七匹狼“闖網(wǎng)”：日銷千元到1.2億元的電商路

2013年“雙十一”，七匹狼18000件時尚輕薄多彩羽絨服成為七匹狼的“爆款”，遭到“哄搶”的同時，也帶動了其他品類和款式的暢銷。這一天七匹狼單日銷售額達到了1.2億元，居男裝品牌類目第二位。而在2008年，七匹狼電商一天最多營收不過千元。傳統(tǒng)品牌一旦嫁接互聯(lián)網(wǎng)，是不是就會迸發(fā)出比網(wǎng)絡(luò)品牌更巨大的能量?七匹狼是一個樣本，一個探索互聯(lián)網(wǎng)渠道與互聯(lián)網(wǎng)思維的樣本。它有既定的壓力，也有意外的成功，有大膽的嘗試，也有不可觸及的理想。這五年，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生了什么?七匹狼到底做了什么?跟著i黑馬來看一下。

　　受益B2C，庫存下水道?

　　要不要做電子商務(wù)?現(xiàn)在看來這是傳統(tǒng)企業(yè)無謂的困擾。時間痛快地做出了回答，當前通過官網(wǎng)、第三方平臺來開展電商業(yè)務(wù)，已成為一個企業(yè)的標配。把產(chǎn)品拿到網(wǎng)上銷售，這是傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)最簡單的接觸。

　　七匹狼并不是電商業(yè)務(wù)先行者。2008年，金融海嘯讓國內(nèi)外需求驟減，服裝以及運動用品產(chǎn)業(yè)在急劇擴張后要重新考慮未來。這年6月，七匹狼在淘寶開辦旗艦店，正式啟動電商業(yè)務(wù)。其實七匹狼的產(chǎn)品早就在線上扎了營，此前三年，是淘寶網(wǎng)崛起的黃金期，有許多小店在銷售七匹狼男裝。店主多為七匹狼線下經(jīng)銷商或是他們的親朋，商品正是滯銷的庫存。

　　市場龐雜無序，假貨尾貨泛濫不可避免，統(tǒng)一價格和質(zhì)量都無從談起。在線上，七匹狼既有的口碑與形象并沒有產(chǎn)生相應(yīng)的銷售效果�！案偁帯毕碌钠咂ダ瞧炫灥�，一天最多營收不過千元。

　　無論線上線下，一個有序的銷售體系是渠道規(guī)�；�的先決條件。最初，七匹狼先對未授權(quán)的店鋪施壓，強迫他們關(guān)閉。但是這里是互聯(lián)網(wǎng)，開店成本低，違規(guī)成本低。適用于線下渠道的管理秩序并不適合這里，關(guān)掉一批后又再起一批。折騰一年后，七匹狼才意識到對線上商業(yè)力量，與其圍堵剿殺，不如因勢利導為我所用。

　　從2010年開始，打壓變?yōu)檎邪�。通過談判，七匹狼給規(guī)模較大的店主授權(quán)，并按照線下經(jīng)銷制度管理他們，引導他們訂期貨。例如線下店員的培訓規(guī)則變成線上客服標準，線下形象設(shè)計變成線上裝修，而線下經(jīng)銷商返點和激勵政策，也開始適用于線上。到這年年底，七匹狼有7家分銷商脫穎而出，其分銷量逐漸從微乎其微發(fā)展到50%的比重，基本能與直營店相抗衡。

　　隨后，七匹狼又完善一系列線上銷售制度：包括店面形象、經(jīng)營法則、推廣方法、品類結(jié)構(gòu)的相應(yīng)規(guī)范。然后，線上分銷商再照此標準進行改良。但換個旗幟，名義上服從并不意味著合力形成，各個網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商之間仍有利益博弈。整合過程中，在品類、價格等方面，七匹狼要求各經(jīng)銷商和而不同：遵守共同準則，培養(yǎng)各自的側(cè)重點。線上經(jīng)營模式肯定不是對線下的復制。

　　由于空間消費距離的限制，不同地區(qū)的線下店面可以有一定價格彈性，而不給其他店面帶來影響。但線上價格是透明的，一旦有分銷商使用低價款產(chǎn)品來引流，就容易傷害其他線上經(jīng)銷商的利益，讓價格體系變得混亂。

