市值暴跌60%，拉夏貝爾被直營坑了

曾經(jīng)的服裝龍頭拉夏貝爾，如今正跌下神壇。

最新披露的2018年報顯示，期內(nèi)拉夏貝爾的營收首次由盈轉(zhuǎn)虧，凈利同比下滑132%，虧損1.6億元，較此前盈利預(yù)警超出400余萬元。

業(yè)績迷途外，12億可轉(zhuǎn)債發(fā)行告吹、收購Naf Naf延期、股價低迷、大量關(guān)店、證監(jiān)會問詢……一系列“負(fù)面”信息著實讓拉夏貝爾有些焦頭爛額。

4月19日，Naf Naf中國首家門店正式開業(yè)

（圖片來源：拉夏貝爾官方微信）

如此看來，回到A股，拉夏貝爾的業(yè)績下滑尷尬并未消失。

都說成敗界限，是一念間的轉(zhuǎn)折。那屬于拉夏貝爾的轉(zhuǎn)折點在哪？為此，贏商網(wǎng)抓取了近5年（2014-2018年）運營數(shù)據(jù)，以期量化拆解拉夏貝爾的成敗故事。

1 市值暴跌，一年縮水超70億

市值，資本市場評價企業(yè)最直觀參考指標(biāo)。市值越高，企業(yè)越陽光正面。6年內(nèi)3次沖刺A股，拉夏貝爾的執(zhí)著不是沒來由的。

拉夏貝爾首次沖刺IPO，是在2012年，終是折戟A股。隨后其轉(zhuǎn)戰(zhàn)香港，并于2014年港交所敲響登陸H股�？伤鼌s沒能獲得預(yù)期的資本寵幸。上市首日，僅獲得了公開發(fā)售股份95％認(rèn)購，募集資金約15億港元，未達(dá)目標(biāo)（17億-22.1億港元）。

赴港遇冷，激起了拉夏貝爾回A念頭。2017年9年，五年前的理想成了現(xiàn)實，拉夏貝爾成為國內(nèi)首家服裝類A+H股企業(yè)。

圖片來源：拉夏貝爾官網(wǎng)

按照公告，拉夏貝爾A股上市首日發(fā)行價8.41億元，發(fā)行了5477萬股，共募資4.6億元。截至該日收盤，股價上漲了44%。此后，最瘋狂時（2017年10月10日），曾于漲停板收報21.45元/股，市值超117億元。

可頂峰之后，拉夏貝爾的股價經(jīng)歷了“過山車式”瘋狂暴跌。截至今年3月28日，其市值僅為45.46億元。換言之，一年多的時間，其市值大幅縮水超70億元。

2 產(chǎn)品“老氣”，營收增長乏力

市值暴跌，是資本市場對企業(yè)盈利能力投出的質(zhì)疑票。

縱觀拉夏貝爾近五年營收數(shù)據(jù)，可發(fā)現(xiàn)：整體呈上升趨勢，但增幅已到瓶頸期。2018年，拉夏貝爾的營收為101.76億元，可同比增幅為-2.58%，與上年的22.16%相去甚遠(yuǎn)。

值得注意的是，上述業(yè)績期內(nèi)，拉夏貝爾做了新的收入準(zhǔn)則。若按照舊準(zhǔn)則，拉夏貝爾去年營收應(yīng)為89.99億元，而非104.46億元。

△拉夏貝爾2014-2018年營收及增幅（數(shù)據(jù)來源：企業(yè)年報 制圖：商業(yè)地產(chǎn)頭條）

對此，其解釋稱，主要系集團(tuán)主力品牌La Chapelle、Puella營業(yè)收入分別同比下降11.94%、13.35%，同比減少營業(yè)收入3.09億元、2.84億元。

顯然，營收增長乏力透露出消費者越來越不買拉夏貝爾的賬了。

“感覺還是設(shè)計出了問題，太老氣�！鼻靶┠甏├�夏貝爾是種時尚，可現(xiàn)在它成了“舊”的代名詞。同等價位，H&M、Zara等國際快時尚玩家抑或是熱風(fēng)等本土品牌，無疑都比拉夏貝爾多了點消費吸引力。

