“經(jīng)營(yíng)之神”娃哈哈宗慶后：化繁為簡(jiǎn) 精細(xì)管理

 

      新玩法 

      宗慶后最為神奇之處在于化繁為簡(jiǎn)的能力。他以勤于走訪市場(chǎng)而著稱，通常，他的提問(wèn)都極為簡(jiǎn)單—某款銷(xiāo)售是否夠好，好是什么原因，不好是什么原因。他總是催促手下的銷(xiāo)售人員密切注意一切可能的銷(xiāo)售陣地，尤其關(guān)注細(xì)節(jié)及市場(chǎng)動(dòng)向，并因時(shí)因地因人而變。例如當(dāng)下的包裝趨勢(shì)是趨于簡(jiǎn)潔，而兒童產(chǎn)品則需要活躍。他將生意的本質(zhì)簡(jiǎn)單歸結(jié)為“買(mǎi)與賣(mài)”—解決“誰(shuí)來(lái)買(mǎi)”，即要了解消費(fèi)者的口味和需求，推出口感和價(jià)格適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品；解決“誰(shuí)來(lái)賣(mài)”，即要解決利益分配問(wèn)題，賣(mài)者有錢(qián)賺才樂(lè)意追隨。 

      最大的挑戰(zhàn)莫過(guò)于創(chuàng)造產(chǎn)品的差異性。即頻頻推出口味各異的新品。通常而言，新品的平均壽命為3年。而將其推向市場(chǎng)則需同樣長(zhǎng)的時(shí)間，僅前期花費(fèi)一項(xiàng)就需投入數(shù)億元。這場(chǎng)游戲的危險(xiǎn)之處在于創(chuàng)新并非等同于高收益。以娃哈哈曾推出的啤酒碳酸茶飲料啤兒茶爽為例，其上市之初備受矚目，但事后重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率卻很低。 

      另一個(gè)成功關(guān)鍵則在于能否抓住窗口期。例如愛(ài)迪生奶粉即抓住乳業(yè)丑聞?lì)l出的2010年。而在都市生活節(jié)奏日益變快的當(dāng)下，宗慶后則順勢(shì)推出功能性飲料啟力。雖然紅牛在這一領(lǐng)域如執(zhí)牛耳，但啟力正借勢(shì)在迎頭趕上—截至2012年11月底，其銷(xiāo)量已突破1.4億罐。 

      你或許要問(wèn)宗慶后為什么侵入紅牛的市場(chǎng)，而對(duì)王老吉的市場(chǎng)則視而不見(jiàn)？其答復(fù)是渠道單一的紅牛貌似很強(qiáng)，但事實(shí)上只是區(qū)域性品牌，并未統(tǒng)一全國(guó)市場(chǎng)，其市場(chǎng)覆蓋深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而王老吉?jiǎng)t強(qiáng)大的多。 

      廣告代理商百比赫(Bartle Bogle Hegarty)中國(guó)首席執(zhí)行官阿爾托·漢帕特蘇米安(Arto Hampartsoumian)對(duì)此并不陌生，他表示中國(guó)企業(yè)與西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的創(chuàng)新競(jìng)賽是有風(fēng)險(xiǎn)的。“提供更多選擇并不意味著你能賺更多錢(qián)????這里面存在著一個(gè)自相殘殺的風(fēng)險(xiǎn)�！睗h帕特蘇米安解釋說(shuō)。類(lèi)似的失敗并不會(huì)嚇到宗慶后。娃哈哈資金長(zhǎng)期充裕，其銀行存款高達(dá)160億元。 

      因?qū)嵙�過(guò)人，宗時(shí)�！氨黄取本砣敫�(jìng)價(jià)之戰(zhàn)。八月初，有傳聞稱娃哈哈有意以5.2億英鎊收購(gòu)英國(guó)聯(lián)合餅干公司(United Biscuits)旗下的零食業(yè)務(wù)分支KP Snacks—這些收購(gòu)傳聞均被證實(shí)為子虛烏有�！拔易鲲嬃隙甲霾患傲�，收這么簡(jiǎn)單的東西干什么？這種收購(gòu)債務(wù)往往也很大，不光是成本高，管理也很難。”宗慶后說(shuō)。他坦言另一個(gè)顧慮是此類(lèi)產(chǎn)品不夠健康—不符合未來(lái)的產(chǎn)業(yè)潮流。 

      他真正在意的是娃哈哈能否打通上游原料環(huán)節(jié)，例如奶粉—娃哈哈每年需耗費(fèi)超過(guò)15萬(wàn)噸奶粉，營(yíng)養(yǎng)快線、愛(ài)迪生奶粉等乳產(chǎn)品銷(xiāo)售額2011年已高達(dá)270億。他試圖對(duì)此進(jìn)行一系列收購(gòu)，但最終均不了了之。其根源在于“樹(shù)大招風(fēng)”。 