　　為此，七匹狼按照不同用戶族群，讓經(jīng)銷商們進行品類與款式的差異化區(qū)分，各自發(fā)揮自己所長，分別側(cè)重新品推廣、品類聚焦和尾貨處理等不同領(lǐng)域。比如，個別經(jīng)銷商可以將褲裝作為主營產(chǎn)品，提前享有褲裝優(yōu)先選貨、拿貨的待遇，而且它還會單獨享受公司對褲裝品類的返點，這讓分銷商也具備了成本比較優(yōu)勢。一定程度上，這些策略削弱了經(jīng)營的同質(zhì)化程度，讓七匹狼產(chǎn)品體系有了穩(wěn)定的價格空間。

　　B2C時代，七匹狼網(wǎng)絡(luò)渠道整合的最大意義，是線上經(jīng)銷商身份得到承認。他們可以自主投放廣告、購買流量、與會員互動、打擊侵權(quán)等。分銷商積極性得到提升，銷售潛力得以釋放，銷量開始攀升，七匹狼的B2C業(yè)務(wù)開始有序運行。

　　在2013年年底，七匹狼線上業(yè)務(wù)銷售額約有3.5億元，預估可占總銷售額的7%。但是七匹狼電商渠道的主要功能還是消化庫存，當時網(wǎng)店中90%的貨品是庫存。

　　點評：很多人以為互聯(lián)網(wǎng)思維就是B2C，就是做電子商務(wù)，但后者只是互聯(lián)網(wǎng)的部分內(nèi)容。B2C是一種互聯(lián)網(wǎng)作業(yè)模式，但在傳統(tǒng)服裝品牌這里仍然是庫存下水道。對七匹狼而言，電子商務(wù)是一個成本更低的庫存消化方式，它讓七匹狼省掉了大筆的工廠店投入。

淺嘗O2O，線下藏阻力

　　梳理線上秩序只是電商業(yè)務(wù)入門，如何協(xié)調(diào)線上線下的利益格局，才是考驗企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維的難題。

　　當線上分銷商之間的秩序梳理清楚之后，其銷量迅速放大，線上線下的沖突便強烈起來。線上特價和折扣十分兇猛，許多引流款產(chǎn)品的價格甚至低于線下分銷商的進貨價。在市場環(huán)境與線上“傾銷”的壓迫下，不少分銷商關(guān)掉線下實體店。另一方面，越來越多的經(jīng)銷商也涌入線上，使線上銷售也在失控。

　　在授權(quán)線下部分大經(jīng)銷商往線上發(fā)展的同時，為了保證所有線下經(jīng)銷商的利益，七匹狼在價格方面，實行線下和線上相對統(tǒng)一。

　　在品類上，線上經(jīng)銷商有更大的選擇余地：可以推網(wǎng)絡(luò)專供品，推其他不同型號;可以預售新貨，也可以賣線下庫存、也可以推限量版的產(chǎn)品。特殊之處在于，線上渠道的專供品需要引流品來吸引人氣，七匹狼就開發(fā)了對線上渠道專供品。這些專供品多為基本款，款式簡潔，少做或不做細節(jié)化處理，沒有線下品類的暗紋和暗扣，做低價引流時也不會給線下渠道帶來影響。

　　這只是規(guī)避矛盾的手段，有沒有方法使線上線下形成合力，在根本上消除兩者的利益沖突?七匹狼想做一個打通線上線下的交易平臺，對線上線下的資源進行統(tǒng)一調(diào)度。線下的產(chǎn)品、促銷信息可以在線上發(fā)布;線上分銷商的配貨，可以從線下調(diào)配。“七匹狼電商渠道的融合趨勢會越來越明顯”，七匹狼董事長周少雄的底氣正是基于線上線下的優(yōu)勢互補。

　　目前，七匹狼電商主要用幾個專用的線上中轉(zhuǎn)中心進行配貨，再搭配使用全國各大重點區(qū)域的倉庫，前提是保證相應(yīng)的線下分銷商的毛利。這個交易平臺的理想情況是，在所有倉庫之間可以調(diào)撥貨品，所有訂單就可以就地配貨，全國的倉庫都可以成為電商的分倉。

