勁霸如何用全渠道實現(xiàn)多項數(shù)據(jù)20%~30%的提升

在推行全渠道的過程中，加盟商成為了不少品牌眼中難啃的“硬骨頭”，但在勁霸男裝O2O中心總監(jiān)葛星看來，加盟商們卻是全渠道推行過程中最容易切入的對象。

7月22日，在阿里巴巴西溪園區(qū)舉行的一場“總裁面對面”視頻直播脫口秀中，葛星把全渠道推行中的直營店推行和加盟商推行比喻成行政行為和市場行為，他透露通過勁霸在全渠道打通的實際操作發(fā)現(xiàn)，加盟商店鋪表現(xiàn)得比直營店鋪更加積極高效。

勁霸在布局全渠道進行主要可以分為四個階段：搭建企業(yè)內(nèi)部的全渠道架構(gòu);實現(xiàn)與第三方合作平臺實現(xiàn)訂單下行等方面的工作;完成“店鋪信息透出”、“店鋪商品關(guān)聯(lián)”、“庫存同步”;整合線上商城、線下專賣店和物流，從而打造“線下千店一面，線上千人千面”格局。通過數(shù)據(jù)比較勁霸發(fā)現(xiàn)，無論是退換貨或者客戶服務(wù)等方面，全渠道店鋪都有20%~30%的提高。

葛星在節(jié)目中還分享了在全渠道開始的階段，勁霸基于一段時間的市場調(diào)查以及各方測試得出并確定“361”分配制度，這在一定程度上提高了店與店之間的協(xié)助效率，平衡了各方的利益分配，調(diào)動了各方積極性，隨著全渠道階段的改變，這個比例也正在不斷地被調(diào)整。

此外，葛星也作為商家代表提出了在推行“三通”(貨品通、會員通、服務(wù)通)過程中遇到進行會員打通時遇到的顧慮和難題。

圖片左一為勁霸男裝電商總經(jīng)理 葛星

以下內(nèi)容根據(jù)本場直播訪談?wù)�理而成�?/p>

Q：主持人

A：勁霸男裝O2O中心總監(jiān)葛星

主持人：從開始的O2O到今年的全渠道，從商家的角度來看帶來了哪些價值?

葛星：勁霸男裝從2010年開始切入電商到2014年全面推動全渠道的布局，不到三年的時間，我們逐步去推動了400多家店鋪和線上渠道做融合，全渠道的價值可以分幾個層面來講。

首先就是渠道融合，通過線上云貨架、極速達到以及落地配業(yè)務(wù)，可以改善消費者體驗，這種體驗來自于線上店鋪商品豐富度加大，其次在全渠道的業(yè)務(wù)完推進完之后，可以改變線下貨品展示有限的情況，商品的豐富度打破了地域限制。

我們?nèi)ネ普麄�全渠道業(yè)務(wù)時，講究“線上千人千面，線下千店一面”，這樣當線下消費者進入到店里面，他可以看到實物展示的商品，也能看到線上虛擬展示的商品。今年618我們調(diào)取了線下7個省的消費數(shù)據(jù)，根據(jù)他們的喜好，把線上這7個省份消費者的數(shù)據(jù)拿過來品匹配，精選商品去做細分，這樣的推廣比不做細分的省份轉(zhuǎn)化率大概會差兩倍之多。

第二全渠道可以加強消費者的參與度，我們?nèi)ツ昴甑鬃隽艘粋�營銷活動，就是在全渠道實施的店鋪中，當天下單銷量進入前十會有一部分叫正品或者特殊服務(wù)，400多家全渠道門店不斷地跟核心VIP溝通，讓他們參與其中。這時我們發(fā)現(xiàn)品牌、導購以及消費者互動性特別好，而且當我們要贈送排名前十消費者贈品時，竟然不少客戶都拒絕了，他們覺得這件事情很好玩，這相比于以往的單純購物，有更多購物的樂趣和參與度在其中。

