國內(nèi)運動品牌庫存問題焦灼 零售商迪卡儂反周期擴張

      從2011年8月底到2012年9月初，香港上市的李寧、安踏、361°、中國動向、特步、匹克等六大體育用品企業(yè)的市值從700多億元縮水到300多億元。體育用品業(yè)迎來了非常時期。

      2012年9月，高盛發(fā)表報告稱，需求放緩、同類產(chǎn)品過剩以及行業(yè)競爭激烈，將會使中國體育用品行業(yè)進入長期下行周期。另外，在客戶削減訂單、企業(yè)回購存貨之下，行業(yè)未來的銷售走勢難測，很可能再為存貨及應(yīng)收帳做減值撥備。 

      2012年上半年，國內(nèi)六家體育用品廠商只有特步微增長1.4%,其他企業(yè)均有10%~30%不等的下跌。銷售業(yè)績下滑的同時，門店數(shù)量也在減少，李寧公司2012年上半年門店凈減少了950多間；11月初，匹克公告稱其零售網(wǎng)點前三季度減少1067個；安踏和匹克最新公布的2013年Q2的訂貨會訂單金額均有雙位數(shù)的跌幅。體育用品業(yè)頹勢盡顯，前景堪憂。 

      焦灼的庫存問題 

      庫存問題是體育用品業(yè)肩頭沉重的包袱。2011年7月，李寧和中國動向兩家公司相繼開始回購渠道庫存商品，體育用品業(yè)的庫存問題開始初現(xiàn)端倪。2012年上半年，安踏、361°、特步、匹克等品牌公布2012年全年訂單呈下滑態(tài)勢，行業(yè)存貨問題徹底顯露。應(yīng)該說，2011年各家體育用品企業(yè)已經(jīng)對行業(yè)庫存有了足夠的認識和心理準備，但對2012年經(jīng)濟大環(huán)境的形勢估計不足，對訂單和銷售策略的調(diào)整也不夠及時。 

      體育用品業(yè)的大量關(guān)店，一方面是經(jīng)營費用上漲、投資回報不理想所致，另一方面則是由庫存大、資金無法滾動引起的。除了加大促銷力度，開設(shè)工廠店和折扣店也是清理庫存的重要舉措。據(jù)李寧公司2012年上半年公布的數(shù)據(jù)顯示，其工廠店有270多家，折扣店390多家；2012年安踏也在多個一、二線城市相繼開設(shè)了多家工廠店和折扣店用于清理存貨。 

      此外，開拓線上銷售渠道也是體育用品廠商清理庫存的一個重要舉措。在2012年“雙11”大促中，銷售額超過千萬元的體育用品廠商就有阿迪達斯、新百倫、李寧、安踏、耐克等7家企業(yè)。迫于庫存壓力，不少企業(yè)線上銷售的折扣做得很低，部分商品的銷售價甚至低于實體店的進貨價，這引發(fā)了同樣受庫存壓力和銷售壓力困擾的零售加盟商的不滿。 

      過度清存不僅使企業(yè)的品牌美譽度和影響力下降，而且引發(fā)了線下、線上渠道利益沖突。這些“負影響力”體育用品廠商并非不知，只是迫于產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的環(huán)境，未能進行調(diào)整和變革。 

      業(yè)績下滑的思考 

      2012年8月，李寧公司宣布停止公布2013年起訂貨會的訂單數(shù)據(jù)，理由是訂貨會數(shù)據(jù)無法代表企業(yè)未來的銷售情況。另據(jù)李寧公司稱，將在東南亞尋找合適的供應(yīng)商伙伴，以改善供應(yīng)鏈，提升產(chǎn)品的性價比。安踏公司也在近期強調(diào)，將采取彈性的補貨制度和靈活的供應(yīng)方式，滿足訂單之外的需求。 

      可以看出，李寧、安踏對現(xiàn)在普遍采用的“期貨制”商品模式有調(diào)整和改造的意圖。對于品牌公司而言，需要及時了解商品的銷售情況，從而增減訂單，提升供應(yīng)鏈的運作效率。但大多數(shù)體育用品企業(yè)都采取“直營+加盟”的渠道模式，信息化手段對加盟商經(jīng)營狀況的監(jiān)控極為有限，甚至加盟商為了自己的利益考慮，也會人為地設(shè)置一些信息反饋的壁壘或者制造假信息。所以，供應(yīng)鏈要變得更靈活、更快速，要解決的不僅僅是商品模式，而且要對整體運營模式和供應(yīng)鏈進行重新認識和思考。 

      目前看來，體育用品行業(yè)業(yè)績下滑的主要原因有三個，一是快速上漲的經(jīng)營成本和疲軟的消費環(huán)境；二是體育用品業(yè)零售渠道的飽和；三是消費趨勢由運動潮流，向選擇面更廣的休閑時尚方向轉(zhuǎn)變。此外，產(chǎn)品、運營手法的同質(zhì)化，行業(yè)的惡性競爭等，也是體育用品行業(yè)業(yè)績下滑的原因。 

