凡客到了危險時刻？ 官網(wǎng)正變得面目全非

      這個主打“人民時尚”的電商，正變得面目不清

　　凡客誠品的高管們發(fā)現(xiàn)，自己44歲的老板仿佛陷入了一場熱烈的“婚外戀”：他愛上了“第三方品牌”。在5月底的一次事業(yè)部負責(zé)人參加的會議上，凡客誠品的CEO、創(chuàng)始人陳年再次強調(diào)每個事業(yè)部都要加速引入外部品牌，“我們就是要引狼入室”。

　　他似乎在提醒那些擔(dān)心引入第三方品牌會傷害凡客VANCL品牌的人，不要低估了老板的決心。

　　陳年正在推動一場將徹底改變公司業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。引進外面的“第三方品牌”后，凡客誠品將從VANCL自有品牌的專賣店，變成集合了佐丹奴、KAPPA、唐獅、森馬等眾多第三方品牌的大賣場。

　　對于消費者來說，短短兩個月時間，凡客誠品的官網(wǎng)已經(jīng)變得面目全非。這些外部品牌大多是VANCL的競爭對手，但在陳年看來，更重要的是它們能為凡客誠品帶來銷量。這個初夏陳年本人也一直在外奔波。5月中旬，他在長三角拜訪服裝制造企業(yè)；6月初，他又來到珠三角游說當(dāng)?shù)仄放婆c凡客合作。

　　凡客副總裁許曉輝透露說，目前凡客的銷量中，已經(jīng)有30%來自第三方品牌。今年凡客會繼續(xù)擴大第三方品牌的引進，成為一個可以與天貓、京東等綜合電商平臺競爭的新平臺。

　　3年前，凡客曾經(jīng)定下了年銷量沖百億的目標(biāo)�；剡^頭來看，這也許是凡客6年歷史中最

　　嚴重的一次戰(zhàn)略失誤。這直接導(dǎo)致凡客在2011年出現(xiàn)近6億元的虧損、超過10億的庫存，一度倒閉傳言四起。

　　經(jīng)過2012年一整年清理庫存，這家公司終于活了下來。但是，與同樣主打平價基本款的優(yōu)衣庫相比，凡客最初的定價太低。在這一輪擴張后，由于產(chǎn)品質(zhì)量下滑、品牌受損，凡客已經(jīng)很難在短時間內(nèi)提高客單價。今年年初從凡客離職的高管劉夏甚至認為，對此陳年已經(jīng)失去了信心。

　　大多數(shù)關(guān)注凡客的消費者都能感覺到，周圍人近一年來在凡客上購物次數(shù)減少。這個直觀

　　感覺得到了一位凡客內(nèi)部人士的印證，他透露說，盡管凡客低價產(chǎn)品仍然保持了一定的銷量，但實際上從后臺數(shù)據(jù)可以看出，用戶量和用戶黏度都在持續(xù)降低。

　　現(xiàn)在，凡客最重要的是先活下去。對于2013年公司的發(fā)展，陳年在春節(jié)后與內(nèi)部50多名高層連續(xù)3天的會議中表示，必須保證全年盈利。

　　要獲得利潤，引入外部品牌顯然遠比提升VANCL品牌見效更快。

　　但這對陳年來說，同樣是一步險棋。在公司內(nèi)部，并不是所有人都認同陳年的選擇，甚至有些投資人也不認可做平臺，畢竟此前幾年里凡客在品牌建設(shè)與推廣上砸下重金，而開放平臺會打壓VANCL品牌的上升空間。一位不愿具名的凡客高管說，在他們看來，開放平臺是為了短期盈利犧牲品牌。

　　賠本也做

　　在凡客內(nèi)部人看來，為了盡快做大平臺，凡客在招商中表現(xiàn)出最大的誠意。據(jù)徐曉輝介紹，在招商對象的選擇上，并不會特別強調(diào)與VANCL的互補。他介紹說，VANCL的產(chǎn)品更偏向主打基礎(chǔ)款的優(yōu)衣庫，與之風(fēng)格迥異的韓都衣舍進來之后賣得很好，但是這并不表明凡客誠品就不會引進與VANCL相近的品牌。“如果沒有競爭，引進的就不是狼，而是羊。像優(yōu)鯊品牌的襯衫也很便宜，和我們的定位是一致的，那就較量�！眱�(yōu)鯊是一個主賣襯衫的男裝品牌，在天貓銷量達到每月60萬筆。

