美特斯·邦威（美邦) 打造自營終端零售渠道

      逆市而動，打造自營終端零售渠道

　　作為國內最早采用特許經營模式開拓市場的品牌企業(yè)之一，美邦服飾對特許加盟的模式有著很深的情緣，從1995年創(chuàng)立開始采用這一模式美特斯邦威實現(xiàn)了高速發(fā)展，然而進入2000年后，就在市場上各種品牌特許加盟轟轟烈烈推廣的時候，美特斯邦威卻毅然邁出了打造自營終端零售渠道這一戰(zhàn)略決策的重要一步，建立直營渠道在當時是一個逆市而動的舉措，放著輕輕松松的加盟批發(fā)的錢不賺，偏偏要自己起早貪黑去做自營零售無疑是一個痛苦的艱辛之旅。

　　美特斯邦威為什么要逆市而動選擇建立直營渠道?“我們也知道加盟的錢好賺，但從品牌長遠發(fā)展來看，終端形象和管理水平是品牌可持續(xù)發(fā)展的基礎，只有具備完善的直營零售渠道和管理能力才能保證品牌的長遠發(fā)展�！�

　　對此，有內部資深人士這樣解釋。從國內外服裝品牌的發(fā)展和運營經驗來看，ZARA、H&M與UNIQLO無一不兼具品牌商與零售商的雙重身份，服裝品牌對于零售終端的控制力要求很高，穩(wěn)定的終端零售渠道一來避免了渠道的波動，二來，最重要的是品牌綜合競爭能力的最終體現(xiàn)，控制零售終端建立一個不同于傳統(tǒng)批發(fā)模式的供應鏈管理體系實現(xiàn)貨品的快速周轉，全面提高終端產品的時尚反應速度。

　　同時在一二線城市建立起一套國際化品牌標準的終端管理體系，在商品管理、品牌形象、終端服務等核心環(huán)節(jié)，完成品牌形象塑造的過程。不難發(fā)現(xiàn)從原始的特許加盟向建立完善的自營和加盟相結合的經營模式的轉變是是符合目前中國市場的發(fā)展現(xiàn)狀的，從長期看品牌形象的持續(xù)提升和競爭力的加強，也有助于加盟市場的市場空間的拓展，美特斯邦威很早的發(fā)現(xiàn)了這一點并行動了起來，看來他當初的逆市而動更像是順勢而為。

　　順勢而為，全面提升企業(yè)資產質量

　　然而自營零售渠道的運營卻非易事，除了直營比加盟管理更復雜，投入成本更高，還有最直接也是最重要的一點：直營對于存貨的占用量更大，店鋪銷售所需的陳列貨品和周轉貨品會是一個不小的庫存。

　　2010-2011年度美邦服飾存貨始終維持在20億以上，這曾經被市場理解為產品滯銷、存貨積壓導致的巨大風險，實際上主要原因在于美邦服飾區(qū)別其他服裝公司的模式差別較高的自營零售比例使自有渠道占用了大量存貨也起了部分放大作用，“相對于國內其他服裝品牌，美邦服飾報表上體現(xiàn)了更多渠道上的存貨，因為其他品牌在渠道上的存貨并不納入上市公司報表”一位熟知本行業(yè)的分析師這樣認為。

　　從今年已經披露的數(shù)據反映，美邦服飾通過已有的自營零售終端體系做好老品與新品的融合銷售，同時加強貨品的調撥與配發(fā)，在后臺供應鏈上加強短頻快產品的開發(fā)與生產能力，提高存貨周轉效率。

　　雖然2011年末存貨仍然在20億以上，但是細細對比可以發(fā)現(xiàn)2011年初以來美邦服飾的存貨規(guī)模與結構呈現(xiàn)逐季下降和優(yōu)化的趨勢，存銷結構趨向均衡，據行業(yè)分析師估計截至半年末庫存已經可能下降至約18億元。

　　如果考慮公司直營系統(tǒng)的貨品鋪場量和周轉量，那么其存貨控制處于相當合理的水平，同時加盟市場扁平化的管理模式，較好的規(guī)避了多級代理體制下避免不了的系統(tǒng)性風險，存貨等問題通過大量的中小加盟商分散了風險，可以看出與同行業(yè)公司相比反而顯得更為安全。

　　同時，美邦服飾采取了系列防控資產風險 、提升經營質量的措施，包括庫存的消化、生產的管理、現(xiàn)金流的管理、負債規(guī)�？刂频鹊龋�預計2012年內存貨將平滑的下降到合理水平，經營性凈現(xiàn)金流或達十多億，同時資產負債率平穩(wěn)下降，從而實現(xiàn)總體上資產質量的全面提升。

　　隨著市場環(huán)境的好轉，消費增長趨勢的恢復，我們相信這樣一家具備行業(yè)上下游管理能力、較強的品牌影響力和行業(yè)領先的終端管理能力的企業(yè)，將迎來持續(xù)有力的發(fā)展和業(yè)績增長。