百麗國際李良：新零售生長在企業(yè)原有核心競爭力之上

近日，百麗國際執(zhí)行董事李良先生接受專訪，暢談了百麗國際新零售變革的歷程和未來規(guī)劃，以及今年雙十一的變化。

從一百家，到一千家，再到今年雙十一的一萬家。這是百麗集團(tuán)與天貓合作店鋪數(shù)量變化。合作規(guī)模升級的背后，是中國最大的時(shí)尚零售集團(tuán)與最大的電商平臺(tái)，在新零售探索上的逐步深化。

兩大集團(tuán)擦出的火花能否星火燎原，還未可知。但線上線下這種深度前沿探索，正在全新的維度上，讓零售回歸本質(zhì)，回歸到用戶體驗(yàn)與服務(wù)優(yōu)化上來，為整個(gè)業(yè)界描繪出更加清晰可見的變革方向。

正如百麗國際執(zhí)行董事李良所言，百麗跟天貓的合作，可能代表了新零售的一個(gè)創(chuàng)新方向：這里面不太存在純粹的甲方和乙方，更像一個(gè)共創(chuàng)的模式，大家互相站在對方的角度，圍繞行業(yè)升級共同探討，而最終落腳于用戶角度，聚焦于如何為用戶提供更好的產(chǎn)品，更佳的服務(wù)體驗(yàn)。

以下為記者采訪實(shí)錄：

記者：百麗正在積極地布局新零售，您如何理解新零售的含義？

李良：新零售的提法，我覺得要感謝阿里，因?yàn)槭邱R老師最早提出來的，我的理解實(shí)際上有幾個(gè)方面。

第一，新零售最早提出時(shí)，更像一個(gè)方向，如今經(jīng)過業(yè)界同仁不同維度的探索，它的概念在不斷演進(jìn)和豐富，我們應(yīng)該抱著開放創(chuàng)新的視角去看待它。

第二，新零售也是方法論。零售前面的"新"字，給了我們一個(gè)機(jī)會(huì)，用新的眼光去審視傳統(tǒng)零售，從第一性原理去思考，哪些零售環(huán)節(jié)可以做得更好。

最后，在新零售實(shí)踐上，每個(gè)公司都要結(jié)合自己的場景，結(jié)合它自己的核心競爭能力，來提出自己的新零售解決方案，推進(jìn)系統(tǒng)升級與變革。

記者：您覺得百麗推行新零售的優(yōu)勢和不足分別在哪里？

李良：我認(rèn)為新零售更像一個(gè)賦能者，要附著在——或者說增強(qiáng)在企業(yè)原有的核心競爭能力之上的。

百麗的優(yōu)勢在于，自身的商業(yè)系統(tǒng)非常強(qiáng)大，我們有2萬家店，8萬名店員，真正貼近用戶，同時(shí)，我們擁有一個(gè)快速迭代，快速反應(yīng)的商業(yè)系統(tǒng)，也一直在打造數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)引擎。

就我們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來說，傳統(tǒng)企業(yè)推進(jìn)新零售轉(zhuǎn)型，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

第一點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)層的決心，因?yàn)樾铝闶坜D(zhuǎn)型會(huì)改變企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)、利益鏈條。百麗在這一點(diǎn)上其實(shí)做得比較堅(jiān)決，無論是引入高瓴的戰(zhàn)略控股，還是推進(jìn)全流程數(shù)據(jù)化，從上到下都展現(xiàn)出了非常大的決心。

第二點(diǎn)是人才，新零售需要既懂零售，又懂技術(shù)的跨界人才。得益于高瓴與百麗聯(lián)姻后形成了強(qiáng)大的吸引力，我們有幸吸引了很多業(yè)內(nèi)非常頂尖的外部人才，同時(shí)邊戰(zhàn)邊學(xué)，激發(fā)了現(xiàn)有人才的潛力。

第三點(diǎn)是機(jī)制保障。在這個(gè)方面，百麗的新零售和電商，以及相關(guān)技術(shù)和人才，從內(nèi)部定位自己就是個(gè)賦能者，核心的任務(wù)是幫著激活線下，激活傳統(tǒng)鏈條，線上和線下的利益是統(tǒng)一和一致的，這是我們推進(jìn)新零售變革的組織機(jī)制前提。

記者：百麗目前做了哪些新零售方面的嘗試？

李良：新零售實(shí)踐，有了決心、方法以及人才之后，首先要選擇一個(gè)突破點(diǎn)。對我們來說，就是要做業(yè)務(wù)增量。因?yàn)樵俸玫姆椒�，如果沒有對業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極影響，尤其是不帶來增量的話，就看不到一個(gè)閉環(huán)的效果，價(jià)值會(huì)大打折扣。

