李寧品牌重塑失敗帶來(lái)的警示與啟示

      商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)而言，這話(huà)一點(diǎn)也不假。在不久前，坊間就流出傳聞，匹克欲重組國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)的老大李寧。6年前，李寧沖勁十足，穩(wěn)坐本土體育品牌的第一把交椅，以匹克、安踏為代表的“晉江系”難以望其項(xiàng)背。

       6年后，李寧公司轉(zhuǎn)型受阻，品牌重塑失敗，隊(duì)伍動(dòng)蕩，人心渙散，業(yè)績(jī)下滑，本土第一的位置拱手讓人。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，企業(yè)稍有不慎，極有可能招致失敗，喪失的也許不僅僅是老大或老二的座次，甚至有被對(duì)手吞并的危險(xiǎn)。

       李寧高管層對(duì)于國(guó)際化理想的“只爭(zhēng)朝夕”，以及在國(guó)際化過(guò)程中對(duì)于自我認(rèn)知產(chǎn)生的偏差，最終將李寧品牌拖進(jìn)了死胡同。

　　一、客觀的品牌認(rèn)知與準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位是品牌成長(zhǎng)的前提

　　早期的李寧，對(duì)自身品牌還是有著比較客觀的認(rèn)識(shí)的。雖然從1997年到2002年，李寧連續(xù)6年保持國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額第一，然而隨著國(guó)內(nèi)人均收入水平的提高，耐克與阿迪達(dá)斯兩家國(guó)際巨頭開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)崛起。

      在2003、2004年短短兩年時(shí)間內(nèi)，李寧就被耐克和阿迪達(dá)斯先后超越。李寧雖然是國(guó)內(nèi)老大，但在國(guó)際市場(chǎng)上，還只是一名小弟，缺乏知名國(guó)際品牌所擁有的影響力，在一線城市面對(duì)耐克、阿迪達(dá)斯的競(jìng)爭(zhēng)，李寧愈發(fā)顯得力不從心。

　　既然是小弟，當(dāng)然只能是追隨者或追趕者，超越，還只是一種美好愿望。李寧要想繼續(xù)成長(zhǎng)，必須走國(guó)際化之路。正是在這種背景下，有了這樣的認(rèn)識(shí)，李寧擺正了自己的位置，選擇了從籃球突破。2004年5月，李寧公司正式成為當(dāng)時(shí)還名不見(jiàn)經(jīng)傳的西班牙男、女籃的服裝贊助商，事實(shí)證明，這是一次頗有眼光的合作。

      不僅如此，2005年1月，李寧公司更進(jìn)一步，在北京與NBA聯(lián)盟簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為首個(gè)中國(guó)的“NBA官方市場(chǎng)合作伙伴”。2006年1月，在NBA聯(lián)盟的牽線搭橋下，李寧簽下了克里夫蘭騎士隊(duì)的后衛(wèi)達(dá)蒙•瓊斯，就此成為第一個(gè)躋身NBA賽場(chǎng)的中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌。

      僅僅數(shù)月之后的2006年8月，李寧又帶給國(guó)內(nèi)球迷一則更加震撼的消息——簽約超級(jí)明星“大鯊魚(yú)”奧尼爾。雙方的合作打破了耐克和阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌對(duì)超級(jí)明星資源的壟斷，李寧再次開(kāi)創(chuàng)了行業(yè)先河，終于通過(guò)國(guó)際頂級(jí)職業(yè)賽事使自己在國(guó)際上長(zhǎng)了臉，李寧在國(guó)內(nèi)消費(fèi)者心中的品牌形象、地位也不斷地得到強(qiáng)化、提升。

　　當(dāng)然，李寧的發(fā)展，并非只靠市場(chǎng)推廣上的攻城拔寨。在產(chǎn)品能力上，李寧同樣進(jìn)步神速。為達(dá)蒙•瓊斯設(shè)計(jì)的“飛甲”籃球鞋一舉拿下“iF　China　2006工業(yè)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)”的紡織與時(shí)尚類(lèi)大獎(jiǎng)。2006年9月，李寧推出擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的鞋產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)科技平臺(tái)——“李寧弓”減震科技。