　　在5月底的那次會議上，陳年對下屬們說，引入第三方品牌，可以檢驗VANCL品牌的生存能力�！澳愕母偁幜Σ豢赡茉陂]門造車的情況下形成，”對于另一種可能性--在引入外部品牌后，VANCL有些品類可能無法生存，“那就是你該死�！标惸暾f。

　　與此同時，凡客也毫無保留地對第三方品牌開放流量。

　　每年“6·18”原本是京東商城的店慶活動，自京東在2011年沖到自營B2C市場首位，已演變?yōu)殡娚痰睦�行促銷節(jié)日。去年蘇寧易購、當(dāng)當(dāng)、易迅、天貓等紛紛加入價格戰(zhàn)，凡客當(dāng)時因自顧不暇而缺席。今年6月5日，凡客宣布開始創(chuàng)建以來的最大力度促銷，提前拉開了“6·18”的帷幕。

　　和凡客自有品牌一起進行大促銷的，還有旗下V+商城以及合作品牌。在凡客首頁上“6月真心大促”的版塊醒目地橫跨整個頁面，左邊為第三方品牌，右邊的百葉窗式圖片則包括VANCL與第三方品牌。

　　許曉輝介紹說，這樣的網(wǎng)頁布局，等于分給第三方品牌1/3的流量。在百度上搜索“佐丹奴”、“KAPPA”、“唐獅”等品牌名稱，搜索項第一位就是凡客誠品的入口。這意味著，凡客不僅將原來廣告營銷帶來的巨大流量分流，還在掏錢為這些品牌購買流量。

　　許曉輝透露說，接下來凡客還會有單獨的第三方品牌活動，“現(xiàn)在這個階段，完全是我們在貼補第三方品牌，主要是培養(yǎng)用戶在凡客上購買第三方品牌的習(xí)慣以及商家對這個平臺的認可。”

　　與此同時，凡客的盈利模式只是從第三方品牌的銷售額中收取5%的傭金，許曉輝承認這塊業(yè)務(wù)現(xiàn)在還賺不到錢。

　　但陳年的想法其實并不難理解。艾瑞咨詢分析師鄭麗英認為，凡客誠品作為垂直領(lǐng)域電商，產(chǎn)品范圍比較窄，只能滿足消費者一方面或者幾方面的需求，現(xiàn)在往平臺發(fā)展，不僅可以覆蓋原有客戶不同的消費需求，也可以為它帶來新客戶的增長。

　　在艾瑞咨詢發(fā)布的《2012年中國B2C網(wǎng)站交易市場規(guī)模報告》中，凡客的市場份額僅為1.2%，位于天貓、京東商城、蘇寧易購、亞馬遜中國、當(dāng)當(dāng)、國美、唯品會之后，排名第十。其中凡客是前十名中唯一的自主品牌電商，其他九家均為平臺型或渠道型電商。

　　盡管凡客愿意賠本招商，與天貓、京東商城、蘇寧易購等大平臺相比仍然不占優(yōu)勢。

　　對于供應(yīng)商來說，大平臺的優(yōu)勢是流量，以天貓為例，去年11月11日一天，就創(chuàng)下了132億元的銷售紀錄，2012年的交易額超過2000億元。而且，許多大平臺與供應(yīng)商簽有排他條款，只能入駐一家平臺。

　　同時品牌入駐大平臺的運營成本也更高。國內(nèi)最大、最成熟的電商平臺天貓，憑借壟斷地位以及淘寶商城時代積累下來的店鋪展示系統(tǒng)、信用評價體系等八大體系，向商家收取入駐費用、廣告費獲利。其他平臺的收費模式與天貓類似。而凡客到目前為止除了5%提成，不再收取任何費用。

　　在劉夏看來，電商平臺已經(jīng)幾分天下，凡客做平臺為時已晚。如果硬要與他們搶地盤，凡客誠品需要在技術(shù)、服務(wù)、推廣等方面投入大量的資源。遺憾的是，“凡客誠品本身并沒有太多的錢來燒，很難有突圍的希望�！眲⑾恼f。

