云南米線也能成網(wǎng)紅，看云味館如何成為米線界bigger

云味館創(chuàng)始人遲煥濤，江湖人稱“米線哥”。2010年從電子行業(yè)跨界餐飲，在米線業(yè)開始顯山露水。

有品類無品牌，是餐飲業(yè)當(dāng)前階段的危機也是機會。2014年，一直在消費類電子領(lǐng)域深耕的遲煥濤，看到了云南米線品類潛在的市場機遇，于是他決定跨界做餐飲，創(chuàng)立了一個專門做云南米線的餐飲品牌——云味館。

3年時間，云味館已經(jīng)開出多家門店，成為深圳米線品類冠軍。這家南派餐廳憑啥那么牛掰，把爛大街的云南米線打造成為網(wǎng)紅品牌？

逼格的環(huán)境+極致產(chǎn)品

全面為品牌內(nèi)涵服務(wù)

語錄：其他米線店向左，云味館往右。

提起云南米線，印象最深刻的莫過于大街小巷掛著“云南過橋米線”招牌的街邊小吃店。這些店面，談不上什么風(fēng)格和調(diào)性。所以，一開始遲煥濤就找到了一個突破點，做場景感。

云味館門店經(jīng)歷三次升級換代：

云味館第一家店是街邊店，在整體風(fēng)格的設(shè)計上走的是文藝路線，通過書架、綠植等元素的應(yīng)用，搭建了一個適合都市白領(lǐng)的咖啡館場景，充滿了時尚氣息，文藝范兒十足。

打造咖啡館場景大獲成功后，市場上很快就出現(xiàn)模仿者。于是，云味館推出第二代店，主打馬幫文化、茶馬古道等云南文化主題的餐廳，將云南特色文化和門店進(jìn)行了結(jié)合。

雖然主題餐廳別人模仿起來有難度，但模式容易過時。因此，云味館又對門店做了全面的升級，其中包括LOGO的設(shè)計，裝修風(fēng)格簡潔化，加入云南原創(chuàng)音樂等。

但是，光靠場景感的營造，無法形成品牌的核心競爭優(yōu)勢。因此，云味館在產(chǎn)品上也形成了一定的差異。

云味館的產(chǎn)品一共有28款，并定期推出新品。與同行相比，做到保證40%的菜品具有差異化。遲煥濤表示，在客單25元的情況下，產(chǎn)品一定要超出顧客的期望。為此，云味館還推出“生鮮到店”、“每日必達(dá)”戰(zhàn)略。

同時，在云味館的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，云南特有的小菜也是一大特色。水豆豉、韭菜花、板藍(lán)根、蘿卜丁等小菜，都是從云南當(dāng)?shù)剡M(jìn)行采購，然后再空運至深圳門店，而且全部免費。

從門店的設(shè)計，到產(chǎn)品的味道，云味館都在對顧客詮釋云南的美好，全面服務(wù)于其品牌內(nèi)涵：“世界很大，云南不遠(yuǎn)”。

推崇“無疆界管理”

打破一切常規(guī) 

語錄：行動帶動行動

在遲煥濤看來，高翻桌率和門店快速拓展，都不是問題。有序而有效地管理云味館的團隊，對于他才是最重要的。而“無疆界管理”，正是他所推崇的管理模式。

在云味館，遲煥濤通過合伙人制、獎金制、項目制這三種方式讓“無疆界管理”模式成功落地，形成獨特的企業(yè)文化。

合伙人制：3個月內(nèi)可無條件退股或換店

云味館目前擁有1000多名員工，其中有60多人是合伙人�？偙O(jiān)、主管、經(jīng)理、店長、基層員工，不分級別，只要符合條件，就能成為合伙人，目前就有一位洗碗大叔加入其中。

