“經(jīng)營之神”娃哈哈宗慶后：化繁為簡 精細(xì)管理

      控制力 

      宗慶后的底氣源于對強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)的超常控制力。這套名為“聯(lián)銷體”的獨(dú)特管理模式，為宗慶后編制了一張遍布全國各地的銷售終端營銷網(wǎng)，包括8000多個(gè)一級批發(fā)商以及三四萬個(gè)二級、三級批發(fā)商。 

      管理好這一網(wǎng)絡(luò)對于娃哈哈來說至關(guān)重要�！奥�(lián)銷體”將娃哈哈與渠道商的命運(yùn)相連。在這一模式下，娃哈哈與經(jīng)銷商簽訂協(xié)議，經(jīng)銷商按照協(xié)議完成年度銷售任務(wù)，交納銷售保證金，娃哈哈則規(guī)范經(jīng)銷商的銷售區(qū)域、給其代理權(quán)、支付高額的保證金利息、安排銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商管理銷售和市場開發(fā)，如此形成一個(gè)擁有“共同的目標(biāo)和利益”的銷售共同體。 

      借助于整合各個(gè)層次的客戶及客戶占有的資金、市場、倉儲及配送體系等各項(xiàng)資源，娃哈哈則最終實(shí)現(xiàn)“一家企業(yè)在市場上與人競爭，變?yōu)槠咔Ъ移髽I(yè)合力一起與人競爭”。 

      它保證了娃哈哈沒有欠款及現(xiàn)金流的充裕，也構(gòu)筑資金壁壘以淘汰劣質(zhì)經(jīng)銷商，這項(xiàng)制度的另一個(gè)巧妙之處在于通過透支資金令經(jīng)銷商無法兼做其他品牌，也變相打擊了競爭品牌。對經(jīng)銷商來說，利息亦可以錢生錢，因而亦不吃虧。 

      聯(lián)銷體無異于一臺每天產(chǎn)生利潤的“永動機(jī)”。但這臺機(jī)器能否順利運(yùn)轉(zhuǎn)取決于三點(diǎn)：有無熱銷的產(chǎn)品、產(chǎn)品能否讓鏈條上的各個(gè)層面有足夠的利益分享、掌控者能否保證生態(tài)鏈上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必須適時(shí)進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域，娃哈哈對新品的要求并不可靠—其利潤能“潤滑”生態(tài)鏈即可。維護(hù)關(guān)系的前提要素即是“信用”，盡管其他維系要素眾多，但最要害僅在于上下游須形成有序的價(jià)差關(guān)系，每一環(huán)節(jié)須賺到該賺到的錢，而且是年年賺到。 

      在某種意義上，娃哈哈是飲料廠商中最為懼怕價(jià)格戰(zhàn)的，若價(jià)格一亂，價(jià)差體系即會動搖，聯(lián)銷體的利益鏈就會松動，甚至斷裂。命門在此，宗慶后意識到只有新產(chǎn)品才能夠有高利潤，才能夠維持相應(yīng)的利益分享。 

      由此，其每一個(gè)動作均致力于加固聯(lián)銷體雙方的利益鏈。推陳出新的產(chǎn)品及隨之而來的巨額廣告投放，其目的一半是為了打動消費(fèi)者，一半則是為了保持住聯(lián)銷體的高昂熱情；而頻頻布局全國，旨在實(shí)現(xiàn)極小的運(yùn)輸半徑圈，最終降低運(yùn)輸成本；不斷開發(fā)新品則為均衡飲料的淡旺季銷售，最大限度拓展經(jīng)銷商的盈利空間。如此種種，宗慶后最終構(gòu)筑了一套嚴(yán)密的壁壘，即使競爭對手深知其命門所在亦難以企及。僅以生產(chǎn)布局為例，娃哈哈在29個(gè)省有著60處生產(chǎn)基地，同類產(chǎn)品的生產(chǎn)成本甚至比可口可樂還低。 

      如此再輔以強(qiáng)大的IT及數(shù)字化管理系統(tǒng)，宗慶后最終將娃哈哈打造成一臺現(xiàn)金機(jī)器—從銷售、開票、財(cái)務(wù)、倉庫全部信息化管理，每天下班時(shí)經(jīng)銷商、客戶經(jīng)理、部門主管都可以收到當(dāng)日銷售報(bào)表、庫存表、批發(fā)商余額表、累計(jì)銷售報(bào)表及各產(chǎn)品生產(chǎn)日期，宗慶后本人亦可隨時(shí)可以了解銷售動態(tài)。 

