2018，快時(shí)尚的正確打開方式你知道嗎？

最明顯的，幾乎所有公司都開始推進(jìn)全渠道策略。由此，實(shí)體店鋪有了新模樣、新規(guī)格，也融入了新技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)渠道的鋪設(shè)、擴(kuò)張則成了行業(yè)再不可回避的重要任務(wù)。

品牌們也都開始積極尋找新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。拓張國際市場(chǎng)是不可或缺的一部分。但所有人更關(guān)心的是如何從提升可售產(chǎn)品豐富度的角度做文章。新產(chǎn)品、新品牌、新品類……不同品牌有著不同選擇。

不過，不是所有的努力都會(huì)收獲讓人欣喜的業(yè)績(jī)回報(bào)。2018年，有的公司的確可以借著2017年的調(diào)整，相對(duì)輕松地穩(wěn)步向前。但更多的只能繼續(xù)調(diào)整，在自救中奔波忙碌。

Zara

有理由相信，2018年，Zara仍將坐穩(wěn)快時(shí)尚品牌老大的位置。

它那套“數(shù)據(jù)公司”的經(jīng)營模式已久經(jīng)市場(chǎng)考驗(yàn)，從產(chǎn)品開發(fā)到后續(xù)供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，都能充分滿足全球消費(fèi)者的需求。

從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)衣庫母公司迅銷在2017年宣布將朝“新型的數(shù)字消費(fèi)零售企業(yè)”

轉(zhuǎn)型，亦能看出這種模式的優(yōu)越性和前瞻性——現(xiàn)在的消費(fèi)者已不滿足于以低價(jià)買到批量生產(chǎn)的衣服，這要求快時(shí)尚品牌必須比之前更快，且在產(chǎn)品開發(fā)時(shí)更有針對(duì)性地強(qiáng)調(diào)個(gè)性化。

不過，對(duì)于Zara而言，守著這套模式并不足以讓它高枕無憂。在全球零售環(huán)境依舊不景氣的大前提下，加之消費(fèi)者的生活習(xí)慣被迅速崛起的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)深度改變，Zara還需要走得更快些。    

Zara以Blingbling為主題做的產(chǎn)品宣傳照　

優(yōu)衣庫

距離迅銷集團(tuán)創(chuàng)始人柳井正要把迅銷帶上世界第一服裝零售企業(yè)寶座的目標(biāo)期限還剩兩年�？吹贸鰜恚�整個(gè)迅銷集團(tuán)，特別是優(yōu)衣庫，在過去一年內(nèi)的動(dòng)作越來越頻繁。

消費(fèi)者能看到的最明顯的變化是優(yōu)衣庫的產(chǎn)品選擇變得越來越豐富。UT的產(chǎn)品已經(jīng)多到5月的時(shí)候優(yōu)衣庫專門在上海做了一場(chǎng)展覽。合作系列也未曾停下，而且合作對(duì)象越來越大牌且多元。2017年，美國策展人Jeffery Deitch、Loewe創(chuàng)意總監(jiān)J.W. Anderson都加入了合作的陣營。他們的合伙做系列里，除了衣服和文化衫，顧客還能買到不少文創(chuàng)用品和家居產(chǎn)品。除此之外，優(yōu)衣庫在日本和美國市場(chǎng)已經(jīng)推出了半定制服務(wù)，200人民幣不到的價(jià)格，可以讓顧客為基本款產(chǎn)品選擇喜歡的領(lǐng)子、袖口等等。

