ESPRIT關店背后：偏重批發(fā) 忽視供應鏈建設

         2014年3月的一個傍晚，華燈初上，我來到位于深圳羅湖區(qū)的華潤萬象城，了解服裝零售業(yè)行情。

　　在眾多服裝品牌中，我曾一度對ESPRIT這個品牌抱有好感，但久聞它經(jīng)營不善，這次萬象城之行，便希望一探究竟，然而單單在這座購物中心尋找它的店鋪，就費了不少功夫。

　　 H&M顯眼的logo首先吸引了我的注意。這家成立于1947年的瑞典公司，如今已是世界第二大服裝零售商，自從2007年在上海開了第一家門店，截止2013年末，它在中國大陸門店數(shù)量已達到146家。很多城市的購物中心，H&M都成為吸引客流的熱門店鋪，而深圳萬象城也不例外。

　　萬象街和書城路交接的丁字路口是深圳人流最密集的地段之一，沃爾瑪、深圳書城以及附近大大小小的商鋪，帶來了源源不斷的客流，匯聚于此，H&M萬象城店就設在這里。臨街的鋪面，分為三層，約莫數(shù)百平米的樣子，負一層和一層是男裝，二層女裝及童裝，店內旋轉樓梯直接通往萬象城二層，這種帶有入口功能的設計，為H&M導入了大量顧客駐足消費。

　　相比H&M的張揚和高調，來自日本的“快時尚”品牌優(yōu)衣庫和無印良品則內斂許多。

　　優(yōu)衣庫早在2002年便進入中國市場，至今在華耕耘12年之久，但發(fā)力卻是近些年的事情，僅2013年一年，優(yōu)衣庫便開設了82家新店，接近過去11年所開設門店總量的二分之一，從而使得中國門店數(shù)量暴增至257家。優(yōu)衣庫萬象城店位于四層，延續(xù)其一貫的裝修風格，空間開闊，布局井井有條，收銀臺前排隊結賬的消費者眾多，生意并不亞于位置更好的H&M。

　　稍顯小眾的無印良品正在中國變得炙手可熱已經(jīng)是不爭的事實。2013年，進入中國8年的無印良品開張了35家店鋪，門店總數(shù)達到100家。消費能力、審美觀念日益進步的市民階層開始接受這種簡潔、內斂的日式風格，從而為其在華業(yè)績增長注入了強勁的動力。位于深圳萬象城三樓的無印良品門店便是一個縮影。排隊試衣的顧客絡繹不絕，男女老少皆有，令試衣區(qū)顯得局促不堪，不得不分派專門的店員維持秩序，看來無印良品還需要在中國開設更多門店。

　   經(jīng)過多番尋找，終于在深圳萬象城三樓一個冷清的角落，我發(fā)現(xiàn)了ESPRIT的蹤影。

　　令人失望的是，這個不足70平米的店鋪，門可羅雀，店員態(tài)度冰冷，有如上個世紀國營商店的售貨員一般倨傲，內部裝修之單板，服裝品類之稀少，款式之陳舊，幾乎與街頭外貿小店無異。

　　要知道，在世紀之交的那幾年，ESPRIT這個品牌曾一度引領大眾時尚，其當時在中國市場的受歡迎程度，毫不遜色于H&M，ZARA、優(yōu)衣庫，無印良品等“快時尚”品牌如今的火爆。

　　不禁要問，是什么原因導致了ESPRIT的跌落？而這個“領頭羊掉隊”的故事又有何啟示意義？

　　ESPRIT前身是美國舊金山的一家制衣公司，以香港遠東有限公司為采購代理商，這家公司的老板邢李源，另一個更廣為人知的身份是女星林青霞的丈夫。香港遠東公司在1980年代初開始在亞洲批發(fā)ESPRIT服裝，并在亞洲不少城市開設了零售店。1993年，該公司旗下思捷亞洲在香港上市，4年后收購ESPRIT歐洲業(yè)務，并更名為思捷環(huán)球控股有限公司”。

       1997年，思捷環(huán)球與華潤集團合資組建華潤思捷，在中國大陸開展ESPRIT品牌服裝的零售業(yè)務，第一年便取得58%的業(yè)績增長，巔峰時期一度在全國近百個城市擁有數(shù)百家直營店和加盟店。當時ESPRIT號召力之大，“任何一個購物中心招商，如果沒有它開店，別人都不會進去”。