　　他認為凡客只能在短期內(nèi)用外部品牌來提高銷售額，而無法真正向平臺商轉(zhuǎn)型。問題是這種急于變現(xiàn)的行為無法為凡客誠品帶來更為長遠的利益。在他看來，那些比VANCL定價高的大品牌肯定會壓低VANCL的品牌價值。

　　更重要的是，凡客此前已經(jīng)成功地把自己描繪成不跟隨，不盲目追求物質(zhì)的“人民時尚”。這一品牌有太過強烈的唯一性。而凡客現(xiàn)在做的事情好像是要用“凡客”來一統(tǒng)“森馬”、“佐丹奴”等多元品牌，其中風(fēng)險不言而喻。

　　起源唯品會

　　即使對于凡客內(nèi)部員工，陳年開放平臺的想法也來得有些突然。而大多數(shù)采訪對象認為，真正促使陳年下決心的是今年春季凡客聯(lián)手李寧推出的一次特賣活動。

　　今年4月7日18點36分，陳年在其微博上留言：“今晚11點，期待。”陳年期待的是，凡客誠品聯(lián)合李寧所做的首次特賣。2012年，李寧、匹克、安踏等運動品牌受經(jīng)濟形勢的影響積壓了大量的庫存。凡客誠品所要做的，就是幫助李寧清理庫存。

　　當(dāng)晚，凡客誠品與李寧展開了48小時的限時促銷，最低價格低至1折，最高價格打折后不超過100元。特賣效果出乎意料的好，原計劃持續(xù)48小時的活動提前30小時結(jié)束--所有商品在18小時內(nèi)成功甩單。

　　這次特賣會掀開了凡客誠品與第三方品牌合作的帷幕。兩周之后，凡客誠品特賣的第三方品牌迅速增多，時間也在拉長。除了李寧，星期六、森馬、佐丹奴等其他傳統(tǒng)品牌也加入進來，時間也變成了7天。

　　凡客誠品發(fā)起的特賣活動，其實是對唯品會商業(yè)模式的復(fù)制。唯品會是一家專門做品牌特賣的電商網(wǎng)站，去年在美股上市，隨后演繹了一場逆市反彈的“神話”。去年第四季度，唯品會凈營收2.996億美元，到了今年第一季度則實現(xiàn)凈利潤580萬美元。

　　唯品會模式得到資本市場的認可，點燃了整個電商市場迅速盈利的希望，也讓凡客誠品看到了“錢”景。

　　令人疑惑的是，這正是其旗下V+商城原來做的事。是凡客誠品于2010年下半年成立的服裝電商平臺，最初與主網(wǎng)的分工很清楚：凡客誠品是品牌，V+是渠道、第三方平臺，其SKU(產(chǎn)品品類)總數(shù)遠高于凡客誠品，最高曾達24萬種，售賣產(chǎn)品從T恤、帆布鞋到配飾、化妝品、家居用品等；從商業(yè)模式上看，前者盈利模式是產(chǎn)品差價，而后者是銷售扣點。

　　V+首席運營官崔曉琦同樣想不通，今年年初他就開放平臺后凡客誠品與V+的角色關(guān)系給陳年寫了一封郵件，希望從對方那里得到答案。

　　沒有人知道陳年當(dāng)時的反應(yīng)，但是后來他在接受媒體采訪時曾解釋說，當(dāng)初創(chuàng)立之處，他就有對VANCL品牌本身成長能力有限的擔(dān)心。經(jīng)過2012年，他開始重新反思這個問題，“沒有任何一個單一的品牌，能夠滿足3000萬用戶的所有需求�！币簿褪钦f，凡客做平臺的想法早已在陳年的計劃中，而V+的作用就是試水。

　　劉夏說，這封郵件在凡客內(nèi)部震動很大，因為很少有人敢站出來質(zhì)疑陳年。

　　伴隨著業(yè)務(wù)調(diào)整，今年4月1日，凡客也對公司的組織架構(gòu)進行了調(diào)整，剛剛重回凡客的許曉輝負責(zé)市場推廣中心及策劃中心，而品牌傳播中心、公關(guān)部、企業(yè)文化部以及新媒體推廣部則由沈威風(fēng)負責(zé)。

