司的最大優(yōu)勢(shì)。相比傳統(tǒng)線下零售企業(yè)，電商只有一家門店，也就是他們的網(wǎng)站，而每一筆訂單、庫(kù)存都會(huì)在系統(tǒng)中即時(shí)反映。
 
     “我們總共有300多款帆布鞋，其中銷量大的基礎(chǔ)款不超過(guò)10款，但占到總體銷量的60%到70%左右。”周強(qiáng)給基礎(chǔ)款設(shè)定了45天的預(yù)警期，每天準(zhǔn)確的銷售量、庫(kù)存監(jiān)控確保一旦警報(bào)拉響就會(huì)快速下單。
 
      帆布鞋的設(shè)計(jì)基本可以分為鞋楦（決定鞋的形體）和鞋面兩部分。凡客帆布鞋只有4-5個(gè)楦，但輔以鞋面的變化，就可以衍生出來(lái)300多款帆布鞋�！靶滦�楦的設(shè)計(jì)周期大概在一個(gè)月左右�！敝軓�(qiáng)說(shuō)，這樣的做法大大節(jié)約了新款開發(fā)時(shí)間，而生產(chǎn)周期中的鞋楦及相應(yīng)模具生產(chǎn)時(shí)間也由此省略，供應(yīng)速度大大加快。
 
      出色的把控，讓帆布鞋事業(yè)部表現(xiàn)不俗�！胺�布鞋毛利率大概是55%，盈利我們事業(yè)部在上半年就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了�！敝軓�(qiáng)旗下的帆布鞋產(chǎn)品線在2012年預(yù)計(jì)將售出600萬(wàn)雙，2013年預(yù)計(jì)達(dá)到800萬(wàn)雙，而追趕匡威已經(jīng)成了他們的目標(biāo)。
 
      同時(shí)，為了加速供應(yīng)商的供應(yīng)速度，陳年計(jì)劃將凡客的銷售數(shù)據(jù)向他們開放，“起碼會(huì)把月度數(shù)據(jù)向他們開放，這樣他們的供應(yīng)鏈也會(huì)早作打算，知道應(yīng)該備多少的原輔料，做多了、做少了、做早了、做晚了不僅對(duì)我們不好，對(duì)他們也不好。”