      3月初，他曾前往澳大利亞西澳、塔斯馬尼亞等地考察牧場(chǎng)，其中包括西澳最大的單一牛奶生產(chǎn)商Lactanz Dairies，其有意競(jìng)購(gòu)。宗對(duì)這些潛在并購(gòu)目標(biāo)均已經(jīng)做過(guò)細(xì)致入微的調(diào)研。他要求西澳農(nóng)業(yè)部向娃哈哈提供詳細(xì)計(jì)劃，即最好的奶制品廠在哪里，氣、水、電的供給在哪里，并派人則一一考察。但接踵而至的媒體報(bào)道卻令Lactanz Dairies迅速提價(jià)，最終交易被迫告吹。 

      若交易成功，好處顯而易見(jiàn)。在澳大利亞建養(yǎng)牛場(chǎng)生產(chǎn)一升鮮牛奶的成本僅20多澳分(低于2元人民幣)，而國(guó)內(nèi)品質(zhì)低得多的鮮奶收購(gòu)價(jià)每升超過(guò)3元。澳大利亞每頭奶牛年產(chǎn)量可達(dá)10噸，而國(guó)內(nèi)受困于養(yǎng)殖技術(shù)，這一數(shù)字僅為3至4噸。 

      對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，最簡(jiǎn)單獲取資源的方式莫過(guò)于收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，不過(guò)娃哈哈似乎并不準(zhǔn)備這樣做。 

      對(duì)宗慶后來(lái)說(shuō)，海外資產(chǎn)的管理模式有兩種，一種是并購(gòu)現(xiàn)有公司，親力親為聘請(qǐng)當(dāng)?shù)毓芾碚�，再擴(kuò)大生產(chǎn)，另一種則是貿(mào)易型，即娃哈哈提供中國(guó)的銷(xiāo)售市場(chǎng)，對(duì)方則保證產(chǎn)品質(zhì)量及按單生產(chǎn)。宗尤其偏好后者�！爸苯訉�(duì)國(guó)外大企業(yè)發(fā)起收購(gòu)，管理不好絕對(duì)是在給對(duì)方送錢(qián)。而做貿(mào)易，我們只需要定好標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收就行�！弊趹c后說(shuō)。 

      如此行事的好處是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這是典型的宗氏風(fēng)格。愛(ài)迪生奶粉的路徑即是如此—娃哈哈與代工商全球最大的乳品公司之一荷蘭皇家乳品公司簽訂采購(gòu)包銷(xiāo)合同，其代工廠則選用在在嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)領(lǐng)域有90多年經(jīng)驗(yàn)的荷蘭貝倫工廠。他從不熱衷于品牌收購(gòu)—這亦完全迥異于其他中國(guó)企業(yè)家。其理由是“收購(gòu)了也不一定搞得好，（西方人）骨子不認(rèn)可中國(guó)人，這很難搞�！� 

      長(zhǎng)久來(lái)，他一直希望整合西方過(guò)剩的資源對(duì)接中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)。目標(biāo)之一是橄欖油。他已與西班牙百葉集團(tuán)索菲亞橄欖油灌裝廠簽訂包銷(xiāo)合同，后者銷(xiāo)售額6億歐元，占據(jù)世界7%的橄欖油市場(chǎng)份額。另一個(gè)目標(biāo)則是葡萄酒。宗將目標(biāo)瞄向葡萄牙和西班牙，在考察市場(chǎng)后，宗慶后發(fā)現(xiàn)兩國(guó)葡萄酒品質(zhì)不俗，大約60%出口法國(guó)。例如位于西班牙維爾德潘納斯的葡萄酒廠家FELIX SOLIS年生產(chǎn)4億瓶葡萄酒，規(guī)模位居歐洲第一位，但卻為產(chǎn)能過(guò)剩而發(fā)愁。宗的做法是與廠家簽約，而采購(gòu)國(guó)農(nóng)業(yè)部們負(fù)責(zé)保障原產(chǎn)地質(zhì)量。宗甚至對(duì)南美天然植物資源的后續(xù)開(kāi)發(fā)頗感興趣，例如減肥明顯的車(chē)前子、降血脂明顯的奇雅子等等。在他的辦公室內(nèi)，亦擺放著諸如野生菌特鮮醬油、天葡萄皮所制米醋等。 

      從中不難窺見(jiàn)宗的投資要訣—市場(chǎng)容量夠大、適銷(xiāo)對(duì)路、強(qiáng)大的貨源和質(zhì)量保證、健康、足夠的價(jià)格差。之所以敢于涉足與飲料無(wú)關(guān)的衍生品類(lèi)，這歸功于娃哈哈渠道的強(qiáng)大控制力及質(zhì)量美譽(yù)度。宗慶后要求這些產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售需在原品牌之外貼上娃哈哈的標(biāo)志。在過(guò)去數(shù)十年間，娃哈哈從未深陷質(zhì)量丑聞。 

