迪卡儂為何能成為體育用品的全能王

　　迪卡儂從不像耐克和阿迪達(dá)斯這樣的國際品牌花費(fèi)巨額的廣告費(fèi)用，而是將商品的重要費(fèi)用投放于產(chǎn)品的研發(fā)。迪卡儂甚至將設(shè)計辦公室設(shè)在了門店的樓上，以便設(shè)計師可以通過玻璃窗觀察到消費(fèi)者挑選產(chǎn)品時的行為模式和反應(yīng)，從而設(shè)計出更實用的產(chǎn)品。

　　迪卡儂擁有法國第二大的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計中心。每年迪卡儂的新研發(fā)產(chǎn)品超過3500個，2009年有50個新產(chǎn)品獲得國際工業(yè)設(shè)計大獎。但這種高科技的創(chuàng)新，也走的是實用的大眾化路線。比如說迪卡儂發(fā)明的全球第一款兩秒鐘即開帳篷，售價僅為199~399元左右。

　　產(chǎn)品：高性價比

　　在中國，迪卡儂的“物美價廉”已深入人心，支撐這一定位的也正是迪卡儂的“供應(yīng)鏈威力”。19.9元的背包，59元的純棉高爾夫T恤，89元的Kalenji男式健身跑步鞋……同類產(chǎn)品比市場上便宜20%左右是諸多自發(fā)的迪卡儂擁躉者在網(wǎng)上比價后的“良心總結(jié)”，這還不包括迪卡儂“殺手锏”的“首推價”。但是，迪卡儂并不希望旗下自有品牌的“價格低廉”被誤解為“物品廉價”。

　　迪卡儂用薄利的物品吸引客戶流量，但迪卡儂并不是只賣低價用品。對于迪卡儂旗下20個自有品牌而言，其中的挑戰(zhàn)在于，創(chuàng)新創(chuàng)造的價值要使整個產(chǎn)品“在水下和水面都可以呼吸”，即既有形象價值，也有經(jīng)濟(jì)價值。換言之，迪卡儂自有品牌的挑戰(zhàn)在于既要提供有技術(shù)含量質(zhì)量好的產(chǎn)品，還需要保證價格便宜。

　　這點(diǎn)在迪卡儂店面里的“藍(lán)色商品”上表現(xiàn)得最為明顯。迪卡儂產(chǎn)品門類眾多，每種門類下又分高中低不同檔次，其中“藍(lán)色商品”是迪卡儂推薦的高性價比的入門級產(chǎn)品，或者是每種級別里價格最優(yōu)惠的商品，比如三四十元的速干T恤，一百多元的跑步鞋，這些迪卡儂推薦的高性價比商品被稱為藍(lán)色貨品，它們被擺在商場最顯要的位置，價格比市面上的同類產(chǎn)品低至少20%。2014年迪卡儂Quechua品牌一款售價29元的雙肩背包意外走紅，從學(xué)生到跳廣場舞的中國大媽都在背，成了名副其實老少皆宜的“街包”。

　　2012年優(yōu)衣庫曾以售價499元的輕型羽絨服引爆市場，一年后迪卡儂推出了售價399元的輕型羽絨服，到2014年，迪卡儂的輕型羽絨服已經(jīng)切走了這個市場的一大塊蛋糕。

　　可以說，迪卡儂一直十分清楚自己的核心競爭力在哪，并且將它堅持到底。在眾多商家試圖提價、努力掙扎著擺脫低價的形象往中高端走、挖空心思希望多賺錢的時候，迪卡儂卻反其道而行之，從一開始就認(rèn)定了“群眾路線”，走大眾消費(fèi)這條路，用高性價比的產(chǎn)品牢牢抓住了實用主義至上的消費(fèi)者的需求。

　　體驗：享受運(yùn)動的快樂

　　很多人認(rèn)為，迪卡儂就是運(yùn)動品牌的“宜家”，他們對抗電商的核心法寶是體驗經(jīng)濟(jì)。

　　迪卡儂一直致力于把運(yùn)動的體驗發(fā)揮到極致。大批實體店被電商擠得生意大跌甚至關(guān)門大吉，迪卡儂卻從來不缺顧客，到周末就人滿為患，結(jié)賬經(jīng)常排隊超過10分鐘。

　　迪卡儂在中國門店基本都是4000平米以上的標(biāo)配，部分旗艦大店甚至達(dá)到8000平米。在商場內(nèi)部，迪卡儂總會開辟一些免費(fèi)的場地為顧客提供運(yùn)動鍛煉的機(jī)會。