　　如果線上用戶有退貨要求，用戶可在線升級為線下渠道的VIP客戶，就近到實體店享受退換貨服務(wù)，其退換政策與線上相同。這種做法看似給線下實體店帶去麻煩，實則將線上的用戶輸送給了線下，繼而刺激線下二次銷售。

　　用戶權(quán)益在放大，體驗在提升，O2O的操作模式也在形成。以用戶為中心，線上線下無縫對接，為用戶進行無差別的服務(wù)——把渠道問題放在以用戶為中心的前提下考慮，才是互聯(lián)網(wǎng)思維下的整合。七匹狼的想法是，未來會員在線下實體店購買七匹狼商品，所積累的積分可以在線上的各個平臺使用，即所有的積分可以在所有渠道等價使用，獲得線上、線下一致的消費體驗。

　　從賣庫存到賣新品，從簡單的官網(wǎng)到各大電商平臺旗艦店，從松散的山寨網(wǎng)店到系統(tǒng)的線上供應(yīng)商體系，七匹狼整合線上線下資源，鋪就了一個全渠道的O2O體系。

　　在2013年上半年，七匹狼電子商務(wù)部門升級為獨立公司。它包含商品部、渠道部、運營部、市場部等部門，這些部門又與集團公司相應(yīng)部門專人對接。電商公司可以按照流程提出各種需求，統(tǒng)一并入公司從開發(fā)到銷售的各個流程。看似獨立而不失融合的架構(gòu)，這使七匹狼O2O業(yè)務(wù)得到自主的空間和體系的支撐。但是，電商業(yè)務(wù)仍是定位為線下零售的一個補充。

　　點評：線上、線下，都是一種購買通道。而傳統(tǒng)品牌所需要做的，正是要整合線上線下資源，以服務(wù)用戶，為其提供一致且最佳的消費體驗，從而使品牌在行業(yè)中勝出。同時，七匹狼的線下渠道中加盟店居多，暗藏了整合阻力。關(guān)閉、升級、搬遷加盟店，增加直營店比例，會是其渠道調(diào)整的必由之路。

　　慎言C2B，只是個萌芽

　　追尋B2C的本質(zhì)，是具備大規(guī)模、流水線、標準化、低成本的工業(yè)化生產(chǎn)特點，但銷售的實現(xiàn)借助了新渠道，高庫存是它與生俱來的風險。而O2O模式，則是對傳統(tǒng)行業(yè)電子商務(wù)化問題的解決，是更具整合性和立體化的銷售模式。它們屬于互聯(lián)網(wǎng)思維的范疇，是對部分商業(yè)元素進行調(diào)整的概念與工具，卻不能夠?qū)ι虡I(yè)模式帶來徹底的改變。

　　2013年7月，七匹狼為中國大運會代表隊贊助了一套定制服裝，并刻意在設(shè)計與細節(jié)上做了處理，比如在西服內(nèi)襯、男士領(lǐng)帶與女士絲巾上設(shè)計了中國元素的格紋。這次品牌公關(guān)活動并無特殊之處，唯一的亮點是引出了“定制”概念。早在2012年的中國國際時裝周，七匹狼便首次推出了“名士高級定制”業(yè)務(wù)。

　　“這是一個屬于高級定制的年代，高級定制是個性化服務(wù)，它是針對每個個體的特質(zhì)進行設(shè)計和制作的，更加注重穿著對象的貼切程度。七匹狼目前是針對名士堂名士的高級定制服務(wù)，我們未來會面向不同的消費者。”周少雄說。

　　可惜，當時周少雄只是將定制業(yè)務(wù)停留在“高檔”層面。按照他的說法，七匹狼是要把高級定制的理念貫徹到整個品牌系列當中，讓成衣系列整體提升一個形象和檔次，“用高級定制的精神和服務(wù)態(tài)度去做成衣系列”，“有利于我們在時尚的引領(lǐng)度、技術(shù)能力上有一個新的展示”。

　　這種高端定制，有別于工業(yè)化生產(chǎn)的、個性化設(shè)計甚至手工縫制的“高端定制”。雖然它也有以用戶為中心、快速反應(yīng)、平臺思維等互聯(lián)網(wǎng)特質(zhì)，卻缺少“合理性價比的消費體驗”，更缺少規(guī)�；�生長的潛力。

