從淘寶女裝中聲名鵲起的裂帛在去年又推出了男裝，事業(yè)線越來(lái)越長(zhǎng)，他們的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窬邆鋺?yīng)變的能力，設(shè)計(jì)風(fēng)格如何定位，客戶群如何關(guān)聯(lián)營(yíng)銷(xiāo)，能否打破中國(guó)設(shè)計(jì)師品牌的瓶頸，能否完成從單一品牌向多品牌的蛻變，并為中國(guó)設(shè)計(jì)師品牌開(kāi)辟一條全新的路徑？
供應(yīng)鏈不是越快越好
香港利豐集團(tuán)主席馮國(guó)經(jīng)曾說(shuō)過(guò)：“供應(yīng)鏈?zhǔn)怯煽蛻簦ɑ蛘呦M(fèi)者）需求開(kāi)始，貫通從產(chǎn)品設(shè)計(jì)，到最初原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過(guò)程，中間或經(jīng)過(guò)運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)，把產(chǎn)品送到最終用戶的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。”
電子商務(wù)的崛起，也讓供應(yīng)鏈管理越來(lái)越成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，電商企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，更多演變?yōu)楣⿷?yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。
當(dāng)ZARA的15天全球極速供應(yīng)鏈風(fēng)靡全球時(shí)，裂帛的經(jīng)驗(yàn)是，供應(yīng)鏈并不是越快越好，快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系需要完整的流程設(shè)計(jì)以及組織架構(gòu)，適合自己的供應(yīng)鏈才是好的供應(yīng)鏈。
裂帛曾將30天的快速反應(yīng)周期定為自己的目標(biāo)，但是效果并不理想。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的裂帛對(duì)于供應(yīng)商的監(jiān)管體系還不完善，很多工廠為了趕時(shí)間，在面料、工藝上偷工減料，致使部分產(chǎn)品出現(xiàn)了嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題。事實(shí)上，30天的反應(yīng)周期對(duì)于一個(gè)
設(shè)計(jì)師品牌來(lái)說(shuō)，本來(lái)就是不適用的。
“ZARA遵循的是買(mǎi)手制，只需要買(mǎi)版，加以簡(jiǎn)單改動(dòng)，在全球?qū)ふ掖S即可。同時(shí)他們還擁有自己的織布廠、染廠和裁剪廠，可以省略掉前端的研發(fā)和面料等待過(guò)程。但作為一個(gè)設(shè)計(jì)師品牌，光是前端的產(chǎn)品研發(fā)可能就需要一個(gè)月的時(shí)間，因此，ZARA的快速反應(yīng)模式并不完全適用于我們�！绷巡袌�(chǎng)經(jīng)理玫瑰說(shuō)。
隨著裂帛規(guī)模的擴(kuò)大，貨不夠賣(mài)，斷貨缺貨的問(wèn)題越來(lái)越多地困擾大風(fēng)小風(fēng)，她們開(kāi)始在全國(guó)范圍內(nèi)找加工廠。
那段在全國(guó)飛來(lái)飛去找工廠的日子，大風(fēng)至今記憶猶新。這些工廠中，有幾萬(wàn)人規(guī)模的境外上市公司，也有加工能力極強(qiáng)的中國(guó)傳統(tǒng)制造企業(yè)，甚至還有幾十人規(guī)模的偏遠(yuǎn)農(nóng)村的小工廠，工廠類(lèi)型包括毛織和梭織的專(zhuān)業(yè)針織廠、制鞋廠、牛仔廠、面料廠家等。