遲煥濤表示符合云味館合伙人的條件，必須是持續(xù)奮斗者。“工資是給員工的，獎金是給奮斗者的，企業(yè)的成果是分享給持續(xù)奮斗者的�！�

另外，云味館對合伙人也明文做出承諾與規(guī)則：員工簽訂公司大合同之后，便有投資資格，想投哪家店、投資金額都不受限制；合伙人可以多店投資，攤銷風(fēng)險；3個月內(nèi)若想退股，可以直接到財務(wù)部，拿回原來的入股金額或投入到下一批的新店中。

獎金制：盡量去KPI

云味館對員工的獎勵，方式比較另類：盡量去KPI，不完全跟利潤、營業(yè)額掛鉤！獎勵的標(biāo)準(zhǔn)以同事的認(rèn)可度、流失率、客戶評價、用戶體驗、出品服務(wù)衛(wèi)生等多方面衡量。最后的年終獎，決策層所有人會從各個角度，通過他們的商業(yè)或主觀判斷得出結(jié)果。

項目制：打破傳統(tǒng)金字塔式管理模式

在云味館的辦公室，創(chuàng)始人、合伙人、管理層都沒有自己獨立的房子，他們都在開放式辦公室工作。打破金字塔式管理，打造網(wǎng)狀公司，其實這也是采用項目制度的一種表現(xiàn)方式。

遲煥濤覺得，傳統(tǒng)的金字塔式管理，層級太多，離消費者太遠(yuǎn)。

而在項目制管理制度中，項目團隊橫跨管理中心、運營中心各大中心，創(chuàng)始人、管理層只是協(xié)助項目完成，不充當(dāng)主導(dǎo)作用。所以，他希望通過項目制度，讓員工自發(fā)完成任務(wù)，不需要上傳下達(dá)，在不控制別人也不被別人控制的情況下完成任務(wù)。

先從區(qū)域市場做起

進(jìn)行滾雪球式擴張

語錄： 5年要開1000家！

目前，云味館的選址大多在購物中心，店內(nèi)面積在80至120平方米區(qū)間，座位數(shù)在50至80之間，日均翻臺率達(dá)15至20次。

但對于門店擴張，遲煥濤卻有另外一番見解。

傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的門店拓展多數(shù)選擇全國大面積大規(guī)模布點擴張。但是，云味館卻反其道而行之，選擇了先從區(qū)域市場做起，建立區(qū)域的品牌勢能。以深圳作為大本營，以平均每個月開2至3家門店的速度，在深圳開了數(shù)十家門店后，才開始滾雪球式地向廣州和廈門擴張。

選擇這樣的門店拓展方式，遲煥濤認(rèn)為一方面可以慢慢完善品控、加盟商等管理問題；另一方面，先從區(qū)域市場做起，可以進(jìn)一步鞏固品牌在區(qū)域的基礎(chǔ)，把自身的影響力漸漸輻射到周邊區(qū)域。

對于云味館未來的門店拓展，遲煥濤放出“5年要開1000家”的豪言。他預(yù)計，今年云味館在深圳大本營門店將達(dá)到100家。未來，門店拓展將以深圳作為爆發(fā)點，輻射珠三角，再進(jìn)軍上海、北京。

成立米線學(xué)院

系中國米線行業(yè)的第一家企業(yè)大學(xué)

語錄：如果不能體系化、成建制地地培養(yǎng)和輸出人才，再雄偉的商業(yè)構(gòu)想都只能是紙上談兵。

遲煥濤稱，一家餐企如果不能體系化的、成建制地的培養(yǎng)和輸出人才，再雄偉的商業(yè)構(gòu)想都只能是紙上談兵。云味館的高翻臺率、高坪效，都來源于其極致的運營效率。而支撐運營效率的正是其構(gòu)建的人才培養(yǎng)和激勵體系，云味館成立的企業(yè)大學(xué)——米線學(xué)院功不可沒。