　　未來的定制與此不同，它會是相對大規(guī)模的定制。互聯(lián)網(wǎng)思維下的C2B定制，并不抵制工業(yè)化生產(chǎn)。相反，它一定要借力工業(yè)化生產(chǎn)來實現(xiàn)規(guī)模化定制。C2B需要企業(yè)的品牌內(nèi)涵和文化，更需要以用戶為中心的服務(wù)思維、高科技的手段和豐富的數(shù)據(jù)庫。

　　所幸，七匹狼也具備了定制生產(chǎn)的技術(shù)條件。通過3D人體測量系統(tǒng)，七匹狼可以獲得顧客的人體數(shù)據(jù)，并根據(jù)客戶的喜好進行修改，確定電子訂單后，進行服裝設(shè)計，制版，最終進行生產(chǎn)。整個過程，從獲取數(shù)據(jù)到成衣的完成需時2～3天，定制生產(chǎn)的周期大大縮短了。當前，七匹狼具備定制生產(chǎn)的技術(shù)及虛擬試衣系統(tǒng)，卻沒有C2B生產(chǎn)的模式。

　　在C2B商業(yè)模式下，整個制造業(yè)的供應(yīng)鏈也必須因為C2B而轉(zhuǎn)型。簡單而言，C2B模式是消費者根據(jù)自身需求定制產(chǎn)品和價格，或主動參與產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)和定價，產(chǎn)品、價格等彰顯消費者的個性化需求，生產(chǎn)企業(yè)進行定制化生產(chǎn)。其核心是消費者角色的變化，變?yōu)檎嬲�的決策者，企業(yè)則徹底回歸服務(wù)角色。

　　未來，可能不會有單一的巨額訂單，各種訂單戶會被各種需求切割成小批量的定制，柔性制造則會大行其道。當前，一批立足于互聯(lián)網(wǎng)的中小服裝企業(yè)正在向C2B模式演進，消費者參與的模塊化定制是其關(guān)鍵要素。個性化定制并不是完全按需生產(chǎn)。一件襯衫可以分解為領(lǐng)口、袖子、版型等幾個模塊，讓用戶按照流行樣式自主搭配、定制消費。用戶只需提供身高等體型信息，系統(tǒng)就會基于存儲的會員數(shù)據(jù)，自動生成適合用戶的產(chǎn)品數(shù)據(jù)。后端與供應(yīng)商銜接時，再把產(chǎn)品的數(shù)據(jù)發(fā)給供應(yīng)商，供應(yīng)商采用相應(yīng)的原材料即可生產(chǎn)。

　　但是，用戶需求的把握、小額訂單的海量采集、個性化商品的退貨處理，都是C2B模式的難點所在。七匹狼這種大體量的傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)，供應(yīng)鏈、管理模式、營銷模式都將面臨巨大的轉(zhuǎn)型成本。

　　回到現(xiàn)實，對于七匹狼來說，除了現(xiàn)有已采購的三維人體測量系統(tǒng)之外，要真正實現(xiàn)三維數(shù)字化，數(shù)據(jù)信息的采集和分析至關(guān)重要，這是一個漫長的系統(tǒng)工程。七匹狼的計劃是：在線下終端配備3D掃描儀，用以采集目標客戶群體的體型數(shù)據(jù)，以開發(fā)出更適合主要目標客戶群體的版型。

　　“七匹狼原來只在一個大眾群體服務(wù)，現(xiàn)在增加個性化的服務(wù)群體，這是一種業(yè)務(wù)的延伸，同時也是服務(wù)的附加價值�！痹�2012年，周少雄曾針對高端定制如此表態(tài)。應(yīng)該說七匹狼還沒有啟動C2B模式，離這一模式也很遠，不過C2B會是服裝企業(yè)“回歸大眾群體服務(wù)”的重要方式。

　　點評：C2B是許多新興服裝企業(yè)的殺手锏。七匹狼轉(zhuǎn)型路徑尚不明朗，它的革新成本太高。傳統(tǒng)企業(yè)推進C2B，第一要在戰(zhàn)略上重視C2B，有意識地逐步靠攏。第二要有與實現(xiàn)C2B相匹配的組織轉(zhuǎn)型。當C2B業(yè)務(wù)占到企業(yè)10%的銷售份額，企業(yè)能否將資源配置傾向于新業(yè)務(wù)模式，將是非常關(guān)鍵的選擇。