與幾年前抱著設(shè)計(jì)圖紙?jiān)诮诸^痛哭不同，這時(shí)的大風(fēng)和小風(fēng)已經(jīng)有了更多的談判資本。一開(kāi)始，大風(fēng)和小風(fēng)就選擇國(guó)內(nèi)最好的真絲廠家、十大麻產(chǎn)業(yè)廠家，金屬拉鏈?zhǔn)褂萌毡镜腨KK。
但是，供應(yīng)鏈作為一個(gè)系統(tǒng)工程，不是簡(jiǎn)單地靠找工廠就可以解決，更需要達(dá)到賬期、質(zhì)量和成本的制約平衡，這就需要具備專(zhuān)業(yè)背景、經(jīng)驗(yàn)豐富的人才。
2011年6月，裂帛創(chuàng)始人之一向峰開(kāi)始負(fù)責(zé)生產(chǎn)，同時(shí)有著多年供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)的南風(fēng)來(lái)到裂帛。裂帛開(kāi)始擴(kuò)招生產(chǎn)人員，從原來(lái)的一個(gè)人逐步擴(kuò)展到現(xiàn)在的70人左右。而原來(lái)幾年前一起打拼建設(shè)工廠的總監(jiān)也調(diào)回總公司負(fù)責(zé)樣衣制版研發(fā)中心。
多年的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，讓大家最終決定將裂帛的代工廠定位在100～250人左右的規(guī)模。事實(shí)上，分處供應(yīng)鏈的兩端，代工廠和公司的合作過(guò)程也是雙方博弈的過(guò)程。如何很好地控制成本，保證質(zhì)量，并獲得一個(gè)合適的賬期，成為雙方利益的博弈點(diǎn)。
100人左右的工廠，具備一定的規(guī)范，成本和質(zhì)量可控，而裂帛一年幾億的銷(xiāo)售額在與中等規(guī)模的代工廠談判時(shí)具備優(yōu)勢(shì)，比較容易爭(zhēng)取一個(gè)合適的賬期。
其實(shí)早在一年前，小二金光在一次交流中就提出，供應(yīng)鏈對(duì)于出身線上的
服裝品牌來(lái)說(shuō)，是最大的短板。而這其中，最成功的案例則是淘品牌老大麥包包與供應(yīng)商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作。麥包包在成長(zhǎng)的過(guò)程中，用幾年的時(shí)間培養(yǎng)了幾個(gè)年產(chǎn)分別為5000萬(wàn)、2000萬(wàn)和500萬(wàn)的供應(yīng)商。供應(yīng)商與麥包包的深度合作，對(duì)于這幾年麥包包的縮減產(chǎn)品線，提升品控標(biāo)準(zhǔn)，都發(fā)揮了重要作用。
在日本，供應(yīng)商和公司之間亦是共榮共生的關(guān)系，甚至有時(shí)當(dāng)供應(yīng)商遇到資金、生產(chǎn)困難時(shí)，公司會(huì)出面幫助解決。裂帛強(qiáng)調(diào)與加工廠有感情的合作關(guān)系，特別是對(duì)于那些跟著裂帛一起成長(zhǎng)的工廠，裂帛甚至?xí)扇说焦S給工人做專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)。
這種有感情的合作讓企業(yè)與工廠之間的關(guān)系不是公事公辦，既為裂帛爭(zhēng)取到30天左右的賬期，同時(shí)，當(dāng)工廠出現(xiàn)資金流、管理等問(wèn)題時(shí)，具備一定實(shí)力的裂帛也會(huì)幫助工廠渡過(guò)難關(guān)。
而這種與供應(yīng)商的有感情的合作方式，在裂帛決定擴(kuò)充新品類(lèi)時(shí)，更是發(fā)揮了極大的作用。
2011年下半年，裂帛開(kāi)始做
男裝，對(duì)于新品牌來(lái)說(shuō)，如何解決供應(yīng)鏈問(wèn)題成為最棘手的難題。而裂帛與加工廠之間的戰(zhàn)略合作，很大程度上保證了男裝“非池中”生產(chǎn)端的穩(wěn)定。
“一件衣服生產(chǎn)100件還是10000件，決定了你與工廠談判的籌碼。男裝剛起步，銷(xiāo)售量肯定沒(méi)有
女裝大，但是借助女裝的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，還是能比較理想地解決男裝生產(chǎn)端的問(wèn)題�！蹦巷L(fēng)說(shuō)。
