李寧借架構(gòu)垂直化收官戰(zhàn)略調(diào)整 提高零售效率

昨日，記者從李寧公司了解到，該公司的組織架構(gòu)將做一次大手術(shù)，從之前的以“職能”為導(dǎo)向的扁平化管理轉(zhuǎn)向更聚焦“產(chǎn)品和生意”的垂直化管理，成立品類事業(yè)部集群。這次調(diào)整還被李寧看做該公司戰(zhàn)略變革調(diào)整“基本結(jié)束”的節(jié)點(diǎn)，表明李寧公司進(jìn)入發(fā)展新階段。

　　以架構(gòu)調(diào)整宣告新開始

　　李寧公司的這次調(diào)整是在現(xiàn)有公司架構(gòu)的基礎(chǔ)上，“垂直整合”核心品類事業(yè)部集群，實(shí)現(xiàn)每個核心品類從市場分析、商品規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、上市規(guī)劃、銷售渠道策略、消費(fèi)者溝通方案等七大體系形成垂直一體化管理。事業(yè)部群組負(fù)責(zé)人向董事長李寧匯報日常工作。

　　李寧公司相關(guān)負(fù)責(zé)人稱，此前李寧公司的管理主要是“扁平化”管理模式，即以“職能”為導(dǎo)向，每個不同部門統(tǒng)管旗下產(chǎn)品。這一次調(diào)整后，則可提升核心品類整體運(yùn)營效率�！皬慕M織架構(gòu)上講，品類事業(yè)部的設(shè)立將簡化內(nèi)部流程，降低業(yè)務(wù)運(yùn)營過程的溝通和管理成本�！痹撠�(fù)責(zé)人稱。

　　李寧公司2012年7月啟動的變革計(jì)劃，聚焦核心運(yùn)動品類，確立了以籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練及運(yùn)動生活為核心的五大品類經(jīng)營策略。按照李寧公司此前提出的轉(zhuǎn)型“三步走”，截至去年，李寧公司應(yīng)已走完第二階段，隨后的第三階段便是用2-4年的時間著手改造業(yè)務(wù)模式，提高零售效率和投資回報率。

　　轉(zhuǎn)戰(zhàn)小眾多元化必經(jīng)之路

　　鞋服行業(yè)獨(dú)立評論人馬崗分析稱，這種架構(gòu)上的調(diào)整對于李寧公司確有積極作用，且這種模式在體育用品行業(yè)并不鮮見�！坝械钠放屏Ω鼜�(qiáng)的公司，幾年前就已經(jīng)開始做了，這種做法使獨(dú)立部門的自主性更強(qiáng)�！绷碛杏^點(diǎn)稱，李寧公司的核心品類事業(yè)部運(yùn)營方式是目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)常用的垂直管理運(yùn)營模式。

　　以互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌韓都衣舍為例，產(chǎn)品小組制式支撐韓都衣舍，每個小組由買手、視覺人員、運(yùn)營人員組成，建立單品全流程運(yùn)營體系，擁有高度自治權(quán)，同時各小組之間按照銷售業(yè)績排名，前三名得到獎勵，后三名將打散重組。

　　業(yè)內(nèi)認(rèn)為，不管是事業(yè)部運(yùn)營、小組制運(yùn)營還是細(xì)分類目運(yùn)營，都暗含了分布式協(xié)作特征，是企業(yè)對市場由大眾化到小眾多元化改變的應(yīng)對，也是企業(yè)管理變革的一個方面。

　　調(diào)整背后的沖突管理

　　在業(yè)界看來，此前張志勇、金珍君兩大李寧公司變革操盤手的離開，暴露了該公司的人才流失問題，也有觀點(diǎn)稱李寧的市場反應(yīng)機(jī)制僵化，有嚴(yán)重的大公司官僚氣息。面對如此詬病，李寧公司此次在組織架構(gòu)上的動刀顯得較為迫切。

　　此舉得到業(yè)界肯定的同時，不乏有警示聲音。馬崗認(rèn)為，垂直化管理可能會引發(fā)公司內(nèi)各個產(chǎn)品線相互競爭�！坝行┛钍潜容^模糊的，例如鞋子外觀比較像，跑步的、籃球的、休閑的產(chǎn)品線可能會有競爭。這就需要公司整體把控�！瘪R崗表示。他另強(qiáng)調(diào)稱，對內(nèi)部動刀，其實(shí)不僅是李寧公司所稱的業(yè)務(wù)層面的發(fā)展新階段，還應(yīng)該是該公司下定決心解決其他問題的開始。

　　很顯然，該如何扭虧成了重要任務(wù)。根據(jù)李寧公司此前發(fā)布的公告，該公司將錄得的截至2014年12月31日年度權(quán)益持有人應(yīng)占虧損凈額預(yù)期不超過8.2億元，這一數(shù)字較2013年的虧損額有大幅擴(kuò)大。尤其李寧公司已經(jīng)連續(xù)多年虧損，此前在2012財年、2013財年分別虧損約19.8億元、3.9億元。