圖片來源：拉夏貝爾官方微信

說起產(chǎn)品創(chuàng)新，太平鳥、李寧皆屬“激進(jìn)派”，而拉夏貝爾則是“保守派”。

而這與其“為國內(nèi)大眾消費者提供兼具時尚、 品質(zhì)及高性價比的服裝產(chǎn)品和生活方式”定位并不匹配。于是乎，當(dāng)其它品牌將跨界、聯(lián)名、快閃、時裝周玩得風(fēng)生水起時，拉夏貝爾卻在一步步淡出消費主力軍的視野。

3 年均開店上千，坪效一路走低

產(chǎn)品力不足外，門店低坪效亦成為遏制拉夏貝爾業(yè)績增長的負(fù)面因子。

雖然零售大環(huán)境相對低迷，但拉夏貝爾攻城略地速度不減，2018年新增門店1132家。而瘋狂開店背后，是對其經(jīng)營能力的一次大考。

△拉夏貝爾門店數(shù)已從2014年的6887家，到了期內(nèi)的9269家。

數(shù)據(jù)來源：企業(yè)年報 制圖：商業(yè)地產(chǎn)頭條

拉夏貝爾被難倒了。2018年下半年，拉夏貝爾直營門店銷售低于預(yù)期，這已不是其在門店經(jīng)營上的首次遇挫。

自2015年開始，拉夏貝爾的同店銷售便顯現(xiàn)出了持續(xù)下滑態(tài)勢，下滑3.2個百分點；到了2016年，同店銷售下滑加劇，達(dá)到6.4%；2017年和2018年索性不單獨披露這一數(shù)據(jù)。

紡織服裝品牌管理專家、上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄對此也表示，廣種薄收是當(dāng)下拉夏貝爾業(yè)績不振以及上市公司市值低迷的主要因素，具體表現(xiàn)在：

門店大小、位置、城市與社區(qū)圈層、軟硬裝飾形象等缺少有效的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃；

總部后臺在品牌、產(chǎn)品、門店運營等管控的系統(tǒng)與標(biāo)準(zhǔn)的缺失；

單一新開店渠道驅(qū)動模式，經(jīng)濟(jì)上行時可一俊遮百丑，但下行階段就麻煩多多。

4 直營成本高企，拖垮凈利率

以上分析看看，門店坪效過低，是拉夏貝爾“直營式”擴(kuò)張打法的直接映射，間接結(jié)果則是公司凈利不斷被蠶食。

數(shù)據(jù)來源：企業(yè)年報 制圖：商業(yè)地產(chǎn)頭條

2015年開始，拉夏貝爾的營收增幅已低于營業(yè)費用增幅。到了2018年，在營收增幅為13.08%的情況下，營業(yè)費用增幅就高達(dá)38.37%，嚴(yán)重不匹配。

在營業(yè)費用中，直營門店產(chǎn)生的費用占了大部分。據(jù)官方數(shù)據(jù)，從2014年的31.26億元，增至2018年的65.88億，幾乎每年都在以雙位數(shù)增長（2017年除外）。

無疑，全直營并沒有在拉夏貝爾那發(fā)揮出足夠的優(yōu)勢。相反，倒成了其發(fā)展道路上的重大包袱。照此（毛利-銷售費用-財務(wù)費用-管理費用=凈利潤）計算，2018年期內(nèi)錄得1.6億凈利虧損也不足為怪。

△拉夏貝爾2014-2018年毛利、毛利率（數(shù)據(jù)來源：企業(yè)年報 制圖：商業(yè)地產(chǎn)頭條）

注：不管是在上游供應(yīng)商，還是終端消費者，拉夏貝爾正逐漸失去其溢價能力。

△2016年開始，拉夏貝爾凈利潤便出現(xiàn)連年下滑。

（數(shù)據(jù)來源：企業(yè)年報 制圖：商業(yè)地產(chǎn)頭條）

為扭轉(zhuǎn)凈利虧損，去年下半年起，拉夏貝爾在直營為主基礎(chǔ)上，推行聯(lián)營、加盟等業(yè)務(wù)模式。開始截至期末，拉夏貝爾的9269個線下零售網(wǎng)點中，其中31個為加盟零售網(wǎng)點。

