整整遲到了十年 宜家追趕電商

宜家終于邁出了這一步。

2018年10月底，宜家中國將網(wǎng)購范圍擴展至149個城市。這個數(shù)字，恰好是這個瑞典巨頭在20年前進入中國之初設(shè)定的未來覆蓋范圍；11月1日，宜家中國首家市中心體驗店落地北京五棵松。

從實體店模式到大規(guī)模推廣電商，宜家遲到了整整十年。2008年，電商業(yè)務(wù)首次被宜家提上議程，82歲的宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德在駁回運營電商的回復(fù)中寫道，電商買賣會減少來店的客人，會導(dǎo)致宜家失去一些額外生意。那一年，天貓剛作為淘寶的一部分被推出，“雙11”還沒有策劃。

曲線圓夢的背后，宜家與電商像兩條平行線，各自抵達輝煌而后又陷入停滯的十年。電商面臨著流量瓶頸，轉(zhuǎn)而借新零售概念向線下求新生；宜家中國則在增長勢頭趨緩后，掉頭向上，以上海為試點開始了電商探索。

盡管殊途同歸，都在向線上線下融合靠攏，但宜家始終難以回避的是，為何遲到十年？它究竟是“新零售”教科書，還是“落伍者”？

新面貌

11月的第一天，宜家位于京西五棵松的體驗中心開業(yè)，上一次這里聚集大量媒體，是2017年3月份，當時它的身份是宜家在中國設(shè)立的第二家提貨中心。

履新的宜家零售中國區(qū)總裁Anna Maria Paulak-Kuliga也第一次公開出現(xiàn)在媒體面前，在她不足5分鐘的發(fā)言中，這個占地面積僅有宜家普通賣場1/10的小店被賦予了非同一般的意義，代表著“一個全新時代”的開始，是宜家“線上與線下融合的第一步”。

這個75歲的家居零售巨人的確呈現(xiàn)了新面貌。

從提貨中心到體驗中心，兩字之差，宜家改變的不止是門頭。這是宜家在中國第一家市中心商業(yè)模式，相比改造之前，銷售面積增加了近50%，強化體驗性的同時，它的倉儲功能在大幅度剝離，新增設(shè)了餐具和食品區(qū)、兒童樂園和家居設(shè)計區(qū)。它甚至對宜家傳統(tǒng)自提方式做了改動，大部分商品不能現(xiàn)場提貨，會從天津中央配送中心發(fā)貨，并通過第三方物流送貨上門。

宜家中國的步履正在加速。下一個年度，宜家中國將開設(shè)6家商場，比2012年到2017年的開店速度翻了一倍，考慮到這個我行我素的北歐巨頭一向買地自建，單店面積高達3.5萬平方米，這次無疑是大提速。兩年前建立的溫州提貨中心和此次開業(yè)的體驗中心，都是宜家中國通過租賃物業(yè)模式甩掉重資產(chǎn)包袱、進一步提升開店速度的探索。

對于電商，宜家也從小心翼翼地試點嘗試，變得大膽起來，從8月份宜家財年大會宣布年底覆蓋149個城市，到完全落地，僅用了2個多月，而此前，上海電商試水了接近兩年。

加速的同時，宜家中國也從北歐式的保守求穩(wěn)，變得潮流時尚起來，8月底，宜家甚至與微信合作，用小程序開了一家快閃店。

這些改變讓陳林（化名）措手不及。從事宜家代購十年，陳林2018年有三十萬的穩(wěn)定收入來自于這個知名度高、覆蓋范圍卻有限的家居巨頭，他需要做的，就是周旋于淘寶、宜家和快遞商之間，滿足因各種原因無法到店的消費需求。但宜家推廣網(wǎng)購后，短短數(shù)天，陳林的客戶流失了至少60%，庫存清光后，他決心轉(zhuǎn)行。

對于如今的境遇，陳林有些錯愕，這就像和一個太極高手過招，看著對方不徐不疾，不料被反手一掌，竟一招致命�！八麄兊膬r格相當嚇人，30公斤，我們無論發(fā)貨到哪里，成本都至少要40元以上，但是宜家卻只要9.9元�！标惲謱Α吨袊�企業(yè)家》說，“宜家在故意驅(qū)趕我們�！�

應(yīng)該不是。這4000多家代購，只是被宜家為自救所釋放的能量誤傷了。根據(jù)2018財年數(shù)據(jù)，將近1550萬粉絲通過不同的社交平臺接觸宜家，相比2017年同期，這一數(shù)據(jù)增加了72%，而宜家中國業(yè)績增長正漸趨疲軟，2018財年銷售額預(yù)計同比增長僅為9.3%，探索實體店以外的銷售渠道，把閑置的網(wǎng)絡(luò)流量變成真正的訂單，成了宜家為自己找到的強心劑。

2012年，謹遵創(chuàng)始人告誡而對電商敬而遠之的宜家終于松了口，將英國作為第一片電商試驗田，到現(xiàn)在為止，宜家已經(jīng)在英國、德國20多個國家落地電商業(yè)務(wù)。在中國，電商試水開始于2016年下半年，由上海率先開通。此外，電商業(yè)務(wù)也被綁上了宜家通向2020年的戰(zhàn)車，在整體500億歐元的未來銷售目標中，線上銷售額占到了10%，有媒體計算，這意味著宜家需要保持總銷售額平均每年 10% 的增長，線上的增長要超過 37.5%。

經(jīng)過兩年的試水，宜家中國公布了上海網(wǎng)上商城2018財年（2017年9月1日至2018年8月30日）成績：接待了780萬人次的用戶，銷售額超過7000萬元，對比146億的宜家中國2018財年總銷售額，宜家電商業(yè)務(wù)是否達到預(yù)期，還需見仁見智。

這個一向特立獨行的北歐巨頭并不愿意將自己的探索歸攏到“電商”這個有些趕時髦的詞匯中，“現(xiàn)在是顧客在哪兒，你就要去哪兒�！鼻叭我思伊闶壑袊鴧^(qū)總裁朱昌來曾如此表述，而更官方的說法是，宜家正在“從一家只有門店生意的公司變成一家多渠道的零售商”。

對于為何加快在中國市場的布局進程，宜家也提供了官方解釋，“中國市場是全球發(fā)展最快、最激動人心的市場之一——城鎮(zhèn)化、電子商務(wù)發(fā)展、科技革新速度等，都引領(lǐng)世界�！币思抑袊�公關(guān)經(jīng)理楊帆告訴《中國企業(yè)家》，是“消費者的變化促使了宜家的改變”。

謹慎基因

宜家為何遲至今日才邁出這一步？

這或許與宜家的謹慎基因有關(guān)。追溯這種氣質(zhì)的根源，就要談到2018年1月份去世的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德。從瑞典首都斯德哥爾摩西北的貧瘠冰原走出來，坎普拉德式小心謹慎，甚至被寫入了宜家“圣經(jīng)”《一個家具商的誓約》中，他告誡，“制定一步登天的計劃往往導(dǎo)致公司滅亡”。

從買地自建商場，到大規(guī)模推行網(wǎng)購，宜家的轉(zhuǎn)變在某種意義上也可以理解為是回歸，回歸到它創(chuàng)立之初的形態(tài)——郵購，正是憑借《宜家購物指南》這本薄薄的小冊子，英格瓦·坎普拉德在家人的幫助下建立了這個世界級零售巨頭。但是作出回歸的決策并不容易，他對電商擠壓線下業(yè)務(wù)的擔憂，讓宜家沒有一直對電商保持觀望。

當然，在這個重視線下的行業(yè)里，這種擔心并不鮮見。2013年“雙11”前夕，在居然之家和紅星美凱龍帶頭下，全國19家家居賣場曾聯(lián)手推出“封殺令”，禁止賣場內(nèi)商戶宣傳“雙11”活動，并告誡商戶，“幫線上配送是為了蠅頭小利在革自己的命”。

宜家前任CEO彼得·阿格尼夫杰沃曾在《好奇心日報》的采訪中如此解釋宜家的選擇，宜家要加速擴張是很容易的，但比快速擴張更重要的是穩(wěn)定的發(fā)展�！皬奈覀冇惺裁闯霭l(fā)，總是要先保證這個，然后我們再做新的”。

在宜家各項業(yè)務(wù)的重要性排序上，保證現(xiàn)有賣場的業(yè)績始終是排在第一位的。正如坎普拉德所擔憂的，開展電商后，線上、線下業(yè)務(wù)很可能出現(xiàn)左右手互搏的問題。