　　隨后便傳來凡客誠品初創(chuàng)團隊成員、高級副總裁王春煥離職的消息。王春煥是凡客誠品離職的第一個創(chuàng)業(yè)元老，曾經(jīng)負責(zé)凡客營銷及經(jīng)營工作。此前，凡客誠品已經(jīng)對組織架構(gòu)進行了兩次重大的調(diào)整。

　　一位凡客員工對此總結(jié)道，頻繁的業(yè)務(wù)調(diào)整讓凡客誠品每年至少要走一位副總裁。在許多采訪對象看來，最近幾年，每到年底就思考新方向已經(jīng)成為凡客或者說陳年的習(xí)慣。

　　有時的確會有意外收獲。2007年，凡客上海庫房被盜，負責(zé)倉儲的凡客誠品副總裁李紅義被迫離開，他拿著公司投資的10萬元創(chuàng)立了一家快遞公司，這就是后來的如風(fēng)達。如今如風(fēng)達員工有2000多人，幾百個站點覆蓋8個省23個城市。除凡客外，如風(fēng)達已經(jīng)有超過200個客戶，其中包括招商銀行、廣發(fā)銀行、中信銀行及光大銀行等固定金融客戶，已經(jīng)實現(xiàn)了收支平衡。

　　大躍進

　　在劉夏看來，凡客眼下的問題根源在于兩年前的那次大躍進。

　　2007年，陳年創(chuàng)辦凡客時，號稱要做中國的PPG，即賣男士襯衫的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌。在此之前，他的身份是文人或者說編輯，曾創(chuàng)辦過一本刊物《書評周刊》，2000年參與創(chuàng)建卓越網(wǎng)，主要負責(zé)撰寫書評。凡客很快獲得多家風(fēng)投投資，并迅速成長起來。2010年，成立只有3年的凡客銷售額達到20億元，這個數(shù)字是2009年的5倍。

　　陳年決定乘勝追擊。2010年年底，凡客管理年會前幾天，大多數(shù)管理層從自己的領(lǐng)導(dǎo)那里得知，凡客明年將有一次大躍進--陳年將2011年的業(yè)績目標(biāo)從40億提高到60億元�！拔依习逭f，讓我根據(jù)這個60億的目標(biāo)，想想明年的工作預(yù)算，主要是增加人員、資金投入等等。”劉夏說，基本上公司各個部門都做了類似的準備。

　　每年年底，凡客除了舉辦全體員工年會外，還會有一次管理年會，基本上是總監(jiān)以上級別參與。2010年年會地址定在香山附近的一個賓館。

　　但陳年在香山年會上提出，第二年的業(yè)績目標(biāo)能不能提高到100億元。結(jié)果這個令人震驚的數(shù)字得到幾乎所有人的贊同，“當(dāng)時下面群情激憤，馬上有人附和，‘對，我們就是要做到百億’，‘沒問題，我們肯定能做到百億’……”劉夏回憶說。

　　后面的發(fā)言越來越具體，“有人站起來說，‘我明年要換車，換寶馬’，大家立即說，‘好！有志氣’。接著又有人說，‘我要換勞斯萊斯’……陳年在公司里也聽不到什么實話�！眲⑾恼f。

　　接下來的2011年，凡客在百億目標(biāo)下一路狂奔。

　　這一年，凡客大舉擴張了自己的人力資源、倉儲，特別是供應(yīng)鏈。同年，凡客獲得第六輪2.3億美元的融資，在這輪融資時凡客估值達到頂峰，為50億美元。六輪融資總計4.22億美元。

　　巨額的銷售計劃被分攤到各事業(yè)部，一些員工的任務(wù)甚至是2010年的上百倍。大量的新員工涌入凡客，一進來就負責(zé)上千萬的合同。劉夏說，有一個事業(yè)部的一位總監(jiān)甚至一次性簽訂了一億元的合同，這件事由于貨品滯銷積壓在倉庫里才被發(fā)現(xiàn)。