第三可以讓導購參與進來，全渠道的推行讓他們有了更多標準化的工具可用。原先導購通過培訓后上崗，而全渠道推廣覆蓋面很廣，所以這件事便是標準化而且簡單易操作。

第四最大的感受是公司內(nèi)部品效合一程度越來越高。全渠道業(yè)務(wù)推動工作效率以終端為導向拉動，終端導向拉動完后再加自身在各個媒體進行廣告投放時，訂單可以往下沉，流量可以往下承接，同時對內(nèi)部調(diào)整來講，以前策劃活動是以區(qū)域為單位，在通過整個全渠道運營之后，整個形式和效率就完全不一樣。

主持人：在全渠道的過程中勁霸碰到哪些阻力和問題，是怎么克服的?

葛星：我們推動全渠道有一個優(yōu)勢就是高層對這件事很認可，所以在推動時屬于操作層面問題，于是面對的就是怎么實施下去，技術(shù)上怎么實現(xiàn)，在所有操作去轉(zhuǎn)型時怎樣讓基礎(chǔ)的員工接受的問題。

單一的輕量級應(yīng)用才能被快速地推進，所以剛開始我們就像改革開放劃定試點一樣，在廣東圈了20家店鋪開始推動，把我們所想要設(shè)想的流程，包括客戶維護的流程、訂單處理的流程都在這個地方實施，然后再推廣到全國。

在這個推的過程中，我們一直要去努力和嘗試解決前端的操作簡單且標準化，這是最大的難題。為了去做大量的場景化應(yīng)用，需要把大量產(chǎn)品加入進來，但是我們在做終端去結(jié)合時，又一定要做減法。

首先，前端輕應(yīng)用需要強大中臺還有大后臺支持，其次就是我們一直討論的全渠道推廣中商家和阿里的關(guān)系，我認為就是飛機和機場的關(guān)系，你首先要保證飛機性能優(yōu)越這是最基本的，整個機場讓飛機有一個很好的運行環(huán)境，這樣兩者配合起來就會更好。有一些商家會選擇自己蓋一個機場還要再造個飛機去飛行，但其實這投入很大，所以一定學會去結(jié)合。

主持人：很多人認為相比于加盟而言，直營品牌更容易推行全渠道，你怎么看?

葛星：在開始推行全渠道時，我們也覺得應(yīng)該從直營切入，畢竟是自己公司的切入應(yīng)該會更快，但是實際上發(fā)現(xiàn)從經(jīng)銷商、加盟商切入反而更快。直營體系推動下去說白了是公司的行政行為，但是從經(jīng)銷商或者加盟商推行則是市場行為，前者還是傳統(tǒng)的思維，后者才是真正的互聯(lián)網(wǎng)思維。

我們把天貓、淘寶平臺等稱為線上，然后線下門店叫專賣店，實際上這個概念把我們帶進了全渠道單向箭頭的誤區(qū)，真正的全渠道是要讓線上和線下形成互通。

第二個在推動這件事情時，對于加盟商和經(jīng)銷商來講可以用利益分配去解決。公司直營推行就是行政手段，是被動形式。但在加盟商體系里，他們知道加入全渠道貨物可以中轉(zhuǎn)更快、客戶維護成本低、商品豐富程度高，他是利益第一受益者，所以決策、執(zhí)行、落地更快，這符合輕前臺特征，這里是指思維和執(zhí)行效率上輕的前臺。

加盟商們以前可能都只能靠自己摸索，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)可以從總部自上而下有強大的體系基于支持，他們十分開心。我們通過數(shù)據(jù)比較發(fā)現(xiàn)，無論是退換貨或者客戶服務(wù)等方面上，全渠道店鋪都有20%~30%的提高。

主持人：在天貓一直提的“三通”中，你覺得推進中會有什么難度?