      海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏曾說的“所有企業(yè)在危機(jī)中遭遇的就是兩個(gè)問題，一是庫存增加，二是應(yīng)收賬款收不回來”，上述情形在娃哈哈并不存在，娃哈哈賣東西都是先收款，市場庫存則以銷定產(chǎn)，運(yùn)作的關(guān)鍵是銷售預(yù)測，在生產(chǎn)部的輔助下，宗慶后會親自查看所有經(jīng)營數(shù)據(jù)并發(fā)現(xiàn)問題�！拔視�看經(jīng)銷商的同期銷售數(shù)據(jù)及發(fā)貨量。這完全靠經(jīng)驗(yàn)。別人學(xué)不來。”宗慶后說。 

      娃哈哈的另一個(gè)項(xiàng)成功之處在于其倡導(dǎo)的以人為本的家文化。宗倡導(dǎo)全員持股的利益分配機(jī)制以鞏固這一文化—娃哈哈有雇員3萬人，其中半數(shù)擁有公司的股票。“和達(dá)能打官司員工都沒有背叛的，達(dá)能雖然公開號召造反，卻不敢派人到公司來，怕被我們的員工打�！弊趹c后笑著說。 

      借助于這場蜚聲中外的超級官司，宗慶后本人亦名聲大噪。達(dá)能指責(zé)宗慶后在合資企業(yè)之外另設(shè)相關(guān)公司，銷售使用娃哈哈商標(biāo)的競爭性產(chǎn)品。宗慶后則予以了否認(rèn)。雙方最終于2009年達(dá)成庭外和解，宗慶后本人笑到了最后。宗慶后對這場猝死婚姻進(jìn)行了冷靜的反思�！袄贤夤亲永锟床黄鹬袊�人，覺得掠奪你是正常的，不掠奪才是不正常的。他們指責(zé)我不講誠信，可我們國內(nèi)外打官司都贏了。沒有道理，達(dá)能會這么老實(shí)？”宗慶后說�！爸袊�人不能老被欺負(fù)�！� 

      憑借超人智慧和勤奮操勞，這場官司絲毫未能影響娃哈哈，事后其運(yùn)轉(zhuǎn)如舊。2009年娃哈哈營收為432億元，達(dá)能官司終結(jié)后的2010年、2011年，這一數(shù)字分別增至549億、679億元。 

      作為掌控者，宗慶后牢牢把控著自己的命運(yùn)。在中國企業(yè)界，已近古稀之年的宗慶后堪稱異類，他聲稱除了事業(yè)成功，別無所求，數(shù)十年來，他甚至未曾在西湖邊上喝過茶。他從不信西方經(jīng)濟(jì)學(xué)及管理理論，不信咨詢公司，也不信調(diào)研報(bào)告。他亦不信空降兵，其追隨者多在公司呆了10年以上。迄今為止，他仍不會使用電腦，最常用的辦公設(shè)備僅一支簽字筆而已。“西方很多同行不如我們，設(shè)備如不我們，管理也不如我們，利潤也比娃哈哈少得多�！弊趹c后驕傲的說。 

      其卓越運(yùn)營的秘訣在于細(xì)節(jié)管理。娃哈哈實(shí)行扁平式管理，部門經(jīng)理分管各部門業(yè)務(wù)，而宗慶后則事必躬親。在食品飲料行業(yè)，從未出現(xiàn)任何像 iPod 播放器或 Xbox 游戲機(jī)那樣可以改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新。它仍然是一個(gè)強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)的行業(yè)，收益以毫厘來計(jì)算，在市場占有率或利潤率上差一個(gè)百分點(diǎn)，就會形成天壤之別。宗慶后深諳此道，他精益求精，對細(xì)節(jié)了如指掌。幾乎沒有人會留意娃哈哈純凈水瓶蓋上有幾個(gè)齒。但宗卻可以輕易說出答案：18個(gè)。 

      令人訝異的是時(shí)至今日，娃哈哈各環(huán)節(jié)從最高端到最低端的控制，仍舊由由宗慶后一人完成，宗以每月例會的形式直接管控著超過兩百名核心管理層，至今他仍無副手。宗的做派看似專制，實(shí)則很講情義，他從未辭退過一個(gè)員工，一年中甚至有一半時(shí)間與員工奮戰(zhàn)在一線，有時(shí)春節(jié)亦是如此。 

      當(dāng)下，宗慶后唯一的困惑在于人才—他坦言自己長期因工作過分細(xì)致，而導(dǎo)致下屬長期形成依賴性。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張，效率遠(yuǎn)不及以往，他不得不努力追趕�！疤岣咝�率的關(guān)鍵是令自己內(nèi)行。機(jī)器設(shè)備壞了，很多部門不知道怎么修理，我一看就知道有什么問題，該如何解決�！弊趹c后說。