從百麗去年開啟的轉(zhuǎn)型來看，其中一個(gè)最重要的方面就是完善電商系統(tǒng)，尤其是直營電商。一年來，我們已經(jīng)形成了一體化的電商系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了貨品、會(huì)員、服務(wù)的"三通"。

在這樣的基礎(chǔ)上，從年初到現(xiàn)在，我們在天貓等直營平臺(tái)上，增長勢頭良好，同比達(dá)到百分之四、五十，以我們這個(gè)體量，實(shí)現(xiàn)這樣的高速增長是不容易的。

最重要的是，這個(gè)增量是在基本實(shí)現(xiàn)線上線下同款同價(jià)的前提下，高質(zhì)量的增長。一旦線上增量能力做起來，同時(shí)，理順了價(jià)格體系和貨品，就能更好推進(jìn)線上線下的統(tǒng)一。

另外，為線下終端賦能的工作，也同時(shí)在進(jìn)行。對百麗來講，我們有龐大的線下門店，剛才講有2萬家店，8萬名導(dǎo)購。對于提供時(shí)尚品，而不是標(biāo)準(zhǔn)品的百麗來說，龐大的線下隊(duì)伍，是保證我們良好線下體驗(yàn)的寶貴財(cái)富。但是，過往我們終端銷售人員很大一部分時(shí)間和精力，可能都被一些不太產(chǎn)生效益瑣碎工作消耗掉了。

所以，我們從這點(diǎn)切入，用先進(jìn)的數(shù)據(jù)化工具，去武裝他們，幫他們提升效能。因此，我們的新零售變革，對終端銷售來說，首先為其減負(fù)，然后才是賦能。

隨著百麗新零售實(shí)踐的深入，隱藏在背后的零售運(yùn)營邏輯，也在發(fā)生積極的變化。比如補(bǔ)貨邏輯、產(chǎn)品迅速迭代、加快周轉(zhuǎn)等等，之前是靠簡單的方法，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)性判斷和推動(dòng)，現(xiàn)在則是可以用更加復(fù)雜的方法，甚至人工智能的方法，用算法去驅(qū)動(dòng)，去不斷優(yōu)化。

當(dāng)然，百麗的實(shí)踐才剛剛開始，還有很多事情等待我們?nèi)ヌ剿鳌?/p>

記者：在新零售落地執(zhí)行過程中，推進(jìn)龐大的線下銷售體系的過程中，有沒有遇到什么困難？

李良：要單講困難，那就是一籮筐的事情了，不過在我眼中，其實(shí)困難就是機(jī)會(huì)，我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)也是這么想的。

具體來說，新零售落地，最難的是冷啟動(dòng)。

在這個(gè)過程中，我挺喜歡阿里的一句話"因?yàn)橄嘈�，所以看�?quot;。我們就是因?yàn)橄嘈胚@個(gè)方向，就義無反顧地做了堅(jiān)決的推進(jìn)。

今年，我們在天貓渠道增長了百分之四、五十，六月和九月活動(dòng)的時(shí)候，增長甚至達(dá)到了百分之八十多。要知道，我們是行業(yè)品類的第一位，在推進(jìn)線上線下價(jià)格、貨品打通中，還能取得這么高的增長，實(shí)屬不易。應(yīng)該感謝消費(fèi)者對我們的信任，感謝合作伙伴的支持，感謝線下線上團(tuán)隊(duì)的戮力同心。

所以，冷啟動(dòng)唯一的秘訣可能就是上下同欲的決心，我們堅(jiān)信要做這件事，先從局部試點(diǎn)開始，取得成功后，再不斷地放大。實(shí)際上，到了真正放大的時(shí)候，百麗推進(jìn)得挺快的，因?yàn)槲覀兊木�下執(zhí)行能力非常強(qiáng)。

記者：百麗和天貓開展了新零售的合作，現(xiàn)在取得了哪些成果，未來還有什么進(jìn)一步的規(guī)劃？

李良：其實(shí)百麗從2009年就開始參加天貓的雙十一了，當(dāng)時(shí)應(yīng)該是第一屆。沒記錯(cuò)的話，那一次天貓雙十一的GMV可能只有五千萬，而百麗自己做到了兩百萬，占了整個(gè)天貓雙十一GMV的4%。

如果今年雙十一百麗要按照這個(gè)4%的比例的話，那我們恐怕需要賣出八、九十億了。所以，天貓的增長是很快的。

說到跟天貓的新零售合作，其實(shí)是個(gè)自然而然的過程。因?yàn)榘冫惣热贿x擇了要去做直營電商，那天貓肯定是我們最重要的一個(gè)合作伙伴了。

從去年開始，尤其是今年跟天貓新零售團(tuán)隊(duì)一起工作，到現(xiàn)在為止合作還是蠻愉快的，也很有效果。有幾個(gè)小的例子，今年的618，我們拿了一百多家店去跟天貓一起做線上和線下的互動(dòng)，從線上引流去線下，線下導(dǎo)客，效果很不錯(cuò)。

