狼來了！快時(shí)尚ZARA、H&M危機(jī)將近？

Esprit連虧關(guān)店，班尼路倒閉易主，美邦3年關(guān)閉1500家店，法國(guó)品牌Etam退市……

近幾年，傳統(tǒng)服裝行業(yè)被快時(shí)尚逼得支離破碎，市場(chǎng)大洗牌。

幾乎所有痛失市場(chǎng)地位，跌下輝煌神壇的服裝品牌，在被人分析失敗原因的時(shí)候，都要加上快時(shí)尚對(duì)整體市場(chǎng)的沖擊，ZARA、H&M、優(yōu)衣庫……。

其實(shí)，快時(shí)尚也即將迎來一場(chǎng)考驗(yàn)，或者說，巨大的，

危機(jī)。

因?yàn)�，比ZARA、H&M更快的快時(shí)尚已經(jīng)悄然成長(zhǎng)起來，正在迅速擴(kuò)張，沖擊老牌快時(shí)尚的地位。

其中最具代表性、被視為時(shí)尚行業(yè)黑馬的一個(gè)品牌，是來自英國(guó)的在線零售品牌Boohoo，比ZARA、H&M更快、更新、更便宜。

1、為了節(jié)約60英鎊機(jī)票錢，貧民窟走出一家子億萬富翁

Boohoo是一個(gè)Kamani家族的產(chǎn)業(yè)。Kamani家族是印度裔，上世紀(jì)60年代，像很多印度人一樣，為了賺錢，舉家遷至肯尼亞。

1964年，Boohoo的創(chuàng)始人Mahmud Kamani出生。4年之后，因?yàn)榭颇醽喌木謩?shì)越來越不穩(wěn)定，且當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)法律嚴(yán)重偏向原住居民，于是Mahmud全家又遷移至英國(guó)，并在曼徹斯特定居。

有人曾在采訪中問Mahmud，當(dāng)初為什么選擇在曼徹斯特發(fā)展，Mahmud開玩笑地說：“因?yàn)轱w機(jī)剛好在那降落了，如果去倫敦，還得多花60英鎊的機(jī)票錢�！�

為了養(yǎng)家，Mahmud的父親開始在大市場(chǎng)里賣包，后來才投資建服裝廠，做批發(fā)業(yè)務(wù)，給一些服裝品牌做供應(yīng)商。

21世紀(jì)初，Mahmud的家族公司每年要向英國(guó)高街品牌New Look、Primark和Philip Green等出售價(jià)值5000萬英鎊的服裝。

2、預(yù)見互聯(lián)網(wǎng)零售大潮，線上版ZARA早早踢掉實(shí)體店

可能誰也沒有料想到過去十年，廉價(jià)服裝業(yè)會(huì)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，Mahmud的家族生意合作伙伴Primark就是個(gè)中代表。

Mahmud，要比很多人更早看到了這一點(diǎn)，并且也預(yù)見到互聯(lián)網(wǎng)的快速增長(zhǎng)將是零售行業(yè)的大機(jī)遇。

2006年，當(dāng)時(shí)42歲的Mahmud與設(shè)計(jì)師Carol Kane創(chuàng)立了線上零售平臺(tái)Boohoo.com，出售價(jià)格超低的自由品牌時(shí)裝。

兩人帶著3名員工，在曼徹斯特某地一間倉(cāng)庫開始創(chuàng)業(yè)。

憑借兩人在當(dāng)?shù)胤�裝行業(yè)的人脈交際，仍然可以快速追趕最新流行時(shí)尚，在英國(guó)生產(chǎn)，并在幾周內(nèi)把成品掛到網(wǎng)站上銷售。

Boohoo信奉一條銷售哲學(xué)：“同樣的衣服，女孩們不會(huì)傳第二次，每周她們都需要給自己添加新的衣物，我們讓她們可以負(fù)擔(dān)得起添置新衣的成本�！�

Boohoo是如何踐行這條銷售哲學(xué)，并取得驚人成功的？

超低價(jià)格

一件連衣裙可以低到18英鎊，一件T恤可以低到4英鎊。

將價(jià)格壓低，不難理解。

首先，Boohoo做的是全自有品牌的線上銷售，沒有實(shí)體店的店面、銷售人員以及倉(cāng)儲(chǔ)的成本。

其次，這點(diǎn)和ZARA一樣，Boohoo也選擇將供應(yīng)商放在離自己最近的地方，且，Boohoo的70%的供應(yīng)商都在英國(guó)本土。

英國(guó)很多傳統(tǒng)高街時(shí)尚零售商在遠(yuǎn)東生產(chǎn)，很可能導(dǎo)致的結(jié)果是周期漫長(zhǎng)，有可能長(zhǎng)達(dá)數(shù)月。在這幾個(gè)月的時(shí)間里，他們的產(chǎn)品正式進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)極有可能已經(jīng)過時(shí)。

因?yàn)楝F(xiàn)在的市場(chǎng)就是這樣，快速多變，處于一個(gè)快速消費(fèi)時(shí)代，過去一件衣物可能穿很久，現(xiàn)在的人們，可能穿個(gè)幾次就要添新的。

風(fēng)一樣的快！干掉ZARA、H&M

Boohoo一直秉承一點(diǎn)，服裝就像食品，放久了容易腐爛，服裝銷售時(shí)間太長(zhǎng)，就會(huì)過時(shí)。

首先來說上新速度，ZARA每天出120個(gè)新款，而Boohoo每天上新數(shù)量達(dá)到200個(gè)。

ZARA從設(shè)計(jì)到上架，通常2-4周時(shí)間，H&M是3-5個(gè)月，中國(guó)本土服裝品牌大概6-9個(gè)月， Boohoo可以做到1-2周上架。至今沒有人比Boohoo快！