找到對(duì)的人
對(duì)于很多淘品牌來(lái)說(shuō)，每年2億的銷(xiāo)售額是一個(gè)門(mén)檻。在創(chuàng)業(yè)的早期，往往公司依靠的是創(chuàng)始人的個(gè)人魅力和能力，那么再往上走，需要的就是團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)和商業(yè)化的運(yùn)作。
裂帛IT總監(jiān)大麥?zhǔn)谴箫L(fēng)的初中同學(xué)，在來(lái)裂帛前，大麥在南京一家外企工作多年。對(duì)于已過(guò)而立之年的大麥來(lái)說(shuō)，“北漂”確實(shí)需要一點(diǎn)理想主義和勇氣。而大風(fēng)則是點(diǎn)燃這理想的人。
“創(chuàng)始人的眼光決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)，IT部門(mén)的前期投入很大，但是一個(gè)企業(yè)成熟后，是需要IT的技術(shù)作為支撐的�！贝篼溦f(shuō)。
剛來(lái)時(shí)，裂帛連一個(gè)網(wǎng)管員也沒(méi)有，大麥成為IT部門(mén)的第一個(gè)員工。在裂帛的幾年，文藝范的氣息也在慢慢改變著大麥，穿著“非池中”的T-shirt，也會(huì)去聽(tīng)聽(tīng)公司的大侗飛歌。
在裂帛，大麥做了幾件比較自豪的事情，這其中包括供應(yīng)鏈系統(tǒng)的打造。
一條完整的供應(yīng)鏈，除了要考慮貨期、質(zhì)量、成本的相互制約外，從大的方面來(lái)講，要通過(guò)流程設(shè)計(jì)與IT的整合，實(shí)現(xiàn)信息共享、過(guò)程可控，終縮短交付的周期，達(dá)到庫(kù)存可控。
盡管IT部門(mén)已經(jīng)有了技術(shù)的保障，但是南風(fēng)的到來(lái)，才真正讓這次部門(mén)間的合作有了實(shí)現(xiàn)的可能。
大麥和南風(fēng)自建供應(yīng)鏈系統(tǒng)的想法在當(dāng)時(shí)顯得有些大膽。自建供應(yīng)鏈系統(tǒng)需要具備兩個(gè)條件，一方面，熟悉服裝生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)；另一方面，懂IT，能進(jìn)行快速流程設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)。在當(dāng)時(shí)的淘寶TOP20的女裝品牌中，還沒(méi)有一個(gè)自建供應(yīng)鏈。大部分的女裝品牌還是選擇將供應(yīng)鏈系統(tǒng)外包，就算經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，賣(mài)家基本選擇“忍忍也就算了”。
經(jīng)過(guò)2～3個(gè)月的研發(fā)，裂帛基本完成了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，這套系統(tǒng)完全為裂帛量身定做，包含了從產(chǎn)品研發(fā)到大貨入庫(kù)的整個(gè)流程的控制。
從產(chǎn)品設(shè)計(jì)端來(lái)說(shuō)，裂帛放棄之前的羅斯系統(tǒng)，將SCM系統(tǒng)深入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)的研發(fā)環(huán)節(jié)，提前考慮物料的可供應(yīng)性，也就是保證產(chǎn)品設(shè)計(jì)的可供應(yīng)性。當(dāng)一件衣服還在設(shè)計(jì)稿或者制版的階段，通過(guò)SCM系統(tǒng)，裂帛的生產(chǎn)中心可以提前預(yù)測(cè)物料情況以及這件衣服生產(chǎn)的可行性。
在營(yíng)銷(xiāo)端，通過(guò)BI和ERP的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)對(duì)接，可以提前做好物料、產(chǎn)能的準(zhǔn)備，縮短貨期�，F(xiàn)在，裂帛做一次新品預(yù)售，通過(guò)對(duì)前一小時(shí)和第一天的銷(xiāo)售量進(jìn)行系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析，可以模擬預(yù)測(cè)這件衣服的銷(xiāo)售量，為運(yùn)營(yíng)部快速補(bǔ)單提供參考。