　　在迪卡儂內(nèi)部，各個系列運(yùn)動區(qū)域都有寬敞的通道、醒目的提示牌，每個區(qū)域還設(shè)置產(chǎn)品試用場地，顧客可以隨意試用產(chǎn)品，或者在體驗區(qū)和運(yùn)動場嘗試某項運(yùn)動或產(chǎn)品。迪卡儂讓顧客如魚得水，沒人緊隨著你不斷給你介紹產(chǎn)品，導(dǎo)購只有你招呼時才會出現(xiàn)，試一大堆衣服一件不買也沒人給你臉色。不只是孩子，迪卡儂鼓勵所有人來試試他們的產(chǎn)品，輪滑、自行車和健身器械。輪滑區(qū)中央的大塊空地作為試滑區(qū)，四周立著欄桿方便初學(xué)者，除了輪滑鞋，頭盔和全套護(hù)具都可以穿戴上身。由此帶來的損耗率讓傳統(tǒng)賣場肉疼，但迪卡儂認(rèn)為這也是生意的一部分。此外，店內(nèi)還設(shè)立維修工作室，由專業(yè)的技術(shù)人員隨時為顧客提供專業(yè)的產(chǎn)品保養(yǎng)和維修服務(wù)。

　　除此之外，門店還經(jīng)常在店面內(nèi)策劃和組織“動態(tài)體驗”，讓所有的顧客都有機(jī)會了解、嘗試和享受不同運(yùn)動項目帶來的快樂。譬如在周末的時候，教兒童們潛水;或者和攀巖俱樂部合作，聘請相應(yīng)的專業(yè)運(yùn)動員來教大家免費(fèi)體驗攀巖。有了良好的終端體驗，顧客的再次光臨就是自然而然的需求。在迪卡儂的大本營法國，在當(dāng)?shù)孛襟w《回聲報》評選的“法國人最愛的100家企業(yè)”中，迪卡儂超過了宜家和可口可樂，成為最受歡迎的企業(yè)。

　　為了推廣全民體育，迪卡儂員工的專業(yè)程度是所有其他品牌門店的人員所無法比擬的。迪卡儂員工錄用的首條原則就是“要愛好運(yùn)動”，不論是部門經(jīng)理，還是基層銷售人員，很多人自己都是本類運(yùn)動項目的忠實愛好者，甚至有很多員工就是具有豐富運(yùn)動經(jīng)驗的運(yùn)動專家、國家級運(yùn)動員。

　　吸引顧客到門店的同時，迪卡儂并沒有放棄電商。相反，早在2010年，迪卡儂在門店布局并未完成百店目標(biāo)時，就啟動了中國電商。四年以后，迪卡儂的電商平臺已經(jīng)有300%的增長，但是其線下平臺也保持了50%的增長。電商的增長并未影響迪卡儂線下擴(kuò)張，未來迪卡儂也仍舊把實體店作為重點(diǎn)。

　　小結(jié)

　　僅僅靠以上的總結(jié)其實并不足以解釋迪卡儂的密碼。在中國市場上，各類產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)多如牛毛，大多數(shù)產(chǎn)品在制造和基礎(chǔ)技術(shù)方面已經(jīng)沒什么難題。單以具有高性價比的產(chǎn)品，或者產(chǎn)品類別豐富等來競爭的話，迪卡儂的對手簡直多如牛毛。

　　但就像有些人標(biāo)榜自己時所說的那樣：比我貌美的沒我有才，比我有才的沒我貌美;比我顧家的沒我有錢，比我有錢的沒我顧家。按這個邏輯，迪卡儂也可以自豪地說：比我產(chǎn)品好的，沒我產(chǎn)品豐富;比我產(chǎn)品豐富的，沒我產(chǎn)品好。

　　這點(diǎn)和宜家很像。這也是很多人總愛將迪卡儂和宜家相提并論的原因。兩家都是全產(chǎn)業(yè)鏈條的巨頭，都是零售業(yè)起家，都是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)極大交集的典型代表，都是有著自己獨(dú)特腔調(diào)的企業(yè)。巧的是，這兩家有著異曲同工之妙的企業(yè)在選址布局上也基本是非常有默契的緊挨著。

　　研究迪卡儂，從中不難發(fā)現(xiàn)，以制造為原點(diǎn)，以產(chǎn)品為中心，或許是迪卡儂不算秘訣的秘訣。其實迪卡儂具有很多與眾多中國企業(yè)神似的地方，比如成本控制嚴(yán)格，質(zhì)優(yōu)價廉，以產(chǎn)品取勝，低調(diào)樸實等等，是典型的零售企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上移，整合生產(chǎn)資源的結(jié)果。但迪卡儂能在電商橫行的今天持續(xù)保持實體店的吸引力，與其獨(dú)特的優(yōu)勢——每年源源不斷提供2800種新品、保持高性價比的產(chǎn)品，并且飽有技術(shù)含量、樂于傾聽顧客聲音、有愉快的運(yùn)動體驗——是分不開的。在一個快速變革的市場，在適應(yīng)市場需求的同時必須堅持自己的核心競爭力，堅持自己獨(dú)特的調(diào)性，迪卡儂也因此圈定了一大批忠實的消費(fèi)者。