資生堂重新把脈中國市場 “新官”藤原的“三把火”

為了配合“在安心信賴感的氛圍中重新審視和推進(jìn)此次改革”的新策略，正在持續(xù)進(jìn)行品牌革新的日本最大化妝品公司資生堂集團(tuán)，在今年內(nèi)第二次進(jìn)行了中國區(qū)高層調(diào)整。

在最為重要的海外市場中國，資生堂近年來被老競爭對手歐美公司和快速成長的韓國公司、中國本土化妝品公司壓住了增長勢頭，今年以來資生堂中國大刀闊斧的改革，但引起一些公司內(nèi)外部震蕩，資生堂社長魚谷雅彥一度赴華“穩(wěn)定軍心”。

11月初剛上任的資生堂(中國)投資有限公司新任總經(jīng)理藤原憲太郎11月17日首次亮相并接受《第一財經(jīng)日報》記者專訪時表示：“資生堂中國的改革是必須推進(jìn)的事情，不會因為曾在中國出現(xiàn)不適應(yīng)的情況而停止，而會將之作為經(jīng)驗，加強溝通交流，繼續(xù)推進(jìn)營業(yè)體制的各方面改革來加強品牌力，以適應(yīng)中國化妝品市場變化。”

“新官”藤原的“三把火”

去年底，資生堂社長魚谷雅彥提出的“vision2020”中長期戰(zhàn)略目標(biāo)后，該公司正進(jìn)行一系列品牌革新。中國被視為資生堂集團(tuán)中最為期待的市場，并設(shè)定了2020年2000億日元(近100億人民幣)的營業(yè)目標(biāo)。

然而今年以來中國區(qū)劇烈的人事調(diào)整、組織架構(gòu)變化、薪酬體系變革等大刀破斧的改革，讓資生堂內(nèi)部員工和外部經(jīng)銷商等合作伙伴無法適應(yīng)并引起動蕩，魚谷雅彥今年10月不得不赴華“穩(wěn)軍心”，并再次調(diào)整了中國高管。

自11月1日起，在資生堂集團(tuán)工作多年，有著豐富經(jīng)營戰(zhàn)略及海外工作經(jīng)驗的藤原憲太郎和平澤伸浩，調(diào)任中國擔(dān)當(dāng)資生堂(中國)投資有限公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理一職，而兩位正式接手中國工作不到一年的原資生堂中國高管將被調(diào)回日本。

“資生堂確實是在推進(jìn)營業(yè)體制的改革過程中，出現(xiàn)了一些與中國情況不相適應(yīng)的狀況。”藤原憲太郎對記者承認(rèn)，“但是這正好也提供了更加寶貴的經(jīng)驗。中國市場現(xiàn)在發(fā)生了很多的變化，資生堂希望通過改革去適應(yīng)這樣的變化，因此改革對資生堂來說是非常有必要的，是必須要推進(jìn)的事情。”

“來到中國前，魚谷雅彥社長對我叮囑和強調(diào)，中國市場對于資生堂來說是非常重要的市場，希望能夠抓住并很好應(yīng)對中國市場消費者的變化”，在未來其接棒主導(dǎo)的資生堂中國的繼續(xù)改革過程中，他表示：“也會涉及到各個方面，最重要的一點就是需要加強溝通與交流。因為在改革過程中，資生堂要明確改革的目的、目標(biāo)與方向，要傳遞資生堂公司的品牌價值，這些并不是資生堂單方面就能夠做到的，需要獲得合作伙伴、代理商、員工等理解和認(rèn)可，才能將之傳達(dá)給消費者。

其次，現(xiàn)在市場在發(fā)生著很大的變化，希望能夠預(yù)測這一變化的趨勢，趕在變化之前為中國的消費者提供更多的產(chǎn)品、品牌。

此外，人才戰(zhàn)略方面，更了解中國市場情況的本地人才是必不可少的，他們能把資生堂品牌理念更好地傳達(dá)給中國消費者，接下來，資生堂會對公司的人事培訓(xùn)、晉升、薪酬制度做一些調(diào)整，讓人事制度變得更吸引人。

在截至9月30日的上半財年，資生堂凈銷售上漲了7.2%至4118.89億日元(約合215.91億元人民幣)，營業(yè)利潤148.88億日元(約合7.8億元人民幣)，較去年同期大幅增長36.2%。

然而在資生堂海外各大市場中，中國銷售出現(xiàn)下滑。資生堂方面表示在中國市場，集團(tuán)為準(zhǔn)備重組而主動減少分銷商訂單、避免分銷商庫存過大，在此影響下，中國區(qū)銷售額同比減少7.6%至629.31億日元(約合33億元人民幣)，占集團(tuán)總銷售的17.2%。