當(dāng)然，在百麗兩萬家店里面拿出一百家店，只是小試牛刀。但通過這樣的方式，我們不僅積累了天貓店的粉絲，更重要的是積累了信心。

到了9月份的時(shí)候，雙方的合作進(jìn)一步擴(kuò)大。借助集團(tuán)大促上新的機(jī)會(huì)，阿里新零售的同事跟我們新零售部門一起探討了一個(gè)方案，最終是百麗一千多家店，五千多個(gè)導(dǎo)購參與進(jìn)來，使用釘釘加手淘等工具，去拉線下的粉絲，沉淀成可以運(yùn)營的用戶資產(chǎn)，也為雙十一打基礎(chǔ)。

記得當(dāng)時(shí)需要設(shè)立一個(gè)拉新的目標(biāo)，我們自己團(tuán)隊(duì)說先做個(gè)幾十萬，因?yàn)橹挥腥�、四十天的時(shí)間，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，我們自己也沒有做過這個(gè)事情。最終的結(jié)果出來，四十天時(shí)間，我們新增了168萬的粉絲，這是我們集團(tuán)歷史上沒見過的會(huì)員增速，聽阿里新零售的同學(xué)講，在他們合作的公司中，這樣的成績也是第一名。

更讓我們欣喜的是，線上線下打通顯示了威力。這次雙十一，我們已經(jīng)確定，大概會(huì)拿出一萬家店來跟天貓新零售合作。

所以從一百、一千到一萬，我們與天貓的合作是逐步深化的。在這里要感謝阿里新零售的同事，我記得很清楚，9月份的活動(dòng)之后，阿里新零售的同事和我們的同事，一直開會(huì)到半夜三點(diǎn)，大家都付出了很多的辛勞。

百麗跟天貓的合作，可能代表了新零售的一個(gè)創(chuàng)新方向，這里面不太存在一個(gè)純粹的甲方和乙方，更像一個(gè)共創(chuàng)的模式，大家一起來對一個(gè)全新的東西進(jìn)行探討，互相站在對方的角度，最終聚焦在用戶的角度，去落實(shí)怎么創(chuàng)造用戶價(jià)值，怎么提高效率。

記者：對于會(huì)員的實(shí)際運(yùn)營，增加會(huì)員黏性，對于品牌還有一定的難度，您如何看待這種現(xiàn)象？應(yīng)該如何應(yīng)對這個(gè)問題？

李良：當(dāng)然，線下的或者說傳統(tǒng)一點(diǎn)的零售，原來眼中可能只有l(wèi)ocation、location、location，也就是選址是最最重要的，如果還有其他，那就是貨品，貨品和location的匹配幾乎是傳統(tǒng)零售的全部。

它背后隱藏的思維邏輯就是，我就坐在這兒，就守著這個(gè)用戶流量，流量是一個(gè)靜態(tài)的變化中的，但怎么去經(jīng)營、觸達(dá)用戶，較少涉及。

因?yàn)�，對線下店來說，進(jìn)來的都是客，一個(gè)消費(fèi)者進(jìn)店后平均有五分鐘的停留時(shí)間，然后就走了，之前其實(shí)大家并不知道怎么去提供更好的服務(wù)。

現(xiàn)在有了用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)，整個(gè)公司的核心業(yè)務(wù)能力就需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)的反饋，也就是說，要能消化掉數(shù)據(jù)，做出調(diào)整和反應(yīng)，及時(shí)回應(yīng)消費(fèi)者的需求。

這對百麗這樣的時(shí)尚零售集團(tuán)尤其重要。舉個(gè)例子，女孩子買鞋都知道，你不可能提前知道這一季到底什么東西是流行的，只有到了那一季才知道。前兩天數(shù)據(jù)提示我們，這個(gè)冬季馬丁靴的銷量比去年同期大大增加，我們對此并無預(yù)判，它似乎就是突然之間就流行起來。

面對突然出現(xiàn)的流行，我們怎么做的呢？第一時(shí)間反饋。這個(gè)時(shí)候，百麗多年積累的及時(shí)補(bǔ)貨的供應(yīng)鏈能力就開始發(fā)揮威力。百麗供應(yīng)鏈，可以做到在最短的周期內(nèi)，把流行趨勢單品重新上架。百麗甚至可以做到在整季里，主動(dòng)補(bǔ)貨兩三次�？梢�，新零售需要傳統(tǒng)零售能力配合，才能真正發(fā)揮效能。