這不難理解，大件家具消費本就低頻，宜家商場內(nèi)常年人頭攢動，離不開那些價格低廉又不失設(shè)計感的小件商品，這種喜好很明確地反映在價格上，宜家平均客單價僅為140元。但這些小件商品同樣是消費者網(wǎng)購的主要目標，陳林提供的數(shù)據(jù)是，線上消費者選擇代購的宜家產(chǎn)品中，小件商品占到了80%以上。來自其它家居品牌的數(shù)據(jù)也印證了這一點，實木家具制造商喜夢寶是宜家家居部分實木家具款式全球供應(yīng)商，它的品牌總監(jiān)帥凝風(fēng)告訴《中國企業(yè)家》，線上平均單值僅為線下的1/4。

轉(zhuǎn)型線上還會影響到宜家其他的業(yè)務(wù)，比如宜家餐廳，這里有“宜家三寶”——瑞典肉丸、三文魚以及一元冰淇淋，為宜家貢獻的收入接近美國第二大披薩連鎖店達美樂的全年營收，在2015年，宜家中國餐廳銷售額達到10億元，賣出了600萬份瑞典肉丸。向線上進軍，意味著部分放棄餐廳收入，這個決定并不容易。

更何況，這個巨人邁向未知戰(zhàn)場之前，還需要回答太多問題：依靠自身網(wǎng)站的流量還是借助第三方購物平臺？投入重資金讓自有物流觸角鋪遍中國，還是放棄對物流環(huán)節(jié)的把控、信任第三方？要利潤還是要規(guī)模？

比如使用瓦楞紙的平板包裝，節(jié)約材料和運輸空間，但僅適用于經(jīng)過多年磨合的宜家自有物流，一旦引進第三方物流，僅僅是瓦楞紙的包裝就太過脆弱了。帥凝風(fēng)估算，加上保護家具的珍珠棉和泡沫后，宜家產(chǎn)品的包裝成本將增加約15%，物流和上門安裝的成本會增加10%，宜家原有體系在運輸、上門安裝等方面較為薄弱，都需要較長的時間補課。

問題是，即便增加了包裝成本，引入第三方物流這個不可控因素后，如何保證體驗？電商配送環(huán)節(jié)多、路途遠，很難識別究竟是哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，以質(zhì)控嚴謹著稱的宜家，并不愿為合作者的失誤背負罵名。

二三線城市消費者對宜家的接受度也需要考慮。被淘寶、京東的包郵服務(wù)寵壞了的中國消費者，或許很難接受宜家的快遞費和DIY理念——自主安裝時，僅附贈一把小巧的六角扳手，數(shù)量精確到?jīng)]有一顆多余的螺絲釘。對此，宜家有過教訓(xùn)，1974年宜家進軍日本時，就曾因當?shù)叵�費者不接受自主安裝理念鎩羽而歸。

與線下消費者打了70多年交道，但對于線上消費者的喜好和問題，宜家的經(jīng)驗幾乎為零。楊帆告訴《中國企業(yè)家》，上海試點在顧客服務(wù)上為宜家積累了很多經(jīng)驗，包括電商環(huán)境下，消費者會問到怎樣的問題、如何快速響應(yīng)。如今，宜家也在嘗試利用人工智能快速響應(yīng)消費者在線上提問時最常問的那些問題。

轉(zhuǎn)型電商之后，宜家的中央配送系統(tǒng)成了拉低物流效率的因素，原因是倉儲節(jié)點數(shù)量太少。在2012年之前，宜家中國僅有三個物流分撥中心，供應(yīng)商送貨至奉賢、太倉和青島三個分撥中心，通過宜家產(chǎn)品測試中心檢測達標后，再分發(fā)送至全國各地的宜家商場，但在電商時代，訂單分散地進行跨省長途物流，卻犧牲了效率。物流專家趙小敏告訴《中國企業(yè)家》，宜家送貨時間需要3~10天，流程需要進一步簡化。

在兼顧安裝體驗和配送速度方面，宜家在家居行業(yè)有一些案例可借鑒，比如在2017年“雙11”中銷售額超過6個億的TATA木門。它的網(wǎng)上訂單均由線下實體店負責(zé)物流和售后安裝，但前提是，通過加盟制，TATA有了超過2000家門店，覆蓋了全國100%的地級市和80%的縣級市�！叭绻�客戶在網(wǎng)上下了訂單，而我們在當?shù)貨]有門店，就會告訴他，對不起，我們不賣。”一位TATA內(nèi)部人士告訴《中國企業(yè)家》。

對比之下，目前僅有25家商場的宜家中國還有很長的路要走，它也在一點點彌補自己的弱勢：在籌備電商的階段，宜家已經(jīng)建成了四個中央配送中心和三個小件包裹分撥中心，溫州也設(shè)立的兼具體驗和倉儲功能的小型訂貨中心。在2020年之前，中央配送中心和小件包裹分撥中心都將增加至5個。楊帆告訴《中國企業(yè)家》，為了提高物流配送速度，今后將根據(jù)電子商務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，逐步讓宜家商場加入配送網(wǎng)絡(luò)。