能夠這么快，沒有實(shí)體店是重要因素之一。那究竟是如何做到的？

主要是因?yàn)槠鋸?qiáng)大的供應(yīng)鏈和管理水平做支撐。

核心團(tuán)隊(duì)擁有20名設(shè)計(jì)師，還有數(shù)百名外駐設(shè)計(jì)人員。

Boohoo設(shè)計(jì)師們的最主要工作就是盯緊社交媒體和名人新聞網(wǎng)站，盯著各地的T臺(tái)時(shí)裝秀，把金·卡戴珊、蕾哈娜、愛莉安娜·格蘭德這樣的名人穿的衣服款式，用最快的速度臨摹出來，最快兩周內(nèi)將產(chǎn)品掛到Boohoo網(wǎng)站上銷售。

為了保證產(chǎn)品快上架，Boohoo總部設(shè)有5個(gè)大型攝影棚，所有上架產(chǎn)品的照片全部是在這5個(gè)影棚里拍攝的，每天可以完成350個(gè)新品的照片拍攝，包括修片。

所有這些環(huán)節(jié)都被垂直整合在一起，并且集中放在曼徹斯特的總部完成。

沒有實(shí)體店也要控庫存

為了更有效地控制產(chǎn)品庫存，提升單位時(shí)間銷售額，Boohoo采用“試一試”的方法。

對(duì)于新設(shè)計(jì)的衣品，少量生產(chǎn)，上架銷售，銷售情況很好，就加大生產(chǎn)，反之則可以快速停止，更換其它新產(chǎn)品。

呈現(xiàn)在網(wǎng)站用戶面前的，則是Boohoo持續(xù)在以飛快的速度上新品。

總之，要保證不積壓庫存，保證銷售效率，保證上新速度。

根本目的是，通過不斷上新品，保證消費(fèi)者粘度。

跟著年輕人的步伐，大玩社交營(yíng)銷

Boohoo的目標(biāo)消費(fèi)群體是16歲到24歲的年輕人，但實(shí)際上，有50%的消費(fèi)者年齡超過24歲，還有10%小于16歲。

走在時(shí)尚前端，踩著互聯(lián)網(wǎng)的快節(jié)奏，Boohoo在營(yíng)銷上很聰明地選擇了口碑營(yíng)銷，利用社交媒體，成本低，且效果直達(dá)目標(biāo)消費(fèi)群體。

Boohoo公司CFO Neil Catto稱，Boohoo品牌之所以能夠取得今天的成功，完全歸功于社交媒體的力量。

其中作用最明顯的是Instagram。

Neil Catto說：“我們和各種意見領(lǐng)袖、名人以及博主們合作，他們?cè)诰W(wǎng)上都很有影響力，他們來幫助我們做Boohoo的品牌傳播，在Instagram上燒起了一把大火�！�

很難說某一個(gè)人在Instagram上帶來了最大的銷量，但是Boohoo在發(fā)布大碼系列服裝時(shí)，邀請(qǐng)了大碼模特Jordyn Woods（圖左）做宣傳，巧的是，Jordyn Woods還是卡戴珊家族的好友。

至于邀請(qǐng)那些名人花了多少錢，Boohoo沒有公開，但是Neil說，有一些人可能就為了拿到一些Boohoo產(chǎn)品的免費(fèi)樣品和一塊披薩，就愿意去做這件事。

“給他們支付報(bào)酬的方式可以是讓他們穿Boohoo的衣服，或者給他們免費(fèi)的衣服，因?yàn)橛行┤司褪窍矚gBoohoo的時(shí)尚風(fēng)格，所以愿意來我們公司，坐下吃塊披薩，然后就把產(chǎn)品圖片傳到自己的Istagram賬號(hào)上。”

到目前，Boohoo已擁有超過5200萬顧客。

社交營(yíng)銷更是極大地縮減了Boohoo的營(yíng)銷成本。

3、優(yōu)衣庫沒干成的事，Boohoo輕松搞定

2009年以來，Boohoo的銷售額平均年增長(zhǎng)達(dá)到55%。

2016年，Boohoo銷售額年比增長(zhǎng)51%至2.95億英鎊（約合人民幣26.3億元），營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增加了一倍。

重要的是，還在優(yōu)衣庫遲遲沒有打開，且零售市場(chǎng)極不穩(wěn)定，時(shí)尚連鎖品牌陷入裁員、關(guān)店大潮的美國(guó)市場(chǎng)找到了入口，2016年實(shí)現(xiàn)銷售額增長(zhǎng)145%。

相比之下，日本快時(shí)尚品牌優(yōu)衣庫，在美國(guó)一直沒有打開局面，本來計(jì)劃到2020年在美國(guó)開200家實(shí)體店，從其宣布計(jì)劃那年算起，平均每年開15家，如今縮減到了每年5家。200家的計(jì)劃定然無法實(shí)現(xiàn)。

據(jù)Boohoo的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，Boohoo網(wǎng)站有70%的流量和50%的交易發(fā)生在移動(dòng)設(shè)備上。所以，下一步，Boohoo要向海外擴(kuò)張，并將流量導(dǎo)入到Boohoo的手機(jī)app。

Boohoo稱得上是時(shí)尚零售行業(yè)的一匹大黑馬，在實(shí)體連鎖步履維艱的今天，純互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)向的公司更加靈活，能夠更快適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。

而以實(shí)體店為主的品牌，轉(zhuǎn)型是痛苦的，也是充滿風(fēng)險(xiǎn)的。

把傳統(tǒng)服裝逼上斷崖的快時(shí)尚，面對(duì)更快的節(jié)奏也淪為“傳統(tǒng)快時(shí)尚”，ZARA、H&M們，危機(jī)真的不遠(yuǎn)了！