以消費者為中心 太平鳥的新零售之路怎么走？

新零售自從提出以后，各行各業(yè)都受到一定程度的影響，百貨行業(yè)、電子行業(yè)以及服裝行業(yè)等無一例外。在傳統(tǒng)實體門店受到?jīng)_擊的時候，在服裝行業(yè)領(lǐng)域有一家公司，非但沒有收到?jīng)_擊，反而成功地步入新零售行業(yè)，它就是太平鳥。

　　太平鳥品牌的成功更迭

　　2017年年初，寧波太平鳥時尚服飾股份有限公司于上海證券交易所正式上市，成為2017年首家登陸A股主板市場的“中國制造”是時尚服務(wù)企業(yè)。

　　太平鳥時尚服飾CEO陳紅朝說，做服裝是他們的專業(yè)，在任何時候，把專業(yè)做好都最重要。但這并不意味著，在新零售浪潮洶涌的當(dāng)下，太平鳥依然躲在自己的象牙塔里不問世事。相反，太平鳥是一家積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)、擁抱新零售的企業(yè)。

　　它交出的成績單很有說服力：基本完成了品牌調(diào)性的迭代，完成了從“80后”向“90后”人群的驚險一躍，成功捕獲最年輕消費者的心智;渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整趨于結(jié)束，新渠道(電商和購物中心)收入占比過半;業(yè)績飄紅，2018年初，公司發(fā)布公告稱，預(yù)計2017年度凈利潤將同比上漲10.73%至4.73億元。

　　那么，在哀鴻遍野的服裝行業(yè)，太平鳥是怎樣實現(xiàn)逆襲的呢?

　　商品的橋梁作用

　　“以消費者為中心”幾乎是所有零售企業(yè)的經(jīng)營理念，但消費者到底需要什么?

　　陳紅朝的答案很簡單：去問你的閨蜜，為什么她對你的描述特別清晰簡單?不是她厲害，而是她跟你太熟悉了。所以，了解消費者到底需要什么，答案很簡單——成為他們的閨蜜。

　　是朋友，首先就要學(xué)會分享。在太平鳥內(nèi)部所有的服務(wù)都要基于分享——對服飾、設(shè)計和時尚了然于胸，太平鳥在業(yè)內(nèi)早早開始借助移動互聯(lián)，實現(xiàn)了公司總部與終端的無縫連接。

　　導(dǎo)購接收到來自總部的專業(yè)支持，自然把這種所得分享給顧客，除了專業(yè)技能和知識流動帶來的導(dǎo)購成長福利之外，太平鳥也通過這種連接不斷幫助導(dǎo)購樹立專業(yè)心態(tài)，而不是一種“我來服務(wù)你”的姿態(tài)。

　　有了信仰，還要能夠落地�！皡⒂^優(yōu)衣庫，他們的有明計劃給我很大觸動�！碧�平鳥服飾商品運營總監(jiān)程誠說。日本企業(yè)以計劃體系為代表，以前典型的企業(yè)架構(gòu)圖是：一頭是研發(fā)企劃，一頭是制造，還有一頭就是終端零售。而有明計劃第一次把消費者放在中間，設(shè)計圍繞消費者，真的第一次把消費者當(dāng)成“上帝”。

　　太平鳥認為，連接客戶的關(guān)鍵是商品，這成為他們新零售變革的突破口。

　　2013年左右，太平鳥開始聚焦于“商品”這個節(jié)點。過去，負責(zé)企業(yè)商品環(huán)節(jié)的多是設(shè)計出身的人才;未來做商品，則必須要知道上游有什么變化，消費者到底是什么樣的人，這些都需要強大的IT背景。

　　對商品的管理，本質(zhì)是一系列流程和人的管理。零售企業(yè)都強調(diào)對用戶“快速反應(yīng)”，但在太平鳥看來，最重要的不是快。

　　第一重要的是“應(yīng)”，要真實地應(yīng)對市場變化�！皯�(yīng)”完了是“速”，內(nèi)部步調(diào)一致，去響應(yīng)，就是“反”，形成一個閉環(huán)。接下來，才致力于提升速度。“如果不是持續(xù)、穩(wěn)定、低成本的快，實際上還是做不到�！背陶\說。

　　千店千面的成功布局

　　千店千面是太平鳥的目標(biāo)，而通向這個目標(biāo)，太平鳥提出了“ABC計劃”：A計劃，聚焦暢銷品;B計劃，減少滯銷品;C計劃，推出更多新鮮貨品。

　　“好賣的貨品先夠賣，再確保不好賣的貨品盡量少，最后，還有能力不斷補充新的貨品，從商品角度講，抓住三點，就抓住了要害�！背陶\說。

　　“數(shù)字確實代表很多東西，但我們看數(shù)字的角度方法工具不夠，才導(dǎo)致你看不到數(shù)據(jù)�！碧�平鳥希望通過數(shù)據(jù)去進一步分析，找到關(guān)鍵點，這就需要對商品做真正的關(guān)聯(lián)度研究。

　　“我們傾向于先做無監(jiān)督的學(xué)習(xí)，找到趨勢和方向，再用經(jīng)驗判斷它，反復(fù)驗證。因為你需要找盲點，如果事先人為設(shè)定一些權(quán)重參數(shù)，有先驗之識，就被限制住了，”程誠說。單純依靠人無法做到這些，技術(shù)的價值就顯示出來了。

　　但對太平鳥來說，技術(shù)手段在整個變革過程中只占30%的比重，更重要的還是人的信念和精氣神，其中又以關(guān)注度管理為重。

　　首先，要員工真的認可變革方向;其次，要讓他們知道，目標(biāo)是可以按步驟達成的，并不虛無縹緲;再次，要讓每個人有緊迫感，明白如果現(xiàn)在不變革就會死。

　　店員則是“千店千面”的關(guān)鍵。消費者的日常感知，必須靠店員去捕捉。

　　程誠說，“商品是一種資源，人更是一種資源。有的人適合賣褲子，有的人適合賣老客戶，有的人有親和度適合賣新客戶，有的人早班精神旺盛，有些人是晚班旺盛，怎么在合適的高峰期把最合適的導(dǎo)購配到最合適的店鋪，滴滴就是干這個事，只不過它的產(chǎn)品是車。未來要一步一步地做。”

　　未來是開放的蜂巢

　　2017年初，太平鳥服飾上市之后，提出要擴張2000家門店，與地產(chǎn)、商業(yè)巨頭的接觸也愈發(fā)頻繁。在陳紅朝看來，價值必須在碰撞中產(chǎn)生�！拔覀冏约簡为毟刹涣耸裁词虑�，我相信別人單獨也干不了什么事情。我們現(xiàn)在積極擁抱這些合作伙伴，將來它們也會熱烈地擁抱我們�！�

　　對于品牌與平臺的關(guān)系，陳紅朝舉了個例子：平臺就像民國時期的戲臺，我們就是戲臺上的花旦。戲臺老板會擁抱誰?一是臺下來看戲的這些“老板”，二是臺上的這些“角兒”。當(dāng)太平鳥成了“角兒”，各大平臺都會擁抱它。相應(yīng)地，它也需要更大的舞臺去唱戲。