      “李寧弓”是國(guó)內(nèi)第一個(gè)運(yùn)動(dòng)鞋的研發(fā)科技平臺(tái)，標(biāo)志著李寧公司的運(yùn)動(dòng)鞋科技眼發(fā)能力躋身世界領(lǐng)先行列。在耐克憑借氣墊技術(shù)引領(lǐng)籃球鞋市場(chǎng)近20年后，本土品牌第一次從技術(shù)上拉近了與國(guó)際品牌間的差距�？陀^清晰的品牌認(rèn)識(shí)，使李寧認(rèn)識(shí)到了自身的不足與差距，能夠在市場(chǎng)上為自己找準(zhǔn)定位，從而明確發(fā)展方向并為此而努力。

　　二、堅(jiān)定的品牌戰(zhàn)略和穩(wěn)定的品牌文化是品牌發(fā)展的關(guān)鍵

　　與NBA結(jié)盟，簽約超級(jí)巨星，通過(guò)在籃球領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)出擊，李寧品牌在新一代消費(fèi)者心中的品牌形象迎來(lái)了拐點(diǎn)。按理李寧公司本該在此時(shí)趁勢(shì)前進(jìn)，繼續(xù)營(yíng)造其形象，強(qiáng)化其影響，鞏固其市場(chǎng)。讓人意外的是，李寧公司在這個(gè)時(shí)候放緩了在籃球領(lǐng)域前進(jìn)的腳步，將精力分散到了其他地方，開(kāi)始了四處擴(kuò)張的步伐。

　　從2007年起，李寧轉(zhuǎn)而開(kāi)始主推跑步系列產(chǎn)品，憑借在籃球上積累的經(jīng)驗(yàn)，李寧很快將跑步業(yè)務(wù)做得風(fēng)生水起。然而隨著2008年的臨近，公司開(kāi)始全力備戰(zhàn)奧運(yùn)，對(duì)跑步的重視又戛然而止。除了拓展跑步運(yùn)動(dòng)，2007年李寧公司還斥資3.05億元人民幣并購(gòu)了國(guó)內(nèi)著名的乒乓球器材制造商“紅雙喜”，進(jìn)軍乒乓球市場(chǎng)。

     另外，早在2006年4月，李寧公司就已獲得了ATP（國(guó)際男子職業(yè)網(wǎng)球選手聯(lián)合會(huì)）官方市場(chǎng)合作伙伴的身份。相反，在籃球領(lǐng)域李寧再?zèng)]有出現(xiàn)過(guò)能讓人津津樂(lè)道的大動(dòng)作。

      而就在此時(shí)，“晉江系”趁李寧將注意力分散到其他業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，加快了追趕的腳步。匹克和安踏先后通過(guò)簽約球星成功登陸NBA，而匹克更是在2007年取代李寧成為NBA官方市場(chǎng)合作伙伴�！皶x江系”作為追趕者，緊隨李寧之后，趁李寧裹足不前，幾乎把李寧在籃球業(yè)務(wù)上辛苦積累起的優(yōu)勢(shì)蠶食殆盡。

　　2009年，在經(jīng)歷了兩年漫無(wú)目的的摸索后，李寧再次重新聚焦另一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)—羽毛球運(yùn)動(dòng)。同年4月，李寧取代全球知名的羽毛球運(yùn)動(dòng)品牌尤尼克斯成為中國(guó)羽毛球隊(duì)的主贊助商，林丹成為了李寧的頭牌代言人；7月，李寧完成對(duì)本土羽毛球器材品牌凱勝的收購(gòu)。雖然羽毛球在國(guó)內(nèi)外都有著較高的群眾參與度，但是羽毛球運(yùn)動(dòng)沒(méi)有市場(chǎng)化極高的職業(yè)體育賽事作為營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，這使得羽毛球運(yùn)動(dòng)的商業(yè)價(jià)值相當(dāng)有限，李寧在羽毛球領(lǐng)域上的投入并沒(méi)有得到預(yù)期的回報(bào)。