葛星：商品通在這個層面上推行到今天已經(jīng)很順利了，會員通反倒是很大的挑戰(zhàn)，商家和平臺都很想把各自的顧客融合，這時品牌是有顧慮的，品牌覺得客戶是品牌的資產(chǎn)，而對于平臺來講，也想把商家客戶變成自己的用戶，所以一直沒有達成一致。

我們后來深入分析這個事情，如果按強中臺和大后臺角度理解，商家其實最關(guān)心的是客戶或者用戶對這個品牌心智的認知，實際上就是借助這個大后臺和商家做全渠道的融合，平臺對于商家用戶叫做品牌自資產(chǎn)的管理，只有當平臺把品牌的資產(chǎn)融合管理時，商家就愿意把所有東西開放。

從商家目前角度來看，消費者可能買A品牌或者B品牌，當品牌把客戶的資產(chǎn)暴露出來，當然這資產(chǎn)不是指客戶的消費的記錄，也不是說他消費的行為，更不是說他這個電話號碼和資產(chǎn)，而是在平臺上對于這個品牌心智上的認知，比如說用戶心智已經(jīng)認可勁霸這個品牌，基于這個前提其實沒什么可以擔心。

當然，用戶會隨著年齡的變化而改變消費的品牌，品牌也不會一直服務(wù)他們一輩子，只會服務(wù)他們一個年齡段，當要解決這個問題時，會員通又會非�？毂粚嵤�，剩下的服務(wù)通在會員通了之后，基于阿里大的后臺可以很快被推行。

主持人：聽說勁霸有361的利益分配機制，這個機制怎么解決全渠道問題?

葛星：勁霸在最早架構(gòu)連鎖經(jīng)營體系時就是同款同價，有一個天然巨大全渠道優(yōu)勢。利益分配則是根據(jù)不同階段進行不同調(diào)整，在最開始嘗試時，我們確實有一個策略叫“361”，即同一筆訂單中，誰發(fā)貨誰拿60%，誰接的訂單誰就拿30%，電商部門拿10%，但這也有利有弊。按照成本結(jié)構(gòu)去算把30%給到前端比例比較大，O2O應(yīng)該是一個利潤體系，只留了10%，這是第一個階段。從公司從上到下一把手的工程推動下去之后，我們開始思考問題O2O中心到底是服務(wù)部門還是利潤中心。

第二個階段，我們發(fā)現(xiàn)終端配合、前端客戶在我們推進的過程中比較重要，貨發(fā)時效性、質(zhì)量包括包裝是否按照標準來，對于客戶體驗都十分重要。如果當發(fā)貨占據(jù)60%，不能保障他們利益時，前端就會開始出現(xiàn)魚龍混雜的現(xiàn)象，品牌不去管就會出現(xiàn)問題，所以我們進行調(diào)整，把發(fā)貨從60%調(diào)成70%，將O2O中心之前的10%下調(diào)成5%，這時候?qū)τ谄放苼碇v，不能貼這個傭金推進全渠道事情，所以保留了一部分利潤。

后來，我們發(fā)現(xiàn)通過阿里賦能商家之后，有了強大訂單推動能力，這個時候品牌有很強的調(diào)解能力。當我手下也有訂單時，再去推分配訂單的組織有很大權(quán)限，這時你發(fā)現(xiàn)調(diào)配各自利益和激發(fā)他們做事情形式已經(jīng)改變。第一階段是屬于品牌按照行政命令推行，第二個階段開始用市場手段調(diào)節(jié)，他么發(fā)現(xiàn)從可以阿里這邊拿到大量訂單通過線下進行發(fā)貨時，從被動變成主動，這時候O2O就要從利潤中心轉(zhuǎn)變成為服務(wù)中心。

到第三個階段時，我們要更多地是去保障前端，就是店鋪發(fā)貨和最后的客戶服務(wù)，他能力的提升能力讓我們愿意給到更多利益，只有在利益的調(diào)整之下，操作的能力和效率會有極大的提高。

所以利益的分配沒有絕對值，要根據(jù)不同階段和全渠道推進的不同層面發(fā)生變化。