與此同時(shí)，迅銷正在為轉(zhuǎn)型成一家“新型的數(shù)字消費(fèi)零售企業(yè)”而努力。相應(yīng)的變革措施被柳井正稱作“有明計(jì)劃”，即利用大數(shù)據(jù)改良集團(tuán)產(chǎn)品開發(fā)到銷售管理的多個(gè)環(huán)節(jié)。截至目前，該計(jì)劃最重要的一環(huán)節(jié)——用以記錄消費(fèi)者購買行為的“電子標(biāo)簽（RFID）”已被引入門店。由此，迅銷得以獲得更準(zhǔn)確的用戶畫像，并開展更有效的庫存管理工作，從而提升供貨準(zhǔn)確度以及供應(yīng)鏈響應(yīng)效率。另外，在已相對(duì)成熟且仍有增長(zhǎng)潛力的中國市場(chǎng)，迅銷已為優(yōu)衣庫引入周核算制度，試水全新的供應(yīng)鏈管理方法。

這其中不少工作的最核心目的都是為了挽救集團(tuán)不甚理想的銷售增長(zhǎng)率。2016財(cái)年起，優(yōu)衣庫在日本、中國等過往表現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)都出現(xiàn)了增長(zhǎng)疲態(tài)。該財(cái)年，優(yōu)衣庫在日本市場(chǎng)收入增長(zhǎng)率由前一年的9%將至2.5%。以大中華區(qū)市場(chǎng)為代表的海外市場(chǎng)跌幅更大，由45.9%降至8.6%。2017財(cái)年，這一狀況仍有改善空間——優(yōu)衣庫日本銷售增幅繼續(xù)減低至1.5%，海外市場(chǎng)增幅也小幅走低至8.1%。

但好消息是，迅銷似乎已經(jīng)摸索出了一套有效控制盈利率的路子。得益于日本新物流中心及公司總部的投入使用，加之商品折扣控制的力度加大，2017財(cái)年，集團(tuán)凈利潤同比上漲148%至1192億日元，約合69.6億人民幣，創(chuàng)下歷史最高紀(jì)錄。2017財(cái)年上半財(cái)年時(shí)，集團(tuán)稅前利潤已取得大躍進(jìn)式的增長(zhǎng)，較去年同期增長(zhǎng)接近80%。　

Uniqlo×J.W.Anderson發(fā)布會(huì)這些品牌或許還得繼續(xù)“救火”　

H&M

在渠道策略上，H&M對(duì)于電商渠道的態(tài)度之保守也為這一兩年乃至后續(xù)時(shí)日增長(zhǎng)乏力埋下了種子。

僅以中國市場(chǎng)為例，還記得2016年底，H&M大中華區(qū)總經(jīng)理Magnus Olsson曾在接受界面新聞采訪時(shí)表示“獨(dú)立籌建的網(wǎng)店更好”。而在2017年底，H&M就變了卦——它在公布糟糕的第四財(cái)季業(yè)績(jī)的同時(shí)，宣布將在中國市場(chǎng)入駐天貓，并期待在未來與天貓展開“新零售”的合作。

與此對(duì)應(yīng)的事實(shí)是，2016財(cái)年H&M在中國市場(chǎng)的銷售額僅錄得 5% 的增長(zhǎng)。2017年，前9個(gè)月中國市場(chǎng)的銷售額同比上漲8%，但仍低于預(yù)期水平。2017年9月，H&M在北京西單大悅城撤店。有報(bào)道稱，當(dāng)時(shí)該店租約并未到期，因此大悅城冒著支付違約金的消息也要請(qǐng)退H&M。

從時(shí)間點(diǎn)上來看，H&M加入天貓有點(diǎn)亡羊補(bǔ)牢的意味。效果如何，真不好說。

影響業(yè)績(jī)更關(guān)鍵的因素是產(chǎn)品的脫節(jié)。

在H&M門店中鋪貨量最大的Divided——也就是銷售基本款的產(chǎn)品線——已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者對(duì)于新潮服飾的要求。這也讓質(zhì)量問題變得越來越突出。

而即使是曾經(jīng)讓H&M風(fēng)光無限的設(shè)計(jì)師聯(lián)名系列的魅力也在下降。一個(gè)變化多少能說明些問題：2017年，品牌與Erdem的合作款在中國市場(chǎng)投放時(shí)只選擇了5家門店；而上一個(gè)系列發(fā)布時(shí)，中國市場(chǎng)尚有14家門店的鋪貨計(jì)劃。