　　“問題是總監(jiān)級別都能簽上億的合同，他本來不應(yīng)該有這樣的權(quán)限�！痹趧⑾目磥恚�凡客其實一直都有管理問題，但是那個時候在上升期所有管理問題都不是問題，都被業(yè)績的光芒掩蓋了。“公司有一個慣性，在這個過程中，管理問題就積累起來了，然后就暴露出來了�！彼�說。

　　這個總監(jiān)后來被批評、降職。除了業(yè)務(wù)權(quán)限，在劉夏看來，凡客也缺乏明確的KPI考核體系，“陳年覺得哪個部門不錯，就批一定的漲薪額度。這種談話一般都是秘密進行，然后部門負責(zé)人再拿回去分給下面的人。

　　在擴張過程中，原來的供應(yīng)商遠遠不夠，員工只能再去尋找新的供應(yīng)商，對質(zhì)量檢測的控制開始出現(xiàn)了下滑。劉夏說，這也是為什么很多消費者感覺凡客誠品質(zhì)量不如從前的原因。

　　過度擴張使得凡客2011年底庫存達到14.45億元，總虧損近6億元，而100億的銷售目標(biāo)僅完成了38億元。

　　大潰敗

　　為了提振士氣，2012年1月15日，凡客在北京國家會議中心舉行了名為“凡客盛典”的公司年會。表演嘉賓中，包括在中國人氣極高的日本AV女優(yōu)蒼井空，年會因此顯得熱鬧非凡。

　　但是，一位凡客員工回憶說，實際上當(dāng)時凡客正在大力壓縮成本，甚至在采購年會糖果時，“行政部門都嚴格按參會人頭計算過，每人只有兩三顆”。

　　早在2011年下半年，凡客的自救已經(jīng)開始，主要是調(diào)整品類結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，砍掉膨脹時期的非服裝類產(chǎn)品，并重塑公司組織架構(gòu)。

　　2011年年底，凡客已經(jīng)把原有的“新產(chǎn)品部”和“基礎(chǔ)產(chǎn)品部”劃分成五大事業(yè)部，并成立了營銷中心和生產(chǎn)中心。同時，庫房從30個減少到6個，旗下的如風(fēng)達快遞直送城市也減至6個。

　　幾個月后，陳年再次調(diào)整結(jié)構(gòu)，把剛分出來的營銷中心放回事業(yè)部。

　　這一年，凡客的管理年會范圍少見地擴大到高級經(jīng)理以上的所有管理層。出發(fā)前，參會人員接到通知，要求每人準備一個5000字的自我檢討。顯然陳年認為，2011年的問題，每個管理者都有責(zé)任。

　　第一天，先是公司的6個副總裁輪流上臺讀自己的自我批評稿，下面一幫人做反駁，指出他的反思不夠深刻、沒有觸及靈魂，有的副總在臺上哭得都說不出話來。由于多數(shù)人的強烈反對，這個批評會只搞了一天就停下來。原本計劃要開3天的會，一天半之后草草收場，副總以下的人員被通知全部解散返回公司。

　　轟轟烈烈的批評與自我批評鬧劇就此打住。艱難的2012年隨之到來，這一年，凡客重新優(yōu)化供應(yīng)鏈，并通過一個接一個的促銷活動清理庫存回籠資金。陳年也對外宣稱凡客誠品已回歸理性，將依靠時尚品牌經(jīng)營之道，用庫存周轉(zhuǎn)效率來平衡規(guī)模和利潤，注重打造品牌。

　　2012年秋天，在集中拜訪了安踏、森馬和九牧王等傳統(tǒng)服裝品牌廠商之后，陳年意識到供應(yīng)鏈效率優(yōu)化的重要。很快，凡客供應(yīng)商數(shù)量從200家砍到100家，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商集中在了杭州、廣州、北京三地，同時增加了速度快成本低的小型供應(yīng)商。

　　與此同時，為了控制成本、精兵簡政，陳年開始改革凡客臃腫混亂的管理架構(gòu)。

　　這一年凡客進行了幾輪大裁員。對于各事業(yè)部的負責(zé)人，每次裁員都是非常頭疼的事，因為人數(shù)是按比例攤派下來的，那些只有幾個人的小團隊，只能把自己的份額分給人多的部門。所以人員最多的倉儲和物流部門每次都是裁員的重點。

