波司登力拓男裝產(chǎn)品線是危險的嬗變？

　　最大限度地利用新興業(yè)務(wù)積累“波司登”品牌的資產(chǎn)、拓寬波司登品牌的包容性和覆蓋品項，用相關(guān)多元化支撐起“波司登”的品牌大廈，最終實現(xiàn)波司登品牌的國際化和“全能化”。愿望是好的，但現(xiàn)實往往是殘酷的，這無疑是一次危險的嬗變游戲！

　　古希臘哲學(xué)家赫拉克利特曾說，“一個人不能兩次踏進(jìn)一條相同的河流”。一個幾乎已被固化的品牌，又能同時納入多少個不同的內(nèi)涵呢？

　　這個問題對于波司登掌門人高德康來說，也許不是問題。如今提及羽絨服，人們自然想到的就是波司登，提及波司登聯(lián)想到的也是羽絨服，高德康用三十余年的時間，完成了一個羽絨品牌的精工打造，并形成了羽絨服中的第一強(qiáng)勢品牌。

　　也正是因為波司登具有了如此強(qiáng)大的品牌勢能，在服裝行業(yè)浸泡了一輩子的高德康期望它能夠?qū)⑦@種品牌勢能轉(zhuǎn)化為各個服裝細(xì)分領(lǐng)域的品牌動能，于是，高推出了波司登男裝、女裝等。對于高德康來說，“‘波司登’能夠同時踏進(jìn)多條不同的河流”。

　　不過，腳已踏出，水深不測，危險潛伏。

　　致命的“全能”？

　　2009年7月9日，波司登公布了其年度業(yè)績報告，截至今年3月31日，該公司收入下降19％，降至42.75億元，溢利大幅減少30％，為7.48億元。波司登在公報中表示，收入和溢利的大幅下滑主要是國際金融危機(jī)以及連續(xù)暖冬氣候的影響，由于過度集中于羽絨服業(yè)務(wù)，導(dǎo)致整體業(yè)績不佳。

　　其實，過度依賴羽絨服業(yè)務(wù)的風(fēng)險，高德康早就注意到了。他在2007年10月接受《當(dāng)代經(jīng)理人》采訪時，就表示波司登未來的十年發(fā)展，必須要進(jìn)行“四季化”作業(yè)。當(dāng)時，男裝業(yè)務(wù)便已經(jīng)開始，負(fù)責(zé)這項業(yè)務(wù)的就據(jù)稱是其從海外歸來的兒子高曉東。

　　業(yè)內(nèi)專家指出，一直以來，國內(nèi)男裝市場發(fā)展很不均衡，除了福建地區(qū)的幾個品牌通過資本密集型的高空傳播投放實現(xiàn)了全國化品牌，大多數(shù)品牌還是停留在區(qū)域化層面。國內(nèi)一些初步實現(xiàn)品牌全國化的原創(chuàng)男裝品牌的市場份額一直差強(qiáng)人意，行業(yè)不僅沒有走向進(jìn)一步的集中，不少品牌的份額甚至出現(xiàn)了下降，行業(yè)整體面臨成長的“天花板”。而波司登多年來在消費者心目中形成的良好品牌形象，將為其在初期進(jìn)行市場拓展時減少很大的阻力與品牌普及成本。

　　“波司登男裝切入市場的定位不是品牌驅(qū)動型，而是渠道驅(qū)動型，換句話講，波司登男裝憑借波司登品牌在羽絨服行業(yè)的超級強(qiáng)勢地位的領(lǐng)導(dǎo)形象，在啟動二、三線市場的時候，已經(jīng)有了一定的品牌認(rèn)知度，其不需要也確實沒有投入過多的資源用于品牌的培育與廣告投放，而是踏踏實實地低頭拉車，在渠道的布局和終端的建設(shè)上釋放了不少資源。”聯(lián)縱智達(dá)咨詢集團(tuán)品牌管理中心總監(jiān)施春建對《當(dāng)代經(jīng)理人》表示，“很多初步實現(xiàn)全國化的一線品牌由于在品牌的建設(shè)上釋放了過多的資源，在渠道建設(shè)和終端營銷層面，投入往往捉襟見肘，難以做到短時間在全國范圍內(nèi)的‘井噴’。而波司登男裝的成長路徑恰恰相反，選擇了渠道驅(qū)動模式，短短5年，在很多消費者特別是一線市場的消費者還僅僅停留‘波司登’在羽絨服的品牌認(rèn)知上的時候，波司登男裝的區(qū)域代理終端、加盟與直營門店已經(jīng)像雨后春筍般地在全國瘋長了1000余家�！�

　　然而，波司登的這種渠道驅(qū)動型的切入模式，卻與其在男裝上的定位產(chǎn)生了矛盾，波司登集團(tuán)黨委書記高美珍在接受《當(dāng)代經(jīng)理人》采訪時表示，“波司登男裝定位就是要走高端”。高端的品牌定位，二三級城市的渠道開拓，無疑很難將二者直接聯(lián)系起來。

　　一直以來，高德康對于波司登在羽絨服領(lǐng)域采取一品多牌的品牌戰(zhàn)略，除了定位高端的波司登外，旗下的雪中飛、冰潔、康博等中低檔品牌，構(gòu)成了一個完整的品牌體系，使其在羽絨服市場上能夠從容應(yīng)對行業(yè)競爭。而對于男裝和女裝市場，高德康采取了一牌多品的策略，統(tǒng)一使用波司登的品牌，而產(chǎn)品線則是包羅萬象，力求將波司登打造成一個“全能牌”。

　　全能卻往往意味著最終的“不能”�！捌渥钪旅�的一點就在于‘波司登’原有品牌資產(chǎn)的流失，并容易使消費者對波司登品牌的識別日趨模糊化，使波司登品牌的價值體系架構(gòu)不清，使業(yè)已建立起來的品牌核心競爭力喪失殆盡。”施春建告訴記者。“從‘一品多牌’到‘一牌多品’，主角都是‘波司登’，不論是直接運用羽絨服品牌延伸至男裝，還是用波司登品牌，把男裝的各個產(chǎn)品全囊括進(jìn)來，高德康的出發(fā)點無疑是：第一，最大限度地利用“波司登”已經(jīng)建立起來的超級品牌勢能，為男裝在中低端的二、三線市場的快速滲透掃清障礙；第二，最大限度地利用新興業(yè)務(wù)積累‘波司登’品牌的資產(chǎn)、拓寬波司登品牌的包容性和覆蓋品項，用相關(guān)多元化支撐起‘波司登’的品牌大廈，最終實現(xiàn)波司登品牌的國際化和‘全能化’�！痹竿�是好的，但現(xiàn)實往往是殘酷的�！拔覀儏s也再難去忽視‘波司登’在消費者心中正逐漸模糊化的品牌識別風(fēng)險了。”

　　陌生的“懂你”

　　波司登在羽絨服領(lǐng)域耕耘了三十余年，如果高德康站起來說，“我懂羽絨服”，恐怕沒有人會對此有何異議。然而，進(jìn)入五年多的男裝市場，恐怕高德康還遠(yuǎn)沒有到說“懂你”的程度，至少從其在男裝市場的作為中，人們還很難解讀到與其在羽絨服市場相匹配的信息。

　　從進(jìn)入男裝市場，波司登對于男裝的品牌定位就經(jīng)歷了不斷的改變，波司登男裝此前定位為“商務(wù)休閑男裝”，主要為30～40歲的消費群體服務(wù)。鎖定的人群相對比較狹窄，為了獲得更大的市場和客戶資源，2009年，波司登男裝在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進(jìn)行較大的調(diào)整，使其設(shè)計開發(fā)更傾向于時尚化，年齡層次進(jìn)一步擴(kuò)大。調(diào)整后的波司登男裝，定位為“時尚休閑男裝”。這一調(diào)整，滿足了市場發(fā)展的需要，也更大程度的囊括了消費群體。如今全面負(fù)責(zé)男裝業(yè)務(wù)的波司登男裝總經(jīng)理甘利民透露，為了配合這一調(diào)整，今年4月，波司登男裝上海營運中心已經(jīng)開始投入運作。該中心集產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、商品企劃、營銷企劃、品牌推廣功能于一體。

　　如今波司登男裝的消費人群可謂通吃，從其前不久在北京鳥巢發(fā)布的新裝來看：從功能上講，分休閑、運動、商務(wù)等；從消費檔次上講，分高、中、低端；從消費群年齡覆蓋層來講，一直從25～45歲(這個年齡區(qū)間的男人，其消費身份還可以有若干更詳實的細(xì)分：剛出校門的大男孩、只身漂移的白領(lǐng)一族、初為人父的一家之主、上有老下有小的中年男人，等等)。然而，如此龐雜的目標(biāo)人群卻有著各種不同的消費需求和品牌訴求，“一個‘波司登’如何能面面俱到的涵蓋一切想表達(dá)、想訴求的功能、情感和價值主張呢？更何況，消費者心智中對‘波司登’品牌已經(jīng)幾乎天然形成了關(guān)于羽絨服的一切價值聯(lián)想：品質(zhì)可靠、抗寒保暖、輕巧時尚、民族的、行業(yè)第一等。而這一切與男裝品牌之間并不能形成有機(jī)的關(guān)聯(lián)和價值組合�！笔┐航▽Υ吮硎举|(zhì)疑。