SCM的另一大優(yōu)勢(shì)就是精簡(jiǎn)產(chǎn)品�；ヂ�(lián)網(wǎng)一直強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)尾效應(yīng)，但是，SKU并不是越多越好，SKU的數(shù)量越大，越考驗(yàn)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，也一定程度上造成了資源的浪費(fèi)�！霸诋a(chǎn)品上，二八理論在裂帛同樣適用。差不多20%的款占了裂帛80%的銷(xiāo)售，10000件商品給用戶的驚喜程度可能不及我們將1000款產(chǎn)品做到極致�！贝篼溦f(shuō)。
事實(shí)上，通過(guò)數(shù)據(jù)分析，裂帛也在適當(dāng)精簡(jiǎn)自己上新的SKU數(shù)量，著力將20%的款做好，嚴(yán)格弱化剩余的80%的款。
而相比線下傳統(tǒng)大牌的供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)周期，裂帛每周20款的上新，2～3個(gè)月的首單時(shí)間，30～40天的快速返單也證明了——當(dāng)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)品牌補(bǔ)齊了供應(yīng)鏈的短板后，借助互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，它與消費(fèi)者的距離會(huì)更近。
自建供應(yīng)鏈系統(tǒng)的成功，也讓大風(fēng)和小風(fēng)開(kāi)始意識(shí)到，以技術(shù)作為支持提升公司系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)的重要性。財(cái)務(wù)中心要求把資金結(jié)算放入SCM系統(tǒng)；物流中心要求和ERP對(duì)接；運(yùn)營(yíng)中心則要求把產(chǎn)品企劃和補(bǔ)單放進(jìn)去。在所有人的努力下，裂帛的SCM開(kāi)始有了骨架。
而裂帛涉足男裝，做自主品牌“非池中”，大風(fēng)坦言也是因?yàn)橛龅搅藢?duì)的人�！盀槭裁次覀儾蛔鰰r(shí)尚、有設(shè)計(jì)感又平價(jià)的男裝？”小風(fēng)早就這樣想，但這個(gè)想法在遇到年輕設(shè)計(jì)師葉謙后才有了實(shí)現(xiàn)的可能性。
新銳設(shè)計(jì)師葉謙成為裂帛男裝的設(shè)計(jì)師，多少有一些出乎人們的預(yù)料。談及兩者的合作，大風(fēng)更愿意用“投緣”來(lái)形容。
作為“非池中”的主設(shè)，葉謙對(duì)于男裝的定位意見(jiàn)和大風(fēng)小風(fēng)相同，主打“經(jīng)典與現(xiàn)代并駕，創(chuàng)意與實(shí)穿齊驅(qū)”的風(fēng)格化男裝，定價(jià)相比線下同類(lèi)品牌更平民化。
除了在生產(chǎn)、物流、財(cái)務(wù)、IT部門(mén)引入高層，大風(fēng)和小風(fēng)對(duì)于裂帛的中層一直堅(jiān)持自己培養(yǎng)的政策。
在創(chuàng)始人與部門(mén)老大意見(jiàn)發(fā)生分歧時(shí)，裂帛有一條不成文的規(guī)定：“公平PK”�！傲巡膭�(chuàng)始人不會(huì)用創(chuàng)始人的身份壓你，大家公平PK，誰(shuí)有道理聽(tīng)誰(shuí)的�！蹦巷L(fēng)說(shuō)。
有了團(tuán)隊(duì)的力量，大風(fēng)、小風(fēng)、向峰等四位創(chuàng)始人相
比其他電商企業(yè)家有更多自由的時(shí)間，才可能一年中有2～3個(gè)月的時(shí)間在外旅行，大風(fēng)希望，未來(lái)這樣的假期時(shí)間能更長(zhǎng)。
[ 品牌中心 ]