　　清理庫存始終是貫穿全年的關(guān)鍵詞，對于現(xiàn)金流緊張的凡客來說，這直接關(guān)乎生死存亡。

　　2012先是在12月12日，發(fā)動了名為“雙十二促銷”的瘋狂甩賣，此后又進行了近20天的“冬裝零利搶”，包括“9元搶購價”的毛衣、襯衫以及“99元搶購價”的羽絨服。大促銷效果不錯，活動期間日訂單量突破100萬單，客單價平均約200元左右，單天銷售額達2億元。而2011年這個時候，凡客的日均訂單量僅為13萬。

　　持續(xù)一年的大促銷終于將凡客積壓的庫存清空，回籠了十幾億元現(xiàn)金。

　　但這次大促銷也暴露出按比例裁員的問題。最后一輪大裁員剛剛結(jié)束，倉庫就迎來了“雙十二”，由于人手不夠?qū)е聜}庫爆倉，只能從各個部門抽調(diào)人手到倉庫幫忙，包括各部門的老大都親自出馬去干活兒，這些沒有經(jīng)驗的人員雖然幫了些忙，但也大大增加了訂單的錯單率。

　　2012年年底，凡客沒有召開管理年會，那一段時間，包括陳年在內(nèi)的所有管理層都在倉庫打包、處理訂單。這個勝利時因戰(zhàn)線過長而潰不成軍的公司，此時更是敗得一塌糊涂。

　　好在公司急需的現(xiàn)金終于有了著落�！八览锾由�，觸底反彈，2012年確實是那樣的一年�！痹S曉輝說，這一年他實際上沒有在公司，而是離開凡客去創(chuàng)辦了自己的電商服裝品牌初刻。

　　搖擺

　　凡客誠品雖然已經(jīng)度過了危險期，內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)模式問題仍然沒有解決。在這一年年底到2013年年初，陳年曾有意加強品牌商的身份。

　　1月21日，凡客時尚女裝頻道上線，這個業(yè)務(wù)的負責(zé)人初娜表示，凡客過去的學(xué)習(xí)對象是優(yōu)衣庫，以生產(chǎn)大量的基本款服裝為主，而這次女裝頻道學(xué)習(xí)的是H&M、ZARA、TOPSHOP等國際快時尚女裝品牌：設(shè)計時尚，反應(yīng)快速，多款少量，客單價也相應(yīng)提升。

　　這被外界解讀為，凡客試圖形成優(yōu)衣庫+H&M或ZARA的模式。

　　一個多月后，凡客又宣布以現(xiàn)金換股形式全資收購垂直電商品牌初刻，創(chuàng)始人許曉輝也重新回到凡客。

　　但是，陳年實際上并沒有下定決心，對于凡客未來究竟是什么這個問題，他當(dāng)時只是說：“走走看。”此時他或許已經(jīng)意識到，經(jīng)過這一輪大躍進到大潰敗，凡客品牌已經(jīng)大大受損。

　　大舉擴張時，凡客已經(jīng)顧不上“人民的時尚”以及設(shè)計理念�！�2011年我們認為自己會迅速變成一個制造企業(yè)，什么都由我們下單，什么都由我們設(shè)計，什么品類都可以做，只要貼上LOGO就能賣�！标惸攴此歼@一年時，曾對媒體說，2010年之前凡客曾有三次短暫盈利，但他放棄繼續(xù)盈利，而是讓凡客跑得更快。

　　這實際上已經(jīng)讓凡客的身份從品牌商轉(zhuǎn)為批發(fā)商，與其他平臺型電商的區(qū)別只是將采購來的產(chǎn)品貼上VANCL商標(biāo)而已。

　　當(dāng)然，陳年仍然堅稱凡客不會放棄VANCL品牌，而是從過去單一品牌電商，轉(zhuǎn)變?yōu)榫�上“百麗”。

　　香港上市公司百麗國際旗下既擁有Belle、Tata等十幾個女鞋自有品牌，同時也是一家代理商，代理耐克、阿迪達斯等多個國際品牌。同時，百麗還是一家渠道商，擁有上萬間連鎖零售店。