米線學(xué)院主要由加盟商學(xué)院、店長及儲備干部分院兩大部分構(gòu)成，共計近百門課程。學(xué)院的老師和學(xué)生，都是云味館的員工。通過授課和演練，可以讓他們將在實際工作中所學(xué)到的知識和經(jīng)驗?zāi)茉谶@里得到系統(tǒng)化的整理，得到理論的支持，以便于他們回到工作崗位后能更好地執(zhí)行公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

在米線學(xué)院，不僅有一整套知識課程，還有一套完整的教學(xué)用操作間。實際工作中的每一個動作，每一項技能，每一套流程，在這里都可以高仿真模擬訓(xùn)練；每個員工每月都有15個小時以上的帶薪培訓(xùn)，無論是服務(wù)員還是店經(jīng)理都能找到適合的課程。

遲煥濤調(diào)侃說：“沒準(zhǔn)兩年后，我能創(chuàng)造記錄：學(xué)員在餐飲同行中的臥底數(shù)量達(dá)到行業(yè)第一�！�

主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)

利用云系統(tǒng)連接一切

語錄：互聯(lián)網(wǎng)是工具和手段，但不是思維

餐飲行業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)思維擴散到全社會的發(fā)源地，也是重災(zāi)區(qū)。但遲煥濤對此堅稱：“互聯(lián)網(wǎng)是工具和手段，但不是思維�！彼�表示，只要把互聯(lián)網(wǎng)看作工具和方式，并且充分利用，才能在全新的時代里始終獨占鰲頭。因此，云味館對于互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用分為兩大階段。

第一階段：互聯(lián)網(wǎng)是占據(jù)心智的工具

2015年云味館做的有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)的事，稱為“互聯(lián)網(wǎng)1.0版”，是作為工具屬性，作為傳播品牌、占據(jù)心智的最佳利器。遲煥濤把自己稱為“米線哥”，打造米線學(xué)院，設(shè)置讀書會、云跑團……這是云味館占領(lǐng)賽道的方法，利用互聯(lián)網(wǎng)傳播快而占據(jù)消費者的心智。通過垂直媒體報道熱點達(dá)到宣傳自己品牌的效果。

除此之外，云味館把實體店裝潢風(fēng)格化，吸引一大批年輕人拍照并發(fā)到社交網(wǎng)站，起到很好的傳播效果。同時，品牌也積極與今日頭條、深圳潮生活、吃貨小分隊、深圳美食部落等等主流新媒體接洽，逐步占領(lǐng)消費者心智。

云味館做到了品牌與互聯(lián)網(wǎng)互為作用形成良性閉環(huán)。舉手投足都是互聯(lián)網(wǎng)，一言一行都是自媒體。

第二階段：全方位無死角爭取流量

2016年云味館做的是“互聯(lián)網(wǎng)2.0版”。第一件事就是成立電商項目。由原淘寶品類冠軍團隊操盤，運營團隊配合項目小組，根據(jù)四大外賣平臺的規(guī)則建立商業(yè)模式。

第二件事就是通過實體店，大流量建立自己的入口，這主要來源于移動支付產(chǎn)生的顧客。同時，品牌開展線上業(yè)務(wù)之余，也憑借自身實力與努力爭取到大眾點評等知名平臺類渠道入口靠前排位；另一方面，在大數(shù)據(jù)方面，云味館通過國際ERP巨頭訂制開發(fā)的供應(yīng)鏈與信息化系統(tǒng)，一次性解決餐廳從后端的供應(yīng)鏈管理到前臺的服務(wù)運營問題。并成立了專門部門去研究和開發(fā)以消費者數(shù)據(jù)為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新的系統(tǒng)，以期深度貼近消費者，通過分析需求更好地為消費者提供服務(wù)。

正所謂“工欲善其事必先利其器”。云味館把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成是工具和手段，而非思維，用手段去圈住顧客，用工具去服務(wù)顧客，用電子行業(yè)的供應(yīng)鏈和流程化管理經(jīng)驗重新定義云南米線業(yè)。