      對(duì)于這些即將大肆進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)，宗慶后事先都進(jìn)行了細(xì)致研究。他并不熱衷飲酒，但卻通讀諸如《世界頂級(jí)葡萄酒及酒莊全書(shū)》、《世界葡萄酒全書(shū)》等專(zhuān)業(yè)著作�！皣�(guó)外很多一百歐元的葡萄酒到國(guó)內(nèi)價(jià)格可能一兩萬(wàn)一瓶，這是不正常的�！弊趹c后??說(shuō)。 

      飲料行業(yè)的風(fēng)向瞬息萬(wàn)變，在宗看來(lái)，最大的變化莫過(guò)于由解渴轉(zhuǎn)向健康保健，主題則是健康。他預(yù)言含糖飲料會(huì)逐步失寵，但農(nóng)村市場(chǎng)除外，原因是“農(nóng)村人喜歡甜覺(jué)是覺(jué)得有料，不甜他們就覺(jué)得沒(méi)有料�！睉�(yīng)對(duì)變化的法寶是創(chuàng)新差異化。 

      娃哈哈能否因時(shí)而變？最大的挑戰(zhàn)在于宗慶后的年齡—他已經(jīng)67歲了，而終端消費(fèi)者卻是年輕人。宗坦言自己永葆嗅覺(jué)的秘訣是勤于走訪市場(chǎng)。“只有吻合需求才能賣(mài)得好。”宗說(shuō)。 

      關(guān)于產(chǎn)品，宗慶后亦有馬失前蹄的時(shí)候，娃哈哈曾經(jīng)推出瓜子及大廚藝方便面，這些產(chǎn)品由于種種原因均歸于失敗。不過(guò)，對(duì)宗慶后而言，這些失敗并未傷身，他懂得如何判斷何時(shí)該繼續(xù)投入，何時(shí)該果斷叫停。 

      宗慶后并不畏懼失敗，尤其是新產(chǎn)品虧損。通常娃哈哈一款新品推出之際廣告投入即高達(dá)數(shù)億元，宗對(duì)這些巨額投資卻從不吝嗇，對(duì)于剛面世的新產(chǎn)品，宗慶后通常會(huì)選擇閃電式的開(kāi)發(fā)，啟力即是如此，而對(duì)于愛(ài)迪生奶粉這樣的產(chǎn)品則換用滲透性打法。 

      旁觀者可能會(huì)質(zhì)疑宗慶后事無(wú)巨細(xì)的管理風(fēng)格，可在他看來(lái)，娃哈哈尚不足以強(qiáng)大到可以抵御所有風(fēng)暴，做實(shí)業(yè)必須心無(wú)旁騖的專(zhuān)注，而細(xì)節(jié)則決定食品企業(yè)存亡。在他的辦公室，甚至有一個(gè)書(shū)柜里全是養(yǎng)生的書(shū)。這并非宗的個(gè)人喜好，而是其為新研發(fā)做功課。在他看來(lái)，生物工程即是能誕生出另外一個(gè)娃哈哈的新產(chǎn)業(yè)�！艾F(xiàn)在三高人群這么多，這些年就我們投了大量資金研發(fā)菌種。預(yù)防三高的飲料估計(jì)明年就能上市�！弊趹c后透露類(lèi)似的技術(shù)亦可用于污水、垃圾處理等行業(yè)。除此之外，他還希望娃哈哈在高性能機(jī)電等領(lǐng)域有所建樹(shù)。他亦曾秘密研發(fā)組裝工業(yè)產(chǎn)業(yè)機(jī)器人，并力求將其國(guó)產(chǎn)化。 

      這種危機(jī)感促使宗慶后保持著清教徒式的生活：早上7點(diǎn)上班，晚上11點(diǎn)下班；每年出國(guó)考察洽談約3個(gè)月；到全國(guó)各地做市場(chǎng)調(diào)查約5個(gè)月。在常人看來(lái)，經(jīng)年累月的勞作令人難以承受，放松方式之一則是在出差間隙看看歷史劇，當(dāng)被問(wèn)及最大危機(jī)感究竟來(lái)自何處？宗慶后的回答是“政治經(jīng)濟(jì)學(xué)”—“中國(guó)社會(huì)瞬息萬(wàn)變，經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展迅猛，只有跑市場(chǎng)才能了解到什么產(chǎn)品沒(méi)落，企業(yè)賣(mài)得出去產(chǎn)品就能長(zhǎng)期生存”。而對(duì)于當(dāng)下，他最大的感慨是“改革開(kāi)放給我的機(jī)會(huì)，以前是緊缺經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在則是過(guò)剩經(jīng)濟(jì)，小企業(yè)難弄得多�！倍�如何才能變得更好，他的建議只有六個(gè)字：“放權(quán)、讓利、開(kāi)??放�！� 

      不過(guò)。如果可以穿越，宗慶后可能更愿意回到過(guò)去。他的偶像是雍正皇帝—在其眼中雍正是勤勉專(zhuān)制，且是把理財(cái)好手，用自己的無(wú)奈、艱辛及空前的勤勉為帝國(guó)的日后繁榮掃清障礙�！拔矣X(jué)得自己很像他�！弊趹c后說(shuō)。