　　“百麗模式”是一種混合式的商業(yè)模式，表面上看，可以解決做平臺還是做品牌的爭議。實際上，凡客遠比百麗更為復(fù)雜，凡客旗下原本就擁有多品牌平臺V+，現(xiàn)在已經(jīng)變成了包括服裝、家居、食品、3C、家電等品類在內(nèi)的網(wǎng)上百貨商城。

　　凡客仍然在平臺與品牌間猶豫，沒有做出選擇。

　　營銷至死

　　品牌和平臺都不是凡客的核心優(yōu)勢，這家擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的公司最擅長的是做營銷。6月初，一家跨國營銷公司為凡客誠品講解如何做互聯(lián)網(wǎng)營銷。許曉輝說，在場的同事越聽越無聊，“他們所講的凡客全做過了�！�

　　長期以來，這家公司在營銷上傾注了太多資源。這也許與陳年本人的經(jīng)歷和興趣有關(guān)，剛剛離職的凡客誠品副總裁王春煥對他的評價是：“市場敏感度奇好，而且這還是天生的�！�

　　凡客剛開業(yè)時，陳年曾花了20萬在《讀者》上打了一期廣告。但很快，這位熟悉互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)始人就意識到網(wǎng)絡(luò)的力量。早在2008年1月，陳年摒棄了PPG慣用的電視和平面媒體路徑，開始嘗試在互聯(lián)網(wǎng)上投放點擊廣告。一個月后，凡客來自網(wǎng)絡(luò)的訂單達到50%。

　　凡客誠品曾聚集過太多的營銷人才，包括樂視網(wǎng)副總裁楊芳、已經(jīng)離職的吳聲以及許曉輝等。

　　2010年，凡客誠品的營銷能量得到集中爆發(fā)。第一輪韓寒與王珞丹代言的“凡客體”平面廣告推出后就在網(wǎng)上掀起了一場PS狂歡。之后，凡客開始緊密關(guān)注凡客體的動態(tài)，在微博、豆瓣、論壇等互動平臺分頭進行聯(lián)動，在人們對“凡客體”意猶未盡時，在北上廣深等10多個城市的戶外LED、地鐵與公交移動電視等媒介推出“我是凡客”的視頻廣告。

　　這一年凡客誠品的銷售額同比增長了300%。

　　之后，凡客誠品推出黃曉明“挺住體”、李宇春“生于1984”，直到韓寒的“春天體”，凡客誠品開始有意利用口碑營銷、病毒營銷、達人營銷等方式加強品牌的傳播度。

　　不可避免的，每一次狂歡的背后凡客誠品也付出了相應(yīng)的代價。2010年7月至2011年6月，凡客在營銷上的費用達到4.64億元，接近銷售額的20%。2011年凡客誠品的營銷費用達到5億元。

　　更重要的是，陳年強營銷的另一面弊端逐漸顯現(xiàn)出來。接近陳年的人大都認為，文人出身的他不是產(chǎn)品經(jīng)理型的創(chuàng)業(yè)者。在凡客誠品長長的學(xué)習(xí)對象名單里，確實有設(shè)計師與明星聯(lián)手設(shè)計的H&M，還有以反應(yīng)迅速聞名的Zara。關(guān)鍵的問題是，凡客誠品似乎并未從這兩家公司取得真經(jīng)，反而更像是他們最初模仿的對象PPG--成于品牌營銷，敗于產(chǎn)品質(zhì)量。

　　6月初，在接受《財經(jīng)天下》周刊采訪時，許曉輝表示自己相當(dāng)欣賞金山網(wǎng)絡(luò)CEO傅勝的“大三角”方法論，即對紅海產(chǎn)品—品牌、產(chǎn)品、渠道要用力均勻。凡客正在朝這個方向走去，問題是在犧牲了原有的品牌、產(chǎn)品后，市場也沒有給這家公司留下太多的空間來擴張自己的平臺，這個三角看來還遠遠不夠穩(wěn)固。

　　而在許多人看來，凡客的開放平臺，正在削減自己這個唯一的優(yōu)勢。凝聚了眾多營銷高手心血打造而成的“平民時尚”品牌文化，很快就會消失在全新的、大賣場式的凡客網(wǎng)站中。

（應(yīng)采訪對象要求，文中劉夏為化名）