記者：在您看來，現(xiàn)在90后、00后的消費(fèi)者具有什么樣的消費(fèi)特點(diǎn)？百麗如何吸引年輕消費(fèi)者？

李良：永遠(yuǎn)都是年輕人對時(shí)尚潮流最敏感，尤其是新的00后這一代，他們天生就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的原住民，他們眼里已經(jīng)不存在什么線上和線下的問題，他們更愿意去嘗試新鮮的東西，同時(shí)獲取信息能力很強(qiáng)，并基于信息更主動(dòng)地選擇。

對于這一代年輕人，我們希望，他們存在的場所，我們都應(yīng)該在，我們都應(yīng)該服務(wù)好他們。比如，百麗旗下的體育用品零售運(yùn)營和服務(wù)商滔搏（Topsports），一年賣幾千萬件的衣服和鞋，與中國最活躍的運(yùn)動(dòng)愛好者建立了聯(lián)系。滔搏為了尋找更多與年輕消費(fèi)者共鳴互動(dòng)的機(jī)會(huì)，就建立了專業(yè)的電競團(tuán)隊(duì)。

另外，從內(nèi)部來說，我們通過流程再造，把能夠流程化、自動(dòng)化的都交給技術(shù)，從而把更多的資源向產(chǎn)品創(chuàng)意傾斜，多傾聽消費(fèi)者的聲音，更好地服務(wù)包括年輕人在內(nèi)的消費(fèi)者。

記者：之前高瓴資本創(chuàng)始人張磊曾經(jīng)說過，百麗是最有機(jī)會(huì)打造C2M（Customer-to-Manufacturer顧客對工廠）模式的企業(yè)。您怎么看現(xiàn)在國內(nèi)C2M市場的發(fā)展機(jī)會(huì)，百麗在C2M方面有什么嘗試嗎？

李良：C2M可以被看作是廣義的新零售概念之一，打造C2M模式，需要企業(yè)對數(shù)據(jù)資產(chǎn)擁有深刻的理解，而百麗由于多年積累的鞋業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的把控，有機(jī)會(huì)通過全流程的數(shù)據(jù)化，向這個(gè)方向邁進(jìn)。

比如，百麗目前正在嘗試，通過鞋內(nèi)芯片去捕捉消費(fèi)者試穿鞋子之后的反應(yīng)，有一款鞋子試穿很高，但是銷量不好，店員表示，消費(fèi)者穿上鞋子后，后面的帶子太長會(huì)掉下來，所以造成銷量較低。后來設(shè)計(jì)師按照用戶的反饋及時(shí)進(jìn)行修改，最后，這款鞋子成為今年春季NO.1的款式，創(chuàng)造了單品千萬級的銷售。

這其實(shí)就是C2M模式的一次局部實(shí)現(xiàn)。另外，因?yàn)樾�子并非�?biāo)品，腳是一個(gè)很復(fù)雜的3D形體，真正要衡量起來可能超過十個(gè)維度。百麗做了二十幾年的鞋子，擁有豐富的數(shù)據(jù)，目前已經(jīng)在一些品牌中增加了鞋子的維度，并開始逐步地做定制服務(wù)，這是個(gè)非常好的方向，能夠真正滿足消費(fèi)者需求。但要真正實(shí)現(xiàn)C2M，還需要整個(gè)供應(yīng)鏈體系的升級再造。

記者：百麗在整體新零售的布局上有什么樣的規(guī)劃和目標(biāo)？未來希望將百麗打造成一家什么樣的企業(yè)？

李良：對于新零售的規(guī)劃，不談業(yè)務(wù)只談概念是沒有意義的，對于我們來講，怎么去增強(qiáng)核心能力，怎么在時(shí)尚行業(yè)中做到更強(qiáng)，是最重要的。

最近百麗引進(jìn)了73Hours和initial這種新的設(shè)計(jì)師品牌，由原有團(tuán)隊(duì)來做創(chuàng)意，我們幫助他們做更好的零售管理。

時(shí)尚、創(chuàng)意如何與數(shù)據(jù)技術(shù)擦出火花，是我們的重要課題。另外，百麗目前有三大業(yè)務(wù)板塊，除了鞋類業(yè)務(wù)，還有體育業(yè)務(wù)和服飾業(yè)務(wù)，體育業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭良好，連接了廣泛的運(yùn)動(dòng)愛好者，我們怎么才能更好地服務(wù)他們，這里面有很多東西是可以挖掘的。

上述這些都是我們新零售的探索方向。我們最終想要做的是一個(gè)真正聚焦客戶，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)力的時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)的平臺(tái)。這就是我們正在努力做的事。 

來源：野草新消費(fèi)