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百麗“中國制造”的迂回競爭策略

| | | | 2007-9-19 00:00

百麗公司主要在中國內(nèi)地從事鞋類生產(chǎn)與銷售,所屬行業(yè)是“中國制造”的典型代表。百麗公司之所以備受全球投資者青睞,基于其獨特的商業(yè)模式——在立足制造基礎(chǔ)上,積極向產(chǎn)業(yè)鏈下游拓展,建立起獨立的零售渠道。百麗公司基于產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化的競爭策略使其從中國制鞋行業(yè)脫穎而出,在非主流制造領(lǐng)域取得了突破性進展。它的商業(yè)實踐為中國本土制造企業(yè)應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)提供了一條可供借鑒的新發(fā)展思路。

  ● 面臨“三塊板”擠壓

  技術(shù)、品牌與全球性銷售網(wǎng)絡(luò),是跨國公司稱霸全球市場的“三大法寶”,我將此比喻為“三塊板”:即核心技術(shù)層面的“天花板”,對全球性銷售網(wǎng)絡(luò)的掌控的“地板”,跨國公司反傾銷策略的中間“隔板”。

  對于以加工貿(mào)易與出口為主的非主流行業(yè)中的中國傳統(tǒng)制造企業(yè)而言,跨國公司在全球市場所構(gòu)筑的“三塊板”已成為橫亙在其面前的巨大發(fā)展障礙。由于缺乏獨立的品牌、技術(shù)和全球市場渠道,中國制造企業(yè)愈加依賴于OEM和加工貿(mào)易與出口,企業(yè)發(fā)展形成一種“惡性循環(huán)”。在全球市場,跨國公司倚仗強大的綜合競爭力對中國制造企業(yè)實施層層盤剝,以抑制本土企業(yè)的發(fā)展。

  ●企業(yè)盈利能力與競爭力不強

  由于缺乏獨立的品牌、技術(shù)、渠道等競爭要素,中國本土制造企業(yè)大多只能從跨國公司賺回微薄的加工費。比如2005年在歐美市場平均售價32美元的DVD影碟機,扣掉13美元成本,再交給跨國公司18美元專利費后,中國DVD生產(chǎn)企業(yè)只能賺得1美元的利潤。然而即使是這1美元,也并非每一家生產(chǎn)企業(yè)都可以賺得到。因為專利費的問題,從2005年開始,荷蘭飛利浦集團要求美國和歐洲的經(jīng)銷商,對所有從中國進口的DVD播放機進行封殺。

  DVD影碟機的情況真實地反映了非主流行業(yè)中眾多中國制造企業(yè)的尷尬狀況。由于企業(yè)盈利能力較弱,產(chǎn)品附加值較低,本土制造企業(yè)幾乎一窩蜂地在生產(chǎn)成本與價格上競爭。本質(zhì)而言,這是造成中國經(jīng)濟與本土企業(yè)“大而不強”的原因之一。

  ●品牌影響力弱

  目前,中國大約有170萬個商品品牌,但即使是“海爾”、“聯(lián)想”這樣在國內(nèi)市場較為出色的民族品牌,在歐美市場也是步履維艱。盡管“中國制造”極大地  豐富了全球商品市場,但在2007年美國《商業(yè)周刊》“全球100大品牌”中卻無一民族品牌上榜。在世界品牌實驗室(World Brand Lab)按市場占有率、品牌忠誠度和全球領(lǐng)導(dǎo)力等三項關(guān)鍵品牌影響力指標評選出的《世界品牌500強》中,美國獨占245席,占比高達49%,成為榜中最強勁的力量。法國以46個品牌占總榜的9.2%,位居第二。日本以44個品牌占據(jù)總榜的8.8%的席位,排名第三。由此可見,中國本土制造企業(yè)的品牌競爭之路并不容易。

  百麗公司的成功經(jīng)驗

  非主流行業(yè)屬于資本與資源驅(qū)動型,隨著人民幣升值、中國出口貿(mào)易摩擦增加、國內(nèi)勞動力成本提高、政府治理環(huán)保壓力加大及構(gòu)建和諧社會的發(fā)展目標確立,中國經(jīng)濟三十年來的發(fā)展傳統(tǒng)模式整體性轉(zhuǎn)型已迫在眉睫,處于從簡單規(guī)模擴張向構(gòu)筑綜合競爭力的轉(zhuǎn)折點。這意味著,使許多身陷非主流行業(yè),以加工貿(mào)易為主的本土傳統(tǒng)制造企業(yè)必須尋積極采取變革策略,轉(zhuǎn)變商業(yè)模式以向更高競爭層次延伸。不過,面對“三塊板”擠壓,絕大多數(shù)中國本土企業(yè)目前還難以與跨國公司展開正面競爭。正面強攻不妥,就需要迂回作戰(zhàn)。在這方面,百麗公司為非主流行業(yè)中的中國本土企業(yè)提供了一個可供借鑒的成功案例。

  鄧耀先生于1979年在香港創(chuàng)立了“百麗”品牌。1991年10月,鄧耀在深圳組建“深圳百麗鞋業(yè)有限公司”,應(yīng)香港市場客戶需求訂制及制造鞋類產(chǎn)品,隨后業(yè)務(wù)范圍擴大至在中國內(nèi)地批發(fā)鞋類產(chǎn)品。1994年,麗港鞋業(yè)(深圳)有限公司成立,針對中國本土市場全面介入鞋類產(chǎn)品生產(chǎn)。立足制造后,百麗公司決定向產(chǎn)業(yè)鏈下游的市場渠道拓展。公司管理層認為,經(jīng)銷商擁有完善的銷售網(wǎng)絡(luò),就有了與制造商討價還價的基礎(chǔ),它可以利用網(wǎng)絡(luò)資源向廠商要來更多拓展市場的支持。

  百麗公司不斷向產(chǎn)業(yè)鏈下游擴展的發(fā)展戰(zhàn)略,對其發(fā)展起到了至關(guān)重要的推動作用,奠定了其在中國鞋類產(chǎn)品行業(yè)領(lǐng)先者地位,也為未來向更高競爭層次發(fā)展奠定了較好基礎(chǔ)。在這一點上,百麗公司的做法與西班牙著名女裝品牌“ZARA”的發(fā)展模式,有著異曲同工之處。

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