人物 | Gucci首席執(zhí)行官Marco Bizzari談品牌如何成功轉(zhuǎn)型

在BoF與麥肯錫合作撰寫的《2018年度全球時尚業(yè)態(tài)報告》中，五位品牌CEO與BoF進行對話，探討品牌該如何發(fā)揚企業(yè)文化，面對新興科技的挑戰(zhàn)，執(zhí)行何種商業(yè)對策，才能在瞬息萬變的時尚行業(yè)保持競爭力。第一位是Gucci首席執(zhí)行官Marco Bizzari，他與BoF就如何有目的性地創(chuàng)造企業(yè)文化進行對談，并告訴我們品牌成功轉(zhuǎn)型過程中，新的工作方式起到的重要作用。點擊原文，可下載完整報告。

BoF：你的企業(yè)文化變革計劃是如何在Gucci的轉(zhuǎn)型中發(fā)揮作用的？

Marco Bizzarri（以下簡稱MB）：確定品牌的定位之后，最重要的是要吸引適合的執(zhí)行者。在時尚產(chǎn)業(yè)，“人”是一切的核心。只靠產(chǎn)品走不遠，人才是創(chuàng)意與商業(yè)的核心。我要做的就是確保人們能夠建立起包容所有人的、以尊重為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。這樣才能吸引更多的人才，促進團隊合作，并保持公開透明。

你可以擁有最棒的策略，但如果企業(yè)文化不夠強大，這樣的策略也無法執(zhí)行。最難創(chuàng)造的是企業(yè)文化，因為文化關(guān)乎于“人”。人們每天都在改變自己的行為、態(tài)度和看法。你需要把文化看作是動態(tài)的，團隊里有人需要有踐行文化的先行者。你需要向人們表明你堅信這個文化所代表的一切，并表明你會裁掉所有不尊重這種公司文化的人。

如果我能在公司里創(chuàng)造出這樣的文化，而且我也認為現(xiàn)在Gucci已經(jīng)如此——那么才會有人才愿意加入我們。時尚行業(yè)很小，信息流通很快，所以被Gucci的企業(yè)文化打動的人，尤其是最好的人才，總是愿意給我們投簡歷。因為他們知道，品牌做得很成功是一方面，另一方面我們的工作方式也很好。我在公司呆了很久了，可能有點習慣這種文化了，但如果你退一步看，會發(fā)現(xiàn)公司的所有人，這些年輕人，都驕傲地穿著Gucci的設(shè)計，自然地面帶微笑。這種圍繞產(chǎn)品與業(yè)務激發(fā)的活力和創(chuàng)造力，是能夠孕育成功的。其他公司也能在每一季做出對的產(chǎn)品，但是他們無法復制我們的人力資源。這就是區(qū)別所在。

BoF：你是如何親身參與到這種企業(yè)文化中，并起到榜樣作用的？

MB：我嘗試推動所有人都去冒險和犯錯——當然，當他們真的犯錯我也不會開除他們。當然了，如果同樣的錯誤犯兩次就有問題了。這與你的過去、你的經(jīng)驗有關(guān)。這不是紙上談兵就能說服大家的。你需要每天展示自己真心堅信這些價值觀。

BoF：你之前設(shè)立的目標現(xiàn)在完成了。這就是你提到的“最后一塊拼圖”嗎？

MB：是的。我的意思是這就像寫書一樣。你會寫很多不同的章節(jié)，這些章節(jié)之前是相互聯(lián)系又彼此不同的。Gucci也在書寫不同的章節(jié)。每一場發(fā)布會，Alessandro都通過設(shè)計書寫不同的章節(jié)，我們則是通過商業(yè)上書寫不同的章節(jié)。我們每日都在努力，改變工作流程與組織文化——我們還沒結(jié)束。

有時候，你的經(jīng)驗會讓你固步自封。兩周前，我在那里進行了七天的學習，受到這些新想法的輪番轟炸。明天，我們整個公司會去特雷維索（Treviso）參加團建活動，因為我們想確保公司的組織結(jié)構(gòu)會發(fā)生實質(zhì)性改變。你需要用全然不同的方式工作，最終的決策者或許未必是組織中最高級別的管理者，而是擁有最多相關(guān)知識的人——他可能是個25歲的孩子！在赫瓦爾島（Hvar）上有這么一次活動，與“奇點理論”提出者雷·庫茲韋爾（Ray Kurzweil）以及彼得·戴曼迪斯（Peter Diamandis）等科學家創(chuàng)辦的奇點大學（Singularity University，由Google與美國宇航局NASA等組織共同支持，致力培養(yǎng)未來科學家）有聯(lián)系的初創(chuàng)公司創(chuàng)業(yè)家們認為，未來應該有不一樣的教育模式。由于當今技術(shù)變革的速度太快，你無法僅僅依賴你在學校學到的東西，所以大學教育以及學校教育孩子的方式已經(jīng)過時了。

BoF：與年輕人的互動似乎成為你的重要策略，“千禧一代”的客戶群占比超過半數(shù)。

MB：我們成立了一個名為Comex的執(zhí)行委員會，其中我創(chuàng)建了名為Shadow Comex（意為“影子Comex”）的團隊，成員年齡在30歲左右，我要求他們和我的其他同事討論同樣的話題，看看兩邊能得出什么不一樣的結(jié)論。這只是提出問題、獲取不同看待事物的方法的途徑之一。

最聰明的人沒來為你工作，尤其是科技、數(shù)據(jù)科學等領(lǐng)域最聰明的人才——那他們都在哪里？你需要尋找他們�；蛟S不能與他們簽署常規(guī)的勞動合同，你需要嘗試用有趣的方式在公司外部找出這種創(chuàng)意人才。如果你想通了這點，就不會一味地招聘和雇用人才了。你可以通過互聯(lián)網(wǎng)挖掘身處印度或其它任何角落的人才，你能通過競賽性質(zhì)的項目，從優(yōu)勝者中找尋人才。例如，我可以讓十支散落世界各地的團隊，各想一個實體店產(chǎn)品陳列方案，將1萬美元獎勵給最出彩的團隊。

這個思路的本質(zhì)是通過多樣化的方法發(fā)揮組織能力。我知道很多大公司都發(fā)了瘋似地努力尋求人才，但往往找不到合適的人，尤其是在尋找零售人才的時候。尋找零售員工是一個行業(yè)大問題。你得用不同的眼光看待事物，因為這個行業(yè)、這個世界變得實在太快了。我認為，管理企業(yè)的“老方法”已經(jīng)走到頭了，尤其對那些還墨守成規(guī)的CEO們來說。我們也是人，人性本來就傾向于不創(chuàng)新，我們傾向于保護自己過去的成就。

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