       盡管如此，憑借奧運(yùn)的余威，李寧在2009年以84億元的銷(xiāo)售額超越阿迪達(dá)斯，成為國(guó)內(nèi)體育市場(chǎng)的第2名，距離耐克只有一步之遙。超越阿迪達(dá)斯讓李寧公司高管層錯(cuò)誤地認(rèn)為民眾的消費(fèi)心理已經(jīng)趨向成熟，不再一味追求國(guó)際品牌，這是李寧反擊的絕好機(jī)會(huì)。高管層希望能夠畢其功于一役，以品牌重塑的激進(jìn)方式徹底扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局。殊不知，多年來(lái)的戰(zhàn)略搖擺不僅消耗了李寧公司大量的精力和資源，也埋下了眾多的隱患，激進(jìn)的品牌重塑最終成為了壓垮李寧的最后一根稻草。

　　首先是2010年的品牌標(biāo)識(shí)更換。李寧更換品牌標(biāo)識(shí)雖然迫不得已，但更換品牌標(biāo)識(shí)，使市面上銷(xiāo)售的李寧產(chǎn)品在一夜之間變成了“過(guò)時(shí)”的庫(kù)存，加劇了本已嚴(yán)峻的公司庫(kù)存。其次是產(chǎn)品提價(jià)。李寧公司認(rèn)為，想要打造能夠與耐克、阿迪達(dá)斯真正抗衡的品牌，產(chǎn)品的價(jià)格也必須向國(guó)際品牌靠攏。然而，市場(chǎng)并不買(mǎi)賬。提價(jià)后在2010年底召開(kāi)的2011年二季度訂貨會(huì)上，李寧的服裝產(chǎn)品和鞋產(chǎn)品訂貨數(shù)量分別下降超過(guò)7%和8%，這無(wú)疑宣告了李寧的品牌重塑失敗。

      再次是公司架構(gòu)的改革。2009年，李寧公司開(kāi)始推行“CXO”的治理結(jié)構(gòu)，增設(shè)了CMO、CPO等職務(wù)，并大量引入具有國(guó)際背景的空降兵�？战当鴤兣c本土員工從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的策略，兩者的思路經(jīng)常是南轅北轍。最具代表性的就是品牌重塑后，公司一邊在推“90后李寧”的概念，一邊啟用“70后”的林志玲為產(chǎn)品代言。

      此外，空降兵的到來(lái)擾亂了李寧公司內(nèi)部員工的上升通道，許多頗具才華的本土中堅(jiān)力量早早遭遇職業(yè)天花板，不得不選擇離職謀求更好的發(fā)展。老員工的紛紛離職，新員工的不斷注入，李寧積淀多年的公司文化也被迅速稀釋。品牌重塑失敗的惡果，是2011年李寧公司的業(yè)績(jī)第一次出現(xiàn)滑坡：營(yíng)收同比下降5.8%，利潤(rùn)縮減了65%，而庫(kù)存則上升了4成。

　　品牌戰(zhàn)略的搖擺葬送了李寧在籃球領(lǐng)域辛苦積累的優(yōu)勢(shì)。四面出擊的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，雖體現(xiàn)出李寧公司日益提升的信心與成熟，但另一方面，李寧公司急于求成的心態(tài)也暴露無(wú)遺。冒進(jìn)的國(guó)際化戰(zhàn)略步伐，不僅沒(méi)有使李寧品牌得到突破，反而使其最具特色的民族色彩被逐漸淡化，公司文化分崩離析，文化認(rèn)同紊亂。李寧不僅是將“本土體育品牌冠軍”拱手讓給了安踏，企業(yè)也陷入了內(nèi)憂(yōu)外患之中，不得不尋找知名投行進(jìn)行資本重組，以圖東山再起。

　　理想與現(xiàn)實(shí)總會(huì)存在差距，為了追求理想而吃盡苦頭、歷經(jīng)失敗并不可怕，可怕的是失敗后的一蹶不振。幸喜的是，李寧并不甘心失敗，更沒(méi)有因此沉淪。與CBA的天價(jià)合作、大手筆簽約NBA巨星德恩•韋德便是其回歸正途的體現(xiàn)。對(duì)此，我們拭目以待，期望著李寧超越耐克與阿迪達(dá)斯，成為真正的世界名牌，我們更期待越來(lái)越多的中國(guó)品牌登上國(guó)際市場(chǎng)的大舞臺(tái)。