Kappa沒有“運動味” 元老離職產(chǎn)品策略搖擺

從2006年陳義紅買斷Kappa大中華區(qū)品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)的那一刻起，這個在意大利本土市場遭遇困境的品牌在中國開始大放異彩。而從2010年開始，中國動向的高速發(fā)展戛然而止，從2010年最高峰的42.6億元一路狂瀉，2013年，中國動向銷售額僅為14.1億元，2014年更是萎縮不到10億元。短短不過5年時間，這家公司已經(jīng)風光不再，到底是誰毀掉了這家公司的繁榮？

元老離職

去年12月4日，中國動向（集團）有限公司（Kappa在華母公司，以下簡稱“中國動向”）宣布，公司首席運營官（COO）、執(zhí)行董事兼執(zhí)行委員會成員秦大中先生辭任。

從2002年Kappa首次進入中國開始，陳義紅就和秦大中分別擔任北京動向體育發(fā)展有限公司（中國動向前身）的董事長和總經(jīng)理。隨后的2006年，陳義紅宣布以3000多萬美元的價格買斷Kappa在大中華區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)。

經(jīng)歷過最初的收購、令人艷羨的輝煌和極速下滑，一直以來陳、秦二人在業(yè)界都被稱為中國動向的黃金搭檔。對于此次秦大中的辭任，陳義紅表示：“秦大中先生作為中國動向的創(chuàng)始人之一，在集團創(chuàng)建、轉(zhuǎn)型、收購、融資、上市等歷史時刻，都發(fā)揮了重要作用，做出了巨大貢獻�！�

而秦大中也表示是由于個人事務原因需要花更多時間，不得不離開奮斗過12年的團隊，“深感不舍�！�

陳義紅賭贏時尚

從2006年陳義紅買斷Kappa大中華區(qū)品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)的那一刻起，這個在意大利本土市場遭遇困境的品牌在中國開始大放異彩。

現(xiàn)在看來，由于Kappa母公司Basic Net集團現(xiàn)金流狀況不佳急于出手，所以當時完成這筆收購是很合適的。但彼時的中國動向并沒有那么多資金，于是向摩根士丹利融資3000多萬美元才使得收購完成，前提是與大摩的對賭協(xié)議。

公開資料顯示，當時對賭了兩個數(shù)據(jù)，一個是2006年的公司盈利不得低于1.8億元，一個是2008年的盈利不得低于3.5億元。若業(yè)績達不到標準，大股東要向大摩轉(zhuǎn)讓20%的股份；業(yè)績?nèi)绻�超過預期，大股東將獲得大摩無償轉(zhuǎn)讓的1%股份。

最終的結(jié)果是，中國動向完勝。2006年實現(xiàn)盈利3.3億元，2008年盈利13.1億元。

這一切都源于中國動向?qū)�Kappa的重新定位，將時尚的元素融入運動品牌。陳義紅也因此被業(yè)界封為“體育時尚教父”。

對時尚的看重也讓Kappa改變了傳統(tǒng)運動品牌的營銷方式。翻看中國動向的大事記會發(fā)現(xiàn)，開始幾年Kappa更多地選擇在娛樂圈營銷而非專業(yè)的體育賽事。從贊助歌手演唱會、知名主持人的節(jié)目，到電影院的慶典，Kappa試圖通過融入這些流行前線的元素來引領(lǐng)潮流。

從后來的數(shù)據(jù)不難看出，中國動向彼時押寶時尚，選擇游走在傳統(tǒng)運動品牌之外的路子是正確的。不僅讓其贏了與大摩的對賭協(xié)議，還在不到兩年的時間內(nèi)完成上市。

從后來的數(shù)據(jù)不難看出，中國動向彼時押寶時尚，選擇游走在傳統(tǒng)運動品牌之外的路子是正確的。不僅讓其贏了與大摩的對賭協(xié)議，還在不到兩年的時間內(nèi)完成上市。

2006-2008年間，中國動向每年銷售收入實現(xiàn)了96.7%的復合增長，凈利潤復合增長111.3%。到2010年，中國動向到了最高峰，實現(xiàn)年銷售額42.6億元，盈利17.4億元。

產(chǎn)品策略搖擺 沒有運動味

與突如其來的增長一樣，下滑也來得異常迅猛。2011年，Kappa曾經(jīng)的輝煌戛然而止，是年銷售收入直降六成多，盈利僅剩9900萬元。2013年，其全年營收為14.14億元，同比下降20.2%，為歷史最低值。

　　反觀現(xiàn)在的Kappa，和風光的時候相比，產(chǎn)品并未有明顯的創(chuàng)新，定價卻向耐克、阿迪達斯看齊，這讓消費者無法買賬�！昂芏嗥放崎_創(chuàng)一個差異化的定位就很牛了，但關(guān)鍵是讓你的品牌具有長久的競爭力，品牌是需要適時的改變的。”安杰評價。

　Kappa的問題在于沒有在搶到市場份額后繼續(xù)擴張，反而被競爭對手不斷地蠶食自己的領(lǐng)地。所以，對于Kappa而言，必須在確定好品牌定位后繼續(xù)做橫向擴張，同時也要考慮功能屬性，在運動專業(yè)性上要有所突破，從中找跨界的突破。

　　此外，Kappa可以說是最沒有運動味道的品牌，但在當年，中國動向可能也是最善于“四兩撥千斤”的企業(yè)。當別的體育用品企業(yè)都在花費巨資贊助國際球星、國際運動隊時，Kappa更多地選擇在娛樂圈營銷而非專業(yè)的體育賽事。從贊助歌手演唱會、知名主持人的節(jié)目，到電影院的慶典，Kappa試圖通過融入這些流行前線的元素來引領(lǐng)潮流。

　　運動品牌的核心競爭力應該是體育元素和體育精神，并將這種精神和價值最終延伸到專業(yè)的產(chǎn)品當中，這一點上Kappa并沒有做到。