      美國體育產(chǎn)業(yè)占GDP的比例為12%,而中國體育產(chǎn)業(yè)的占比還不到0.6%.從這個角度看，中國體育產(chǎn)業(yè)潛力巨大。但從體育用品廠商的主要業(yè)務(wù)源--運動鞋服的消費比例看，2011年，國內(nèi)運動鞋服的零售消費額約為2000億元左右，占整體社會服裝零售消費額的11%,鄰國日本的運動鞋服消費占整體服裝消費的10%左右。可見，國內(nèi)運動鞋服消費占比已經(jīng)處于較成熟的位置，可上升的空間有限，甚至會出現(xiàn)業(yè)績下探的可能。 

      就在國內(nèi)體育用品廠商面臨業(yè)績負增長和庫存壓力的雙重困擾時，迪卡儂卻高調(diào)地曬出發(fā)展計劃：迪卡儂計劃2012年在中國開設(shè)15家門店，使中國市場門店總數(shù)達到55家，2015年中國市場門店數(shù)超過150家。那么，迪卡儂逆勢而上的底氣何在？ 

      垂直一體化 

      從開店速度上看，從1998年的第1家店到今天的第46家店，迪卡儂在中國的擴張速度并不算快。迪卡儂在中國開設(shè)的店鋪基本依靠現(xiàn)有店鋪的贏利來滾動發(fā)展，這種良性的開店步伐與部分品牌利用資本的力量跑馬圈地區(qū)別甚大。

      另外，迪卡儂的門店選址并不都是在黃金地段的商業(yè)街，而是選擇交通相對便利、租金更低廉的郊區(qū)，有大量的停車位、設(shè)立在宜家等大型零售品牌附近是優(yōu)選的方案，面積為2000至8000平方米不等。

      迪卡儂負責人在接受媒體采訪時強調(diào)，“雖然門店不是黃金位置，但5到10年后，這些店鋪將處于商業(yè)的關(guān)鍵節(jié)點，有著強大的輻射能力�！眱H從選址這個點上，迪卡儂既不必為沉重的店鋪租金負擔，又為未來的發(fā)展卡好了位，這種務(wù)實和前瞻的思路值得思考。 

      從商品角度看，迪卡儂的商品以自有品牌為主，有極少的其他體育用品品牌。迪卡儂一個店鋪擁有其旗下的18個品牌近60余個運動項目，5000余個產(chǎn)品系列，35000個款式的商品。

      除了國內(nèi)傳統(tǒng)的體育用品品牌的跑步、足球、籃球、戶外等大眾和基礎(chǔ)運動項目，迪卡儂還擁有自行車、輪滑、爬山、越野、水上運動、馬術(shù)、釣魚等多個其他項目的體育用品，并且每一系列商品都會按級別劃分為藍色貨品、中端貨品和高端貨品三種不同的區(qū)間和價位。一提到體育用品，就能想到種類最多、最全的迪卡儂，這就是迪卡儂想要傳遞給消費者的信息。 

      不僅如此，迪卡儂還擁有法國第二大產(chǎn)品研發(fā)中心，其每個品牌背后都有一個專業(yè)的研發(fā)團隊。迪卡儂的基地往往選在自然條件最適合該項運動的場所，如水上運動品牌Tribord的大本營就建在大西洋邊上Hendaye.在中國，迪卡儂擁有10余個生產(chǎn)分公司，300多家生產(chǎn)分包關(guān)聯(lián)企業(yè)。集科研、設(shè)計、生產(chǎn)（部分外包）、物流、銷售為一體的垂直產(chǎn)業(yè)鏈，讓迪卡儂兼有體育用品廠商和體育用品零售商的雙重角色，這也是迪卡儂的獨特模式。 

      全民健身與體驗營銷 

      2012年10月，迪卡儂集團與國家體育總局全民體育項目達成了戰(zhàn)略合作關(guān)系。與國家體育總局簽約全民健身項目后，北京6家迪卡儂商店全部“升級”為全民健身志愿服務(wù)工作站。 

      商店原來向會員顧客開放的戶外運動場，也免費向周邊社區(qū)居民開放。商場受過專業(yè)培訓的店員成了全民健身志愿者，每人每周將為市場提供兩個小時以上的志愿服務(wù)，顧客可以在購物的同時了解健身和運動知識，也可以在商場的配套場地參與運動或健身。

      另外，商店還將在每個周末安排主題活動，如春季的室內(nèi)健身大講堂，夏季的水上運動體驗，秋季的足球、籃球?qū)�抗賽，冬季的滑雪、長跑技巧指導等。這僅僅是迪卡儂全民健身項目的一個縮影。通過與體育總局的合作，迪卡儂將全民健身、體驗營銷和零售賣場融為了一體，提高了顧客的忠誠度和消費黏性。 

      目前，國內(nèi)運動裝消費市場已經(jīng)較為集中和成熟，但運動裝備、器械類的消費占比還不高，生產(chǎn)和零售也比較分散，迪卡儂的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢剛好可以借此發(fā)揮。同時，迪卡儂的46家店覆蓋了國內(nèi)21個城市，尚有不少二、三線城市可以切入。 

      產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，二、三線空白市場的潛力，務(wù)實和接地氣的營銷手段，這些正是支撐迪卡儂逆勢而上的底氣。