李寧垂直整合架構(gòu) 大刀闊斧完成最后一搏

自2012年重新回歸運(yùn)動(dòng)本質(zhì)以來(lái)，李寧先后進(jìn)行了關(guān)店、去庫(kù)存、重塑供應(yīng)鏈、渠道復(fù)興等系列戰(zhàn)略變革措施，但直至今年上半年，如安踏、匹克、361度、探路者等體育用品品牌均已實(shí)現(xiàn)盈利，李寧卻錄得虧損5.86億元人民幣。

事實(shí)上，經(jīng)過(guò)兩年多的調(diào)整，李寧把原來(lái)近萬(wàn)家的門(mén)店縮減將近一半。據(jù)李寧2014年中期業(yè)績(jī)公告顯示，李寧牌常規(guī)店、旗艦店、工廠店及折扣店的店鋪數(shù)量為5671間，與去年底相比減少244間，而在危機(jī)爆發(fā)的最高峰時(shí)李寧曾年關(guān)1200多家門(mén)店。

去年11月，曾被視為李寧變革關(guān)鍵人物的金珍君退任公司代理行政總裁一職，公司行政總裁的職務(wù)至今仍由李寧親自?huà)鞄�。而�?duì)于這次架構(gòu)調(diào)整，李寧公司創(chuàng)始人及執(zhí)行主席李寧表示，“公司未來(lái)將繼續(xù)堅(jiān)持固有的策略重點(diǎn)，加大與國(guó)家運(yùn)動(dòng)隊(duì)以及CBA職業(yè)籃球聯(lián)賽和CUBA等全國(guó)大學(xué)生高中生籃球聯(lián)賽的合作，聚焦核心運(yùn)動(dòng)品類(lèi)的業(yè)務(wù)，著力提高公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、運(yùn)營(yíng)效率以及盈利能力。”

李寧垂直整合架構(gòu)

李寧公司28日宣布，對(duì)包括籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練和運(yùn)動(dòng)生活在內(nèi)的核心品類(lèi)設(shè)立相應(yīng)事業(yè)部群組，希望事業(yè)群組成為獨(dú)立的利潤(rùn)生產(chǎn)中心，對(duì)商品規(guī)劃以及銷(xiāo)售渠道策略、消費(fèi)者溝通方案等多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行垂直一體化整合。

    在業(yè)界看來(lái)，此前張志勇、金珍君兩大李寧公司變革操盤(pán)手的離開(kāi)，暴露了該公司的人才流失問(wèn)題，也有觀點(diǎn)稱(chēng)李寧的市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制僵化，有嚴(yán)重的大公司官僚氣息。面對(duì)如此詬病，李寧公司此次在組織架構(gòu)上的動(dòng)刀顯得較為迫切。
    李寧公司的這次調(diào)整是在現(xiàn)有公司架構(gòu)的基礎(chǔ)上，“垂直整合”核心品類(lèi)事業(yè)部集群，實(shí)現(xiàn)每個(gè)核心品類(lèi)從市場(chǎng)分析、商品規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、上市規(guī)劃、銷(xiāo)售渠道策略、消費(fèi)者溝通方案等七大體系形成垂直一體化管理。事業(yè)部群組負(fù)責(zé)人向董事長(zhǎng)李寧匯報(bào)日常工作。

　　李寧公司相關(guān)負(fù)責(zé)人稱(chēng)，此前李寧公司的管理主要是“扁平化”管理模式，即以“職能”為導(dǎo)向，每個(gè)不同部門(mén)統(tǒng)管旗下產(chǎn)品。這一次調(diào)整后，則可提升核心品類(lèi)整體運(yùn)營(yíng)效率。“從組織架構(gòu)上講，品類(lèi)事業(yè)部的設(shè)立將簡(jiǎn)化內(nèi)部流程，降低業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的溝通和管理成本。”該負(fù)責(zé)人稱(chēng)。

　　李寧公司2012年7月啟動(dòng)的變革計(jì)劃，聚焦核心運(yùn)動(dòng)品類(lèi)，確立了以籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練及運(yùn)動(dòng)生活為核心的五大品類(lèi)經(jīng)營(yíng)策略。按照李寧公司此前提出的轉(zhuǎn)型“三步走”，截至去年，李寧公司應(yīng)已走完第二階段，隨后的第三階段便是用2-4年的時(shí)間著手改造業(yè)務(wù)模式，提高零售效率和投資回報(bào)率。

利于提升內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)

    據(jù)了解，這種按照品類(lèi)進(jìn)行劃分的架構(gòu)在寶潔等國(guó)際公司最為成熟，耐克、阿迪等體育用品公司也有運(yùn)用，但本土體育用品公司卻較為少見(jiàn)�！皳�(jù)我所知，安踏在籃球上的運(yùn)作現(xiàn)在已經(jīng)有點(diǎn)偏向事業(yè)部運(yùn)作的探索，但其他公司基本都沒(méi)有�！睆垜c分析認(rèn)為，由于不同品類(lèi)事業(yè)部最終共用一個(gè)渠道，因此業(yè)績(jī)較好的事業(yè)部往往會(huì)得到公司在研發(fā)推廣等方面更多的投入，從而加劇了事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)公司整體業(yè)績(jī)有較大拉動(dòng)作用。

馬崗表示，李寧的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安踏其實(shí)早已經(jīng)設(shè)立類(lèi)似的組織架構(gòu)，只是不叫品類(lèi)事業(yè)部，但是按品類(lèi)考核。李寧公司現(xiàn)在推行新的架構(gòu)，雖然遲了一點(diǎn)，但是有利于提升內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)公司有好處。新的架構(gòu)能讓產(chǎn)品市場(chǎng)化的速度更快，產(chǎn)品線的積極性更高，更加樂(lè)意和市場(chǎng)部門(mén)打成一片。

馬崗也指出，有一些弊端，李寧公司也要有所準(zhǔn)備，比如新的架構(gòu)可能導(dǎo)致相似品類(lèi)產(chǎn)品內(nèi)部同質(zhì)化。