不過其日本國內(nèi)銷售額按年增加11.1%，達(dá)1744.71億日元(約合91.59億元人民幣)，營業(yè)利潤則較去年同期暴漲42.8%，達(dá)180.13億日元(約合9.45億元人民幣)。資生堂將日本國內(nèi)的銷售增長部分歸咎于國際買家的消費，尤其是中國消費者。

為了迎合中國游客，資生堂從今年年初已經(jīng)陸續(xù)開始在東京的銀座和大阪的心齋橋兩大重點旅游城市的最大購物中心增加專柜、中文導(dǎo)購和翻譯人員。今年10月，為了方便計劃前往日本的中國游客制定詳細(xì)的購物計劃，公司還推出了微信公眾號，不僅有產(chǎn)品、日本店鋪信息還可以分享購物清單。

新對策應(yīng)對新競爭者挑戰(zhàn)

以前資生堂主要的競爭品牌都是歐美品牌，藤原也注意到，近期韓國品牌和中國本土化妝品牌的勢頭非常猛，“這也證明了我們的發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在消費者需求也更加多樣化，所以需要不同的品牌來滿足，在這樣的一個競爭環(huán)境中，要取得競爭的勝利，首先是要強化我們的品牌力。像以前一樣，出一個新產(chǎn)品，帶動整個業(yè)績，這樣的時代已經(jīng)過去了”。

談及資生堂中國遇到的兩點挑戰(zhàn)時，藤原表示：“應(yīng)對現(xiàn)在整個市場環(huán)境的變化是品牌所需要做的變革，希望能夠組建新組織架構(gòu)和組織體系去應(yīng)對中國的市場；資生堂旗下的眾多品牌中，我們?nèi)绾胃�好地與中國市場結(jié)合，如何把不同品牌內(nèi)涵更好地傳達(dá)給中國的消費者是另一個挑戰(zhàn)�！�

有數(shù)據(jù)顯示，中國消費品市場的增速由2011~2012年的11.8%下滑至2012~2013年的7.4%，直至2013~2014年的5.4%，這一溫和增長期將快速消費品市場帶入了一種新常態(tài)中。

藤原認(rèn)為，雖然中國經(jīng)濟(jì)增速放緩，但中國市場的整個規(guī)模是非常巨大的，資生堂有更多的機會點可以去創(chuàng)造和努力。最重要的是要了解消費者真正的需求是什么，只有在清晰的認(rèn)知和了解消費者的基礎(chǔ)上，才能夠更好地為今后如何去投資而做好戰(zhàn)略準(zhǔn)備。

最近的品牌革新便是其改革戰(zhàn)略的新一步，藤原透露，從2016年1月開始，資生堂品牌將進(jìn)行一場全面的品牌革新，其產(chǎn)品、廣告視覺效果、模特、商店專柜、品牌標(biāo)志以及其他方面的宣傳設(shè)定了一系列的改革；任命國際知名的Ruba Abu-Nimah為其新一任創(chuàng)意總監(jiān)；區(qū)分開原來資生堂公司的Logo，在資生堂品牌Logo上“SHISEIDO”下加上“GINZA TOKYO”來賦予品牌新的故事(資生堂創(chuàng)始于東京銀座)。

而在藤原上一任的改革中，經(jīng)過組織重整及新部門成立后，資生堂中國的部門最高主管中，中國本土的人才由原來的30%增加到70%，這些新加入的主管大都來自國際化妝品競爭對手或者其他跨國公司。

在建立與銷售前線更緊密聯(lián)系的體制上，此前資生堂中國是以品牌為單位管理，今年9月以后，以功能和區(qū)域為導(dǎo)向進(jìn)行管理，中國分為4個大區(qū)，分設(shè)營業(yè)總監(jiān)，同時營業(yè)團(tuán)隊的人數(shù)增加20%。

此外，2015年3月，資生堂將全球總部的“中國事業(yè)部”的經(jīng)營及市場營銷職能前移至資生堂(中國)投資有限公司。這意味著，資生堂中國可以獨立地在戰(zhàn)略、企劃、市場營銷、研發(fā)等方面做決策，快速且更具針對性地解決中國本土的市場需求。

“目前，許多著名的品牌，比如Shiseido，CPB(Cle de Peau Beauté)和Ipsa，在中國地區(qū)表現(xiàn)非常好�！濒~谷雅彥在與分析師的會議上談到，并指出中國地區(qū)的電商銷售增長了4倍。

在電商方面，藤原表示，并不會把它與線下完全剝離開來，“加強在電商方面品牌和營銷的同時，也會在線下做更多的努力，線上和線下可以雙向溝通與聯(lián)動起來。同時也會分析，明確每個品牌線上、線下如何定位、如何組合�！�雙十一’，我們也取得了很好的成績”。