對此，拉夏貝爾表示，將用1-2年的時間形成聯(lián)營與加盟門店占比超過50%的渠道布局。

但這仍存在問題和風(fēng)險�！皟煞N不同渠道模式意味兩種不同的供應(yīng)鏈管理體系與門店運營管控體系，品牌商與零售商需要做好取舍與選擇，魚和熊掌不可兼得。”程偉雄分析到。

5 頂千斤重壓，船大也要換航道

不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的拉夏貝爾正頂著千斤重壓。市值大縮水、產(chǎn)品力低下、門店坪效低、直營成本高……每一個都是要解決的難題都是個大塊頭。

可作為一家百億級的零售企業(yè)，坐以待斃的行為方式，顯然不是最佳方案。船再大，也要換航道。

2018年，拉夏貝爾在提升產(chǎn)品力、優(yōu)化零售渠道、提高單店銷售等方面做了些許舉措。

產(chǎn)品端：優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步加大追單、快返比例；

渠道端：加速形成直營、聯(lián)營與加盟等并重的渠道結(jié)構(gòu)布局；

會員運營：聚焦精準(zhǔn)營銷，提高會員復(fù)購率及轉(zhuǎn)化率；

成本控制：全面推行扁平化組織結(jié)構(gòu)，通過流程的精簡優(yōu)化，快速響應(yīng)消費者及市場變化；

倉儲作業(yè)、倉庫管理等環(huán)節(jié)采取全面外包合作方式，以專業(yè)化運營管理提升效率、降低成本。

以旗下男裝POTE為例，去年9月份，3.0版的POTE門店亮相北京宜家。啟用全新門店形象，打造“潮”文化基因消費空間之余，該門店還與設(shè)計師進(jìn)行聯(lián)名跨界。

目前，該門店已可做到周周上新，秋冬共11個波段。首次嘗試的設(shè)計師跨界聯(lián)名款——aneleven x pote以及mwm x pote，開業(yè)首日賣斷貨。期內(nèi)，男裝（JACK WALK/Pote）營收同比增長8.57%。

△POTE在18年已有部分店鋪得以升級換代，2019年，有望看到全新的國內(nèi)市場布局及終端體現(xiàn)。（圖片來源：拉夏貝爾）

提高門店坪效方面，拉夏貝爾采用類似“店中店”拆分方式，將原先2至3個開面的單品牌鋪位，注入2個及以上品牌。

一來，可以利用原始積累的鋪位優(yōu)勢，在線下渠道上帶動旗下新興品牌；

再則，可以通過品牌屬性的不同進(jìn)行資源再組合，提升單店效率。

去年11月，杭州永旺夢樂城落地的首家UlifeStyle（以下簡稱“US”）S2B2C模式門店就是一個很好的例子。這家US門店是在原有拉夏貝爾門店的基礎(chǔ)上做區(qū)隔，760余平的面積是拉夏貝爾原有門店的1/3。

△拉夏貝爾首家UlifeStyle落地杭州永旺夢樂城（圖片來源：商業(yè)地產(chǎn)頭條）

基于US中央倉庫的特點，拉夏貝爾拿出部分門店面積引入性價比和消費頻次都較高的US，不僅解決了大店坪效低等問題，還會為門店引流。

如此看來，換航道后的拉夏貝爾步伐輕盈些，疲憊面容漸漸舒展開來，可它依舊未能徹底撩動當(dāng)下挑剔年輕人的心。待到朋友圈被“拉夏貝爾，你變了”刷屏?xí)r，它離轉(zhuǎn)型成功之日也就不遠(yuǎn)了。