　　十年間，缺乏競爭者的ESPRIT幸運地在中國市場賺了很多錢，但危機也在與日俱增。

　　隨著H&M，ZARA、優(yōu)衣庫等“快時尚”品牌在中國市場聲譽鵲起，ESPRIT的內部問題也暴露無遺。

　　ESPRIT可謂“成也批發(fā)，敗也批發(fā)”。批發(fā)模式具有風險小、輕資產(chǎn)的優(yōu)點，那些具備強大號召力的服裝品牌，往往無須自建渠道，依靠各級批發(fā)商即可實現(xiàn)迅速擴張。這正是ESPRIT快速崛起的關鍵。但也正是因為過于倚重批發(fā)業(yè)務，以至于忽視了供應鏈建設。

　　批發(fā)業(yè)務增加了價值鏈的中間環(huán)節(jié)，這帶來兩個直接的后果：一是部分利潤分流到批發(fā)商的口袋，從而抬高商品售價，二是阻礙了生產(chǎn)商與消費者的溝通聯(lián)系，導致生產(chǎn)商對市場缺乏敏感。這也是為何ESPRIT服裝被人詬病“價格居高不下、款式萬年不變”的原因。

　　批發(fā)業(yè)務大量存在，拉長了訂單周期。即便ESPRIT的訂貨會從一年2次，提高到一月1次，但是受制于供應鏈，每次訂貨會的提前時間長達3個月，而ZARA則不到1個月。

　　供應鏈短板使得ESPRIT無法對市場變化做出快速反應，更無力及時推出順應消費潮流的產(chǎn)品，從而導致系統(tǒng)性的滯后。據(jù)曾經(jīng)負責ESPRIT在華業(yè)務的當事人回憶，ESPRIT的供應鏈成本比韓國服裝品牌“依戀”貴30%左右，更不要說與H&M，ZARA、優(yōu)衣庫同臺競技了。

　　客戶是一切生意的源泉，也是價值鏈的起點，企業(yè)通過與客戶達成交易來獲得商業(yè)價值和經(jīng)營利潤。對待顧客的態(tài)度和理念，決定了一家企業(yè)的戰(zhàn)略、生意模式和組織文化，乃至市場表現(xiàn)。

　　企業(yè)多么貼近顧客、貼近一線、貼近市場，就多么貼近成功。這一點在競爭激烈的服裝零售業(yè)表露無遺。H&M，優(yōu)衣庫等品牌成功的關鍵，便是源自對目標客戶的精準定位，對客戶需求的敏銳捕捉和快速反應。相反，對市場變化的漠視，對客戶需求的無動于衷，最終也會被市場和顧客淘汰。從這個意義上講，無論銷售網(wǎng)絡多么發(fā)達，不過是一個連接企業(yè)與消費者，達成交易行為的通道，以為建立了看似強大的銷售網(wǎng)絡就把握住客戶端口便大錯特錯了。即便亞馬遜，如果沒有一套精準分析消費者需求的算法，其網(wǎng)絡平臺和物流系統(tǒng)也會淪為擺設。

　　令人失望的是，ESPRIT的運營方思捷環(huán)球似乎只是把中國市場當做一門可有可無的生意，而不是必爭之地。ESPRIT過去在中國市場的成功令思捷環(huán)球日益自滿，從設計師到管理層，均對中國市場、中國消費者缺乏必要的了解。ESPRIT運營總部位于德國，設計部門則設在香港�！澳切┕芾碚咴谶b遠的德國指揮中國市場”，“設計師坐在香港的辦公樓里懶洋洋地喝咖啡”，在當時負責ESPRIT在華業(yè)務的華潤創(chuàng)業(yè)高管看來，這是不敢想象的事情。

　　2009年12月，華潤集團以38.8億港元，將所持華潤思捷51%股權全數(shù)賣給合資方思捷環(huán)球。第二年，ESPRIT業(yè)務一蹶不振，思捷環(huán)球業(yè)績暴跌98%，從此陷入漫長的虧損泥潭。

　　 最新的消息是，思捷環(huán)球2014年前3月銷售額下降9.9%，過去一年，它關閉了38家大陸門店。