Erdem×H&M產(chǎn)品目錄，不過在中國上市的門店并不多，不知是否有“饑餓營銷”的考量

Forever 21

2017年負(fù)面新聞最多的品牌可能要數(shù)美國快時(shí)尚品牌Forever 21。

它一邊忙著關(guān)店：2017年年初關(guān)閉了香港銅鑼灣的6層樓旗艦店；同年10月關(guān)了在2009年于日本東京開出的首家旗艦店；其位于杭州銀泰in77的唯一一家店鋪也在下半年關(guān)門大吉；在此前的媒體報(bào)道中，因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳，它還考慮退出澳大利亞和英國市場(chǎng)。

另一邊，它忙著打官司。官司的內(nèi)容都是圍繞著創(chuàng)意抄襲。2017年一整年，它為此遭到Puma、Gucci、Adidas等品牌的起訴。同時(shí)，為了找回主動(dòng)權(quán)，它也把Gucci告上法庭，在Gucci起訴它之前，它要求美國法院取消Gucci“條紋”商標(biāo)的商標(biāo)權(quán)。

拋開這些負(fù)面新聞對(duì)于品牌形象的影響，F(xiàn)orever 21因此也暴露出了在渠道及產(chǎn)品上的問題。與H&M一樣，如果無法在渠道拓展——包括電商渠道尤其是移動(dòng)端電商的擴(kuò)張，及產(chǎn)品開發(fā)——除了抄襲和只在美國市場(chǎng)吃香的基礎(chǔ)款，開發(fā)出能吸引全球消費(fèi)者的產(chǎn)品，上做出重大突破，那么Forever 21在接下來的日子里也不會(huì)太好過。

2017年，F(xiàn)orever 21與Gucci因“紅藍(lán)”、“紅綠”條紋對(duì)簿公堂　

GAP、TOSHOP

在2017年9月舉行的高盛零售大會(huì)上，Gap集團(tuán)CEO Art Peck公布的轉(zhuǎn)型計(jì)劃中，GAP和Banana Republic門店成為被關(guān)閉的對(duì)象，而Athleta、Old Navy門店以及用于銷售折扣款式的GAP和Banana Republic工廠店成了開業(yè)重點(diǎn)。

在此之前，GAP一直堅(jiān)持著轉(zhuǎn)型策略，但業(yè)績(jī)起起落落，始終沒有大起色。回溯到3月，GAP宣布裁員216人以自救。8月時(shí)，GAP又全面退出澳大利亞市場(chǎng)以止損。

我們?cè)?017年的預(yù)測(cè)中已提過，GAP想要擺脫困境必須解決款式不時(shí)髦、定位不清晰、國際市場(chǎng)拓展緩慢的問題。但在2017年，GAP在上述三個(gè)問題上，未能有大建樹。

GAP在2017年推出過致敬1990年代經(jīng)典款的限定系列以及廣告，但這也不足以帶它重回業(yè)績(jī)巔峰

境況差不多的還有TOPSHOP。它在某種程度上亦被母公司Arcadia拋棄了——它在澳大利亞和新西蘭先后進(jìn)入自愿破產(chǎn)程序。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手借著聯(lián)名合作、特別系列以及越來越快的個(gè)性化市場(chǎng)反應(yīng)對(duì)于這個(gè)高街品牌不斷形成沖擊，TOPSHOP的發(fā)展前景可以想見。而且起碼到現(xiàn)在為止，除了關(guān)店、裁員，Arcadia似乎對(duì)TOPSHOP沒有更多別的安排。不管是從生產(chǎn)鏈條改進(jìn)，還是國際市場(chǎng)的擴(kuò)張，TOPSHOP都顯得謹(jǐn)慎有余，勇氣不足。