落伍者？

盡管終于大步邁向電商時代，但宜家中國卻要面對質(zhì)疑，這一步，是否太遲了。

“宜家的這個辦法，放在五年之前可以，放在今天不一定是可以的。”從事多年家居行業(yè)研究的分析師李騫對《中國企業(yè)家》判斷，宜家“已經(jīng)落后于今天這個時代的電商”。

的確，如今中國的電商環(huán)境與六年前宜家初次喊出進軍電商之時，已是滄海桑田：經(jīng)歷了從“不搞電商就是落伍”到“電商已死”的轉(zhuǎn)變，馬云在2016年云棲大會拋出的“新零售”概念，才是如今商業(yè)領(lǐng)域的主題。曾經(jīng)與宜家一樣排斥電商的家居賣場居然之家和紅星美凱龍，先后在觸網(wǎng)轉(zhuǎn)型中碰壁，進入2018年，這兩個巨頭放棄了單打獨斗，分別站隊阿里和騰訊，在家居新零售領(lǐng)域再度聚頭。

不僅是家居行業(yè)競爭格局發(fā)生巨變，那些與宜家同期進入中國的世界零售巨頭，也都在電商、新零售競爭中失去了優(yōu)勢地位。10月底，朱昌來在22年前曾服務(wù)過的老東家、昔日零售巨頭麥德龍也傳出計劃賣身、撤離中國的消息，更早之前，家樂福對騰訊拋出了橄欖枝，沃爾瑪握手京東，樂天瑪特則賣身物美、利群，轉(zhuǎn)戰(zhàn)東南亞。

在李騫看來，宜家用自有官方網(wǎng)站做電商，僅提供圖片展示和物流配送，這種方式未免有些原始。“現(xiàn)在的電商早就不是簡單的在線上賣貨”，李騫認為，消費者的購物習(xí)慣也發(fā)生了變化，需要有更多玩法，比如社交拼團、互動，而且線上線下的界限正在變得模糊，用戶也發(fā)生了分化，需要任何時間、任何地點、任何場景都可以購物。

對于宜家的電商布局，不乏樂觀的聲音。物流專家趙小敏對《中國企業(yè)家》分析稱，宜家目前需要解決的是流量問題，對于宜家這種OEM、ODM模式，只要流量上去，成本不是問題，可以通過大規(guī)模采購進一步降低成本。

也有人將宜家視為“新零售”教科書并加以模仿，比如在9月27日落地的曲美京東之家。在這個由京東和家居品牌曲美聯(lián)合打造的京東“無界零售樣板間”里，“消費者停留時間”是僅次于實際成交額之外的第二大考核指標。這本質(zhì)上是對宜家的模仿，對標宜家內(nèi)可坐可睡的體驗空間、平價的瑞典小吃，曲美京東之家引進了書店、咖啡廳、樂高體驗區(qū)，都是為了留住消費者，進而激發(fā)場景式消費。

在電商分析師趙振營看來，物聯(lián)網(wǎng)時代到來、家居智能化轉(zhuǎn)型才是宜家面臨的最大挑戰(zhàn)。趙振營告訴《中國企業(yè)家》，電子商務(wù)是物聯(lián)網(wǎng)的一個基礎(chǔ)節(jié)點，是交易環(huán)節(jié)消費者數(shù)據(jù)的重要來源，在物聯(lián)網(wǎng)時代，宜家的電商平臺，不應(yīng)止步于簡單的交易平臺，更應(yīng)該是物聯(lián)網(wǎng)入口和數(shù)據(jù)支撐平臺，是建立顧客經(jīng)營體系的關(guān)鍵工具，幫助企業(yè)發(fā)展終身顧客。

或許對于宜家來說，這些都不過是一城一池、一時一地的得失，宜家的雄心壯志，正如英格瓦·坎普拉德所說的，“只要地球上還有人類的居所，強大而有效的宜家就應(yīng)該隨時發(fā)揮作用”。

不過，就在那本宜家“圣經(jīng)”《一個家具商的誓約》中，這位創(chuàng)始人還有另外一句告誡：害怕出錯是官僚主義產(chǎn)生的根源，是發(fā)展進步的大敵，對待經(jīng